【正文】 ，績(jī)效管理的評(píng)估大家是4分、5分，但是公司的戰(zhàn)略根本就沒(méi)有執(zhí)行，這就是他們兩個(gè)脫節(jié)了。為什么戰(zhàn)略對(duì)公司很重要？員工說(shuō)戰(zhàn)略和我無(wú)關(guān)，是老總的事情。那么大家關(guān)注的就是一個(gè)短期的東西，沒(méi)有戰(zhàn)略的東西，所以這樣確實(shí)戰(zhàn)略沒(méi)有辦法執(zhí)行下去，因?yàn)樗麤](méi)有這樣一個(gè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。為什么？管理人員是有激勵(lì)，沒(méi)錯(cuò)，但是這個(gè)激勵(lì)不是和戰(zhàn)略?huà)煦^的，只是一些指標(biāo)，我的指標(biāo)如果這個(gè)指標(biāo)達(dá)到了，銷(xiāo)售達(dá)到了怎么樣，但是這個(gè)銷(xiāo)售是有長(zhǎng)期短期的，我今年有可能達(dá)到，但是我長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒(méi)有達(dá)到。其實(shí)，這邊說(shuō)85%的高層管理人員每個(gè)月花在討論戰(zhàn)略的時(shí)間只有1個(gè)小時(shí)，其實(shí)在我接觸當(dāng)中連1個(gè)小時(shí)都沒(méi)有。那么想想看，如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略員工不理解，那么怎么辦，如果所有的人都不能理解，這個(gè)東西就沒(méi)有辦法執(zhí)行下去了，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，如果都不知道，怎么能夠理解呢，就更不能執(zhí)行下去呢?！　∥覀冏鲞^(guò)這樣一個(gè)調(diào)查，其實(shí)70%的CEO失敗的原因并不是沒(méi)有戰(zhàn)略，是因?yàn)樗麤](méi)有執(zhí)行好，你們可能看過(guò)《執(zhí)行》這本書(shū)，在我們中國(guó)賣(mài)了幾百萬(wàn)本，非常的流行，我們很多的企業(yè)家和管理人員都意識(shí)到了執(zhí)行的重要性。但是，我戰(zhàn)略制定完了以后，沒(méi)有得到很好的實(shí)施，這是最大的問(wèn)題；第二個(gè)問(wèn)題是如何建立戰(zhàn)略中心型組織，不管你是幾百人、幾千人、幾萬(wàn)人，都能夠很好的以戰(zhàn)略為中心，把戰(zhàn)略具體落實(shí)到行動(dòng)，有一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，當(dāng)然你們也可以想象到我會(huì)用平衡計(jì)分卡的工具講到如何建立戰(zhàn)略中心型組織；接下來(lái)會(huì)講到中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡挑戰(zhàn)與成功因素，這也是大家非常關(guān)注的問(wèn)題，如何的管理工具運(yùn)用到我們中國(guó)的時(shí)候都有一個(gè)本土化的過(guò)程，如何將國(guó)外最先進(jìn)的工作能夠使本土化更好的應(yīng)用，結(jié)合我們中國(guó)的實(shí)際情況，也是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡趨勢(shì)在我們中國(guó)有很多的誤解，誤解的過(guò)程當(dāng)中很多人把它作為績(jī)效考核的工具，沒(méi)有錯(cuò)，我剛剛說(shuō)到，在92年的時(shí)候，平衡計(jì)分卡剛剛引進(jìn)來(lái)，確實(shí)是作為一個(gè)績(jī)效考核的工具。博意門(mén)是他們?cè)谥袊?guó)的分支機(jī)構(gòu)，他們?cè)谌蚨畮讉€(gè)國(guó)家有分支機(jī)構(gòu)，我們有75個(gè)行業(yè)實(shí)施了平衡計(jì)分卡?！　〉牵蚁胫v的是平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)管理工具，任何的管理工具、任何的產(chǎn)品、服務(wù)，如果你不創(chuàng)新就會(huì)受到淘汰，平衡計(jì)分卡為什么能夠從92年到現(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)家使用，就是因?yàn)檫@兩位大師從理論到實(shí)踐、從實(shí)踐到理論不斷的更新創(chuàng)新，92年提出來(lái)的時(shí)候，是作為一個(gè)績(jī)效考核的工具，卡普蘭教授有一句名言叫做沒(méi)有衡量就沒(méi)有管理?！　