【正文】 營 管理基金 增加 25% 價值創(chuàng)造（保險）過程 業(yè)務部門 價值創(chuàng)造過程 組織資產(chǎn) 業(yè)務影響 有利潤顧客 *系統(tǒng)風險評價與選擇 *顧客類別，所謂 *風險水平（投訴率） 風險風險、無風 要好于平均水平 險、自動系統(tǒng) 的關系過程 *為延期而開發(fā)分銷渠道 *提高分銷效率 *開發(fā)以信息技術為基礎 *銷售顧客服務， *增長市場份額 的支持系統(tǒng) 顧客測評，運行， *增加的顧客忠誠 投訴處理的手冊 *降低管理費率 和系統(tǒng) *相對聯(lián)盟銷售增加 *提供管理和分析 系統(tǒng) 風險管理 *風險評定管理和選擇 *風險管理指南 *更大的客戶忠誠 過程 *關系開展和顧客服務 *關系開展和顧客 *提高合同續(xù)簽率 服務工作程序 *更多可提供項目 *能力合作 *組合與通訊戰(zhàn)略 *降低管理費率 價值創(chuàng)造（保險）過程 業(yè)務部門 價值創(chuàng)造過程 組織資產(chǎn) 業(yè)務影響 學習過程 *自動基金轉換 *投資分析 *短期過程次數(shù) *交易過程和電話接通可 *價值開發(fā)過程 *減少費用比率 程序 *自動基金轉移服務 *增加自動基金轉移 *員工回報系統(tǒng) *業(yè)務控制的管理常 的數(shù)目 規(guī)索引 *顧客服務增加 *交易過程控制手冊 *更大的員工貢獻 *顧客中心與服務組 致力于服務 *市場參照系 *質量過程 *服務回報 第一的選擇 *管理過程的周評價 *基金管理概念 *投資行為回報 *員工項目明確第一 *有 6000專家的投資 *市場份 3 增加 部門 重視過程 *線性過程和工作 *中間存貨和假想存貨 *文書工作在假想 到重視核 規(guī)程 系統(tǒng) /工作流程系統(tǒng) 過程技術中流動 競爭力 *識別價值創(chuàng)造模式 *過程管理評價系統(tǒng) *顧客服務結構化 *從資金管理者和技術 *在線產(chǎn)品和規(guī)則集合 *公司信息技術能力評價 部門獲得知識 *銷售支持和電子組合 *等級存貨 GE的關鍵成果領域指南 盈利能力（財務方面） 市場地位（客戶方面） 生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營方面） 產(chǎn)品主導地位（內(nèi)部經(jīng)營方面） 員工發(fā)展（學習與成長） 員工態(tài)度（學習與成長） 公共責任（客戶方面） 短期與長期目標的平衡（核心目標） 盈利能力 指標承認資本投資對盈利的貢獻 指標承認人的工作和努力對盈利的貢獻 指標承認 “ 公司生存的現(xiàn)實 指標為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營決策提供服務 主要考慮 投資回報率 銷售利潤率 利潤增加 /銷售增加 市場地位 市場包括直接競爭和非直接競爭的產(chǎn)品 市場包括行業(yè)和所有國內(nèi)競爭者的銷售額 市場包括進口額和國外銷售者在國內(nèi)的競爭 市場是否包括出口額 市場是否包括壟斷銷售額 市場是否按分銷商、零售商還是最終消費者的銷售量 主要考慮 各類產(chǎn)品占以上各類市場百分比，貨幣或產(chǎn)品單位 生產(chǎn)率 各類輸出與輸入的比率關系 主要考慮 資本輸入對輸出的比例關系 人工輸入對輸出的比例關系 注意： 從指標中消除由供應商所貢獻的 生產(chǎn)率提高 產(chǎn)品主導地位 每種產(chǎn)品和競爭者產(chǎn)品相比以及與公司標準相比的結果如何 公司的研究工作應該在哪方面展開 是通用公司還是競爭對手首先引入基礎性產(chǎn)品及其后續(xù)變化 主要考慮 評估程序主要關注質量，而不是數(shù)量。由專家進行。而且保證輸入標準和輸出標準的一致性。 員工發(fā)展 每一職能對公司各方面的方案和管理原則的理解方案 保證每個員工獲得適當?shù)膷徫缓蜕w機會 提供為員工發(fā)展所開展競爭和創(chuàng)造性所需要的激勵 1）為發(fā)展員工所建議的技術 2）為培訓員工取得關鍵位置的任職資格 3）評估各部門實施員工發(fā)展方案的影響 主要考慮 員工晉升數(shù)量 /同期可晉升員工數(shù)量 各部門員工業(yè)績不變、提升和下降的比例 員工態(tài)度 利用統(tǒng)計方式：流動率、缺勤率、不滿意數(shù)量、遲到率、事故發(fā)生率等。但是，這種方式不能提供： 1）潛在原因的信息 2）指標反映在危害發(fā)生之后 3）直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責任推到人力資源部門 4）某些指標顯示的不利趨勢可能源于外部，而不是管理不善。 問卷方式衡量： 公共責任 社會的好公民、遵守法律、商業(yè)道德 股東 分銷商和小販 工廠社區(qū) 短期與長期目標平衡 對以上 7個部分的指標進行短期與長期盈利關系的分析，絕不容許短期利益影響長期利益。 案例：個人均衡計分卡（節(jié)選） 公司目標 □ 在 7年內(nèi)使公司價值翻番 □ 實現(xiàn)比資本成本高 2%的內(nèi)部報酬率 □ 以平均每年 2%的速度增加 □ 在下個 10年中將產(chǎn)量和儲備提高 20% 盈 余 公司具體目標 均衡計分指標 經(jīng)營單位具體目標 團隊 /個人目標與新舉措 1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 財 務 100 120 160 180 250 盈余（百萬美元） 100 450 200 210 225 凈現(xiàn)金流 100 85 80 75 70 間接費用 和營業(yè)費用 業(yè) 務 100 75 73 70 64 每桶生產(chǎn)成本 100 97 93 90 82 每桶開發(fā)成本 100 105 108 108 110 年度總產(chǎn)量 團隊 /個人測評指標 目 標 姓名： 單位 /部門： 最差 預算計劃 目標 優(yōu)秀 指標 權重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 得分 客戶滿意度 為每個家庭服務的次數(shù) 存款增長率 效率 初始投入資本回報率 總分： 報酬比例板 069 0 7079 2% 8089 3% 9099 4% 110109 5% 110119 6% 120129 7% 130139 9% 140+ 12%