【正文】 ，績效管理的評估大家是4分、5分，但是公司的戰(zhàn)略根本就沒有執(zhí)行，這就是他們兩個脫節(jié)了。為什么戰(zhàn)略對公司很重要？員工說戰(zhàn)略和我無關(guān)，是老總的事情。那么大家關(guān)注的就是一個短期的東西，沒有戰(zhàn)略的東西，所以這樣確實戰(zhàn)略沒有辦法執(zhí)行下去，因為他沒有這樣一個戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。為什么？管理人員是有激勵，沒錯，但是這個激勵不是和戰(zhàn)略掛鉤的，只是一些指標，我的指標如果這個指標達到了，銷售達到了怎么樣，但是這個銷售是有長期短期的，我今年有可能達到，但是我長期的戰(zhàn)略目標并沒有達到。其實，這邊說85%的高層管理人員每個月花在討論戰(zhàn)略的時間只有1個小時，其實在我接觸當中連1個小時都沒有。那么想想看，如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略員工不理解，那么怎么辦，如果所有的人都不能理解，這個東西就沒有辦法執(zhí)行下去了，這是一個很簡單的道理，如果都不知道，怎么能夠理解呢，就更不能執(zhí)行下去呢?！　∥覀冏鲞^這樣一個調(diào)查，其實70%的CEO失敗的原因并不是沒有戰(zhàn)略，是因為他沒有執(zhí)行好，你們可能看過《執(zhí)行》這本書，在我們中國賣了幾百萬本，非常的流行，我們很多的企業(yè)家和管理人員都意識到了執(zhí)行的重要性。但是，我戰(zhàn)略制定完了以后，沒有得到很好的實施，這是最大的問題；第二個問題是如何建立戰(zhàn)略中心型組織，不管你是幾百人、幾千人、幾萬人，都能夠很好的以戰(zhàn)略為中心，把戰(zhàn)略具體落實到行動，有一個動態(tài)的管理過程，當然你們也可以想象到我會用平衡計分卡的工具講到如何建立戰(zhàn)略中心型組織；接下來會講到中國企業(yè)實施平衡計分卡挑戰(zhàn)與成功因素，這也是大家非常關(guān)注的問題，如何的管理工具運用到我們中國的時候都有一個本土化的過程，如何將國外最先進的工作能夠使本土化更好的應用，結(jié)合我們中國的實際情況，也是因為平衡計分卡趨勢在我們中國有很多的誤解，誤解的過程當中很多人把它作為績效考核的工具，沒有錯，我剛剛說到，在92年的時候，平衡計分卡剛剛引進來，確實是作為一個績效考核的工具。博意門是他們在中國的分支機構(gòu)，他們在全球二十幾個國家有分支機構(gòu)，我們有75個行業(yè)實施了平衡計分卡?！　〉牵蚁胫v的是平衡計分卡本身是一個管理工具，任何的管理工具、任何的產(chǎn)品、服務(wù)，如果你不創(chuàng)新就會受到淘汰，平衡計分卡為什么能夠從92年到現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)家使用，就是因為這兩位大師從理論到實踐、從實踐到理論不斷的更新創(chuàng)新，92年提出來的時候，是作為一個績效考核的工具，卡普蘭教授有一句名言叫做沒有衡量就沒有管理。　　首先，我做一個小調(diào)查，在座沒有聽過平衡計分卡的舉手，只有兩三位沒有聽過。平衡計分卡在中國的實踐運用——戰(zhàn)略管理　　　今天很高興能夠在這里跟大家一起交流如何用平衡計分卡更好的進行戰(zhàn)略管理。我首先介紹一下平衡計分卡的來源。在衡量的過程當中，就不能只衡量財務(wù)，因為財務(wù)是滯后的，所以提出平衡計分卡這個概念，我不僅要衡量財務(wù)，我還要衡量客戶、衡量流程、衡量學習成長?！　≡谶@個過程當中，大家看到現(xiàn)在有一個新的消息，平衡計分卡已經(jīng)改名了，叫做Palladium，叫做普利達，就是主要把我們建在目前的怎么運用平衡計分卡，建立戰(zhàn)略中心型的組織擴展到企業(yè)計分卡這一塊嶄新的領(lǐng)域。但是這十幾年來在不斷的創(chuàng)新，不斷的修改，現(xiàn)在平衡計分卡是用來整體的戰(zhàn)略管理的工具。那么戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是沒有執(zhí)行好。那么愿景障礙就是只有5%的員工能理解戰(zhàn)略，甚至有的連5%都不都。