∈紫龋易鲆粋€(gè)小調(diào)查，在座沒(méi)有聽(tīng)過(guò)平衡計(jì)分卡的舉手，只有兩三位沒(méi)有聽(tīng)過(guò)。平衡計(jì)分卡在中國(guó)的實(shí)踐運(yùn)用——戰(zhàn)略管理　　　今天很高興能夠在這里跟大家一起交流如何用平衡計(jì)分卡更好的進(jìn)行戰(zhàn)略管理。我首先介紹一下平衡計(jì)分卡的來(lái)源。在衡量的過(guò)程當(dāng)中，就不能只衡量財(cái)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)是滯后的，所以提出平衡計(jì)分卡這個(gè)概念，我不僅要衡量財(cái)務(wù)，我還要衡量客戶(hù)、衡量流程、衡量學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。　　在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，大家看到現(xiàn)在有一個(gè)新的消息，平衡計(jì)分卡已經(jīng)改名了，叫做Palladium，叫做普利達(dá)，就是主要把我們建在目前的怎么運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立戰(zhàn)略中心型的組織擴(kuò)展到企業(yè)計(jì)分卡這一塊嶄新的領(lǐng)域。但是這十幾年來(lái)在不斷的創(chuàng)新，不斷的修改，現(xiàn)在平衡計(jì)分卡是用來(lái)整體的戰(zhàn)略管理的工具。那么戰(zhàn)略以失敗告終最常見(jiàn)的原因是沒(méi)有執(zhí)行好。那么愿景障礙就是只有5%的員工能理解戰(zhàn)略，甚至有的連5%都不都。為什么？他們?cè)谝黄鹫務(wù)撁總€(gè)月是有一個(gè)會(huì)議沒(méi)有錯(cuò)，但是他們討論的是一些運(yùn)作的事情，我們今年的銷(xiāo)售怎么樣，我們現(xiàn)在生產(chǎn)的怎么樣，我們?cè)趺礃幽軌騿巫哟虺鋈ィ氲降木褪且恍┻\(yùn)作的事情，就是管理人員每天就是在救火，根本就沒(méi)有想到如何聚焦，如何能夠在我眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，我用什么方法，什么叫戰(zhàn)略？其實(shí)，戰(zhàn)略是有所為有所不為，那么就是把我有限的資源能夠比我的戰(zhàn)略對(duì)手突出，能夠聚焦，這就是你的產(chǎn)品的聚焦、服務(wù)的聚焦、客戶(hù)的聚焦，不是所有的客戶(hù)都是我的服務(wù)客戶(hù)，管理人員談的不是這些，我每天談的就是我怎么做銷(xiāo)售，我怎么樣能夠把我的工作做好，花在戰(zhàn)略的時(shí)間是沒(méi)有的。所以，這些并沒(méi)有鏈接起來(lái)?！　?zhàn)略執(zhí)行不僅僅是中國(guó)的問(wèn)題，是所有的企業(yè)都存在的問(wèn)題。所以，這是很重要的一點(diǎn)?？?jī)效評(píng)估體系不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的，那么有的企業(yè)績(jī)效評(píng)估出來(lái)了，只是短期的，財(cái)務(wù)怎么分析，但是并沒(méi)有長(zhǎng)期的發(fā)展，并沒(méi)有納入長(zhǎng)期的績(jī)效考核里面去。為什么？因?yàn)樗芏嗫己说氖撬呢?cái)務(wù)成功，所以很多管理人員搞質(zhì)量的把質(zhì)量提高就可以了，搞貿(mào)易的就把貿(mào)易搞成功就行了，而不是真正想轉(zhuǎn)型，我有哪些資源，如何能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型我要找哪些客戶(hù)，他沒(méi)有想這些，所以他的成功是短期的，沒(méi)有長(zhǎng)期的。還有很重要的一點(diǎn)，沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)適時(shí)的調(diào)整，我們叫動(dòng)態(tài)的調(diào)整公司戰(zhàn)略的執(zhí)行?！　∑胶庥?jì)分卡我想來(lái)給大家看一下，它早期的時(shí)候兩位大師從92年提出來(lái)的時(shí)候，就說(shuō)不能只看財(cái)務(wù)，為什么不能只看財(cái)務(wù)呢？因?yàn)樗鼤?huì)關(guān)注的只是短期的，不是長(zhǎng)期的。如果說(shuō)我的客戶(hù)滿(mǎn)意了，我的知名度提高了，我的市場(chǎng)份額高了，我的財(cái)務(wù)就一定上來(lái)了，這里有一個(gè)邏輯關(guān)系?，F(xiàn)在我的流程也好，這邊有一個(gè)因果關(guān)系，這邊還有一個(gè)因果關(guān)系，把這幾塊歸納成學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。所以，組織資本是最為重要的。多是什么意思呢？有的企業(yè)說(shuō)，創(chuàng)新對(duì)我們企業(yè)來(lái)說(shuō)太重要了，我不可以把它做成第五個(gè)緯度，我有5個(gè)緯度，而不是4個(gè)緯度，可以，你可以把它特別來(lái)說(shuō)，注重創(chuàng)新，沒(méi)有問(wèn)題?，F(xiàn)在他就發(fā)現(xiàn)力不從心了，因?yàn)樗母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，他就看到他的銷(xiāo)售額一開(kāi)始在第一，他一直在前面，那么他的銷(xiāo)售壓力就很大，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，都在后面追著，那么下面一直都在看銷(xiāo)售指標(biāo)，那么下面就一塌糊涂，為了能夠把產(chǎn)品數(shù)字收入看得好一點(diǎn)，他們很多產(chǎn)品其實(shí)是積壓在分銷(xiāo)商那里，根本沒(méi)有賣(mài)出去，流程上根本就每年理順。　　平衡計(jì)分卡有四個(gè)平衡，如果你們聽(tīng)我講完之后就一定能夠找出四個(gè)平衡?！　〉诙€(gè)是結(jié)果和驅(qū)動(dòng)的平衡。財(cái)務(wù)是股東是外部，客戶(hù)是外部，但是流程還有學(xué)習(xí)成長(zhǎng)肯定是內(nèi)部的。他們?cè)谠敢庥玫倪^(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)你的戰(zhàn)略不一樣，這張平衡計(jì)分卡就不一樣了。那么我的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)都很重要，但是我最關(guān)注的是我們員工的研發(fā)的能力、創(chuàng)新的能力，我們組織的文化應(yīng)該是一個(gè)什么靈活的創(chuàng)新的文化?！　〉?，他們?cè)诠ぷ鞯倪^(guò)程當(dāng)中又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，什么問(wèn)題呢？大家就發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡它是一種衡量的卡，不是一個(gè)體系。不能把平衡計(jì)分卡只看成一張卡，一個(gè)指標(biāo)體系。我們?cè)诟竞献鞯倪^(guò)程當(dāng)中，我們碰到三種情況，我們?cè)诮o企業(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候，是有三個(gè)戰(zhàn)略，那么像首鋼，他的戰(zhàn)略寫(xiě)的非常好，不管是部門(mén)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略，都寫(xiě)的非常好；另外一種是另外的一種公司，就是他的戰(zhàn)略可能是在老板的腦子里面，他可能有空的時(shí)候?qū)懸粚?xiě)，但是不是寫(xiě)的很系統(tǒng)，這是一種；第三種是完全沒(méi)有戰(zhàn)略，不知道我聚焦什么。第一點(diǎn)，我們是說(shuō)戰(zhàn)略中心組織的5大原則，這個(gè)是已經(jīng)被我們的全球組織來(lái)使用，我們?cè)趯?shí)施的過(guò)程當(dāng)中我們一定要運(yùn)用這幾條原則。那么你想想看，看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用什么指標(biāo)你就用什么指標(biāo)，這你還有什么區(qū)分的優(yōu)勢(shì)？他的指標(biāo)是這樣，你也一樣，這是絕對(duì)不好的做法。　　第四個(gè)就是要把戰(zhàn)略作為每個(gè)員工的工作，最終藥粉節(jié)到每一個(gè)人，如果你不分解到每一個(gè)人，你還是停留在墻上，還是落實(shí)不下去的，所以要跟激勵(lì)機(jī)制掛鉤起來(lái)。　　那么第一個(gè)就是描繪戰(zhàn)略圖，那么主要是將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行缺失的這一塊彌補(bǔ)一下?？蛻?hù)的角度也是兩方面，市場(chǎng)的表現(xiàn)，我的市場(chǎng)占有率怎么樣，客戶(hù)表現(xiàn)怎么樣，客戶(hù)獲取，客戶(hù)的保留等等?！　∥椰F(xiàn)在給大家看一個(gè)具體的例子。