為什么？他們在一起談?wù)撁總€月是有一個會議沒有錯，但是他們討論的是一些運作的事情，我們今年的銷售怎么樣，我們現(xiàn)在生產(chǎn)的怎么樣，我們怎么樣能夠單子打出去，他想到的就是一些運作的事情，就是管理人員每天就是在救火，根本就沒有想到如何聚焦，如何能夠在我眾多的競爭對手中脫穎而出，我用什么方法，什么叫戰(zhàn)略？其實，戰(zhàn)略是有所為有所不為，那么就是把我有限的資源能夠比我的戰(zhàn)略對手突出，能夠聚焦，這就是你的產(chǎn)品的聚焦、服務(wù)的聚焦、客戶的聚焦，不是所有的客戶都是我的服務(wù)客戶，管理人員談的不是這些，我每天談的就是我怎么做銷售，我怎么樣能夠把我的工作做好，花在戰(zhàn)略的時間是沒有的。所以，這些并沒有鏈接起來?！　?zhàn)略執(zhí)行不僅僅是中國的問題，是所有的企業(yè)都存在的問題。所以，這是很重要的一點?？冃гu估體系不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來設(shè)計績效評價指標的，那么有的企業(yè)績效評估出來了，只是短期的，財務(wù)怎么分析，但是并沒有長期的發(fā)展，并沒有納入長期的績效考核里面去。為什么？因為他很多考核的是他的財務(wù)成功，所以很多管理人員搞質(zhì)量的把質(zhì)量提高就可以了，搞貿(mào)易的就把貿(mào)易搞成功就行了，而不是真正想轉(zhuǎn)型，我有哪些資源，如何能夠進行轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型我要找哪些客戶，他沒有想這些，所以他的成功是短期的，沒有長期的。還有很重要的一點，沒有一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來適時的調(diào)整，我們叫動態(tài)的調(diào)整公司戰(zhàn)略的執(zhí)行?！　∑胶庥嫹挚ㄎ蚁雭斫o大家看一下，它早期的時候兩位大師從92年提出來的時候，就說不能只看財務(wù)，為什么不能只看財務(wù)呢？因為它會關(guān)注的只是短期的，不是長期的。如果說我的客戶滿意了，我的知名度提高了，我的市場份額高了，我的財務(wù)就一定上來了，這里有一個邏輯關(guān)系?，F(xiàn)在我的流程也好，這邊有一個因果關(guān)系，這邊還有一個因果關(guān)系，把這幾塊歸納成學習與成長。所以，組織資本是最為重要的。多是什么意思呢？有的企業(yè)說，創(chuàng)新對我們企業(yè)來說太重要了，我不可以把它做成第五個緯度，我有5個緯度，而不是4個緯度，可以，你可以把它特別來說，注重創(chuàng)新，沒有問題。現(xiàn)在他就發(fā)現(xiàn)力不從心了，因為他的競爭對手很多，他就看到他的銷售額一開始在第一，他一直在前面，那么他的銷售壓力就很大，因為競爭對手很多，都在后面追著，那么下面一直都在看銷售指標，那么下面就一塌糊涂，為了能夠把產(chǎn)品數(shù)字收入看得好一點，他們很多產(chǎn)品其實是積壓在分銷商那里，根本沒有賣出去，流程上根本就每年理順?！　∑胶庥嫹挚ㄓ兴膫€平衡，如果你們聽我講完之后就一定能夠找出四個平衡?！　〉诙€是結(jié)果和驅(qū)動的平衡。財務(wù)是股東是外部，客戶是外部，但是流程還有學習成長肯定是內(nèi)部的。他們在愿意用的過程當中，發(fā)現(xiàn)當你的戰(zhàn)略不一樣，這張平衡計分卡就不一樣了。那么我的學習與成長都很重要，但是我最關(guān)注的是我們員工的研發(fā)的能力、創(chuàng)新的能力，我們組織的文化應該是一個什么靈活的創(chuàng)新的文化。　　但是，他們在工作的過程當中又發(fā)現(xiàn)了一個問題，什么問題呢？大家就發(fā)現(xiàn)平衡計分卡它是一種衡量的卡，不是一個體系。不能把平衡計分卡只看成一張卡，一個指標體系。我們在跟公司合作的過程當中，我們碰到三種情況，我們在給企業(yè)做咨詢的時候，是有三個戰(zhàn)略，那么像首鋼，他的戰(zhàn)略寫的非常好，不管是部門戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略，都寫的非常好；另外一種是另外的一種公司，就是他的戰(zhàn)略可能是在老板的腦子里面，他可能有空的時候?qū)懸粚?，但是不是寫的很系統(tǒng)，這是一種；第三種是完全沒有戰(zhàn)略，不知道我聚焦什么。第一點，我們是說戰(zhàn)略中心組織的5大原則，這個是已經(jīng)被我們的全球組織來使用，我們在實施的過程當中我們一定要運用這幾條原則。那么你想想看，看你的競爭對手用什么指標你就用什么指標，這你還有什么區(qū)分的優(yōu)勢？他的指標是這樣，你也一樣，這是絕對不好的做法。　　第四個就是要把戰(zhàn)略作為每個員工的工作，最終藥粉節(jié)到每一個人，如果你不分解到每一個人，你還是停留在墻上，還是落實不下去的，所以要跟激勵機制掛鉤起來。　　那么第一個就是描繪戰(zhàn)略圖，那么主要是將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行缺失的這一塊彌補一下?？蛻舻慕嵌纫彩莾煞矫?，市場的表現(xiàn)，我的市場占有率怎么樣，客戶表現(xiàn)怎么樣，客戶獲取，客戶的保留等等?！　∥椰F(xiàn)在給大家看一個具體的例子。在這種情況下，他請我們?nèi)?，他說現(xiàn)在是一個整合的過程，首先戰(zhàn)略目標是什么，首先是品牌的整合，然后是資源的整合，然后是產(chǎn)能的整合，產(chǎn)能是降低，這樣才能達到我們不僅是要國內(nèi)對標，而且還要達到國際的能力，內(nèi)容帶國際上對標。所以這邊我聚焦的是產(chǎn)品，這邊我聚焦的是客戶，我要提高目標客戶的市場占有率，并不是說我這些主品牌肯定是有一些客戶忽略掉了。所以，這邊第一個我要開拓目標市場，剛才不是說我們要聚焦嘛，市場占有率是一個結(jié)果，但是流程上要注重開拓目標市場的流程，這邊要動態(tài)優(yōu)化經(jīng)銷商的機構(gòu)，這個經(jīng)銷商的機構(gòu)要不斷的優(yōu)化，有的經(jīng)銷商做好了就提拔上來，不好的就要淘汰下去，所以這是一個動態(tài)的流程。這邊的整合是最大的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)略的關(guān)鍵，采購就可以整合了，以前采購是各個事業(yè)部自己去才就，這樣你的成本就高了，這是一個戰(zhàn)略真核?！　∪肆Y本要做些什么呢？第一要提高勞動生產(chǎn)率，剛才講了勞動生產(chǎn)率就是收入除以員工數(shù)，如果你買了大量的公司，沒有整合好，那么勞動生產(chǎn)率肯定是低的，如果整合好了勞動生產(chǎn)率就高了。信息資本很重要，因為他地方分散，很多的客戶、很多的廠家，我怎么來及時的了解信息，那么精細化的管理就是要拿到數(shù)據(jù)，精細到我們每一個單元的管理，要能夠知道他們的動態(tài)是什么，所以我們要建立戰(zhàn)略管理的決策系統(tǒng)，這也是從IT方面談的，我等一下告訴你們IT方面可以用什么特點這一言。這邊還講到運用國際化的最佳時間，就是比如說把平衡計分卡引進來。第二個是衡量指標，指標既然是可以衡量的，就是可以量化的，剛才講到不能量化就一定沒有管理。所以，行動是很的，你要求建幾個指標很容易。這是行動方案的另外一個目標，回到我們剛才那個案例，他的一個目標是提高產(chǎn)能利用率，其中一個方法去衡量就是用一個財務(wù)指標，就是產(chǎn)能利用率衡量出來了，管理過程怎么管理呢？我們設(shè)立一個過程的指標，叫做銷售預測準確率，那么如果我淡季的時候可以生產(chǎn)一些旺季的時候要銷售的產(chǎn)品，這樣我就可以把產(chǎn)能更好的利用了?！　∷哉f平衡計分卡不是一個簡單的卡，是一個管理的體系，變革的體系，因為你要達到這些目標，達到戰(zhàn)略，你公司內(nèi)就要進行變革，要有行動方案，這樣做了以后，他就是這樣一張卡，最終是這樣的。如果你跟戰(zhàn)略不相關(guān)，你就達不到你的戰(zhàn)略方向。平衡計分卡的設(shè)置是這樣的，我們是自上而下的規(guī)劃，一個是自下而上的執(zhí)行，但是大家要注意到，在分解的過程當中，我們一定要強調(diào)，我從集團分解到部門也好，集團的人和部門的人都要參與，這是集團的一個過程