在這種情況下，他請(qǐng)我們?nèi)ィf(shuō)現(xiàn)在是一個(gè)整合的過(guò)程，首先戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，首先是品牌的整合，然后是資源的整合，然后是產(chǎn)能的整合，產(chǎn)能是降低，這樣才能達(dá)到我們不僅是要國(guó)內(nèi)對(duì)標(biāo)，而且還要達(dá)到國(guó)際的能力，內(nèi)容帶國(guó)際上對(duì)標(biāo)。所以這邊我聚焦的是產(chǎn)品，這邊我聚焦的是客戶(hù)，我要提高目標(biāo)客戶(hù)的市場(chǎng)占有率，并不是說(shuō)我這些主品牌肯定是有一些客戶(hù)忽略掉了。所以，這邊第一個(gè)我要開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)，剛才不是說(shuō)我們要聚焦嘛，市場(chǎng)占有率是一個(gè)結(jié)果，但是流程上要注重開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)的流程，這邊要?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商的機(jī)構(gòu)，這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的機(jī)構(gòu)要不斷的優(yōu)化，有的經(jīng)銷(xiāo)商做好了就提拔上來(lái)，不好的就要淘汰下去，所以這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流程。這邊的整合是最大的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)略的關(guān)鍵，采購(gòu)就可以整合了，以前采購(gòu)是各個(gè)事業(yè)部自己去才就，這樣你的成本就高了，這是一個(gè)戰(zhàn)略真核?！　∪肆Y本要做些什么呢？第一要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，剛才講了勞動(dòng)生產(chǎn)率就是收入除以員工數(shù)，如果你買(mǎi)了大量的公司，沒(méi)有整合好，那么勞動(dòng)生產(chǎn)率肯定是低的，如果整合好了勞動(dòng)生產(chǎn)率就高了。信息資本很重要，因?yàn)樗胤椒稚?，很多的客?hù)、很多的廠(chǎng)家，我怎么來(lái)及時(shí)的了解信息，那么精細(xì)化的管理就是要拿到數(shù)據(jù)，精細(xì)到我們每一個(gè)單元的管理，要能夠知道他們的動(dòng)態(tài)是什么，所以我們要建立戰(zhàn)略管理的決策系統(tǒng)，這也是從IT方面談的，我等一下告訴你們IT方面可以用什么特點(diǎn)這一言。這邊還講到運(yùn)用國(guó)際化的最佳時(shí)間，就是比如說(shuō)把平衡計(jì)分卡引進(jìn)來(lái)。第二個(gè)是衡量指標(biāo)，指標(biāo)既然是可以衡量的，就是可以量化的，剛才講到不能量化就一定沒(méi)有管理。所以，行動(dòng)是很的，你要求建幾個(gè)指標(biāo)很容易。這是行動(dòng)方案的另外一個(gè)目標(biāo)，回到我們剛才那個(gè)案例，他的一個(gè)目標(biāo)是提高產(chǎn)能利用率，其中一個(gè)方法去衡量就是用一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，就是產(chǎn)能利用率衡量出來(lái)了，管理過(guò)程怎么管理呢？我們?cè)O(shè)立一個(gè)過(guò)程的指標(biāo)，叫做銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，那么如果我淡季的時(shí)候可以生產(chǎn)一些旺季的時(shí)候要銷(xiāo)售的產(chǎn)品，這樣我就可以把產(chǎn)能更好的利用了?！　∷哉f(shuō)平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡(jiǎn)單的卡，是一個(gè)管理的體系，變革的體系，因?yàn)槟阋_(dá)到這些目標(biāo)，達(dá)到戰(zhàn)略，你公司內(nèi)就要進(jìn)行變革，要有行動(dòng)方案，這樣做了以后，他就是這樣一張卡，最終是這樣的。如果你跟戰(zhàn)略不相關(guān)，你就達(dá)不到你的戰(zhàn)略方向。平衡計(jì)分卡的設(shè)置是這樣的，我們是自上而下的規(guī)劃，一個(gè)是自下而上的執(zhí)行，但是大家要注意到，在分解的過(guò)程當(dāng)中，我們一定要強(qiáng)調(diào)，我從集團(tuán)分解到部門(mén)也好，集團(tuán)的人和部門(mén)的人都要參與，這是集團(tuán)的一個(gè)過(guò)程