【正文】 PI必須經過分解后才可以分配到相應部門成為部門級KPI。另外，有些部門如辦公室、財務部等，很少能夠直接承接企業(yè)級KPI，這些部門的KPI更多的是來自于其部門職責。從平級部門角度看，由于平衡計分卡強調從流程的角度設計指標，把流程鏈接到相關部門，因此要達到預定流程績效目標，需要對流程進行分析并將流程績效指標分解到其他相關部門，并同時考慮到其他相關部門的要求。通過對利益相關者的關注，因此可以從四個方面獲得部門級KPI：。（2）部門KPI指標體系的確定。對部門指標體系的來源進行分析后，可以采取以下步驟確定部門級KPI。首先分解企業(yè)級指標體系，初步獲得部門指標體系；然后分析部門內部利益相關者關注點，通過流程分析以及部門需求分析，確定部門指標的補充指標；另外對部門職能進行分析，推導部門職能指標；最后將分解得到的部門基本、指標體系與職能推導指標對比，補充并最終確定部門指標體系。與企業(yè)層面的評價指標和分解指標一樣，評價指標是納入部門平衡計分卡指標。主要用于對部門主管人員的考核；分解指標則是在部門內部員工之間進行分解的指標。界定部門層面的考核指標和分解指標，依賴于對部門層面指標體系內部各個指標之間邏輯關系的澄清。一般來說，部門層面考核指標應當盡量選擇那些與部門策略重點相關的滯后/結果性指標和部分重要的領先/驅動性指標。在部門關鍵績效指標分解到具體崗位之前，要組織下屬進行討論。討論的目的是：一方面使下屬了解部門關鍵績效指標與組織級關鍵績效指標之間的關系，并了解其重點，使下屬對部門關鍵績效指標有正確的認識；另一方面使下屬搞清楚采用什么措施，采用什么手段，采用什么運作方式，采用什么戰(zhàn)術才能完成部門的關鍵績效指標。通過討論是每個下屬員工開闊思路，明確方法，懂得如何才能完成部門關鍵績效指標。這一步非常重要。明確員工的職責后，根據下屬的崗位職責，將部門關鍵績效指標分解到各個崗位，明確說明崗位的具體績效指標，同時還要說明崗位之間的橫向的關聯性。下屬經與部門主管協商后，每人可以針對每一績效指標擬定具體詳細的工作計劃，包括下列內容和事項：（1）工作方法；（2）進行步驟；（3）達成的績效指標；（4）工作重點；（5）開始與完成時限；（6）工作實際負責任或執(zhí)行人；（7）領導對下屬的授權事項。表4—2 績效考核——工作計劃表崗位名稱崗位編號姓名績效期限視角關鍵績效指標（KPI）衡量標準計算方法權重數據來源備注財務客戶內部業(yè)務流程學習與成長本人簽字：___年___月___日在計劃實施過程中，上級要及時有效的檢察監(jiān)督，并根據內外情況的變化，做出合理的調整。為了計劃有效的實施，企業(yè)應建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題都能夠及時解決。如何將平衡計分卡從一種理念性的管理工具轉化為企業(yè)具有可操作性的業(yè)績評價工具，需要解決兩個關鍵問題：一是評價指標體系的設計，二是不同指標的權重確定。前者是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種描述，設計的合理與否將直接影響戰(zhàn)略的實施情況；后者則充分體現了平衡計分卡的資源再配置功能，指標權重的大小是為實現該指標而分配企業(yè)資源多少的重要依據。上文我們已經初建了一個關鍵績效指標體系，現在要解決的是賦予不同指標各自的權重。傳統上，平衡計分卡中各指標權重的確定大都采用專家打分法，該方法通過聘請相關專家對指定的一組指標分別給出隸屬度的估計值，并經過多次反饋，最終確定各指標的權重。這種方法的缺點是受主觀因素影響較大，專家往往會出現循環(huán)判斷的情況，效率和效果都差強人意。本文運用了層次分析法來對平衡計分卡的各個指標進行權重設計，旨在將專家定性的群體決策轉變?yōu)榫哂休^強科學性的定量決策，修正專家打分法的主觀缺陷，為指標權重的確定提供科學依據。具體設計步驟如下：績效目標A企業(yè)級B1部門級B2崗位級B3財務C1經營C2內部流程C3學習成長C4目的層基準層方案層圖43 績效指標層次分析圖（1）分析績效指標各要素直接的關系，建立如上圖所示的層次結構（2）對于同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性要進行比較，構造兩兩比較判斷矩陣，并進行一致性檢驗。（3）由判斷矩陣計算被比較要素對于該準則的相對權重。（4）計算各層次要素對系統母的的合成權重，并對各備選方案排序。由于這一小節(jié)內容繁多，在下面的內容中，筆者將其獨立成一節(jié)介紹。 民營企業(yè)應用平衡計分卡的績效評價體系。制定績效計劃首先要進行職位評估，明確職位說明書。在進行公司指標體系分解時，需要有一個指標分解的依據，而這種依據就是部門使命與職能對公司指標體系的驅動力。通過組織機構的澄清進行部門的驅動力判斷，有效地把部門能驅動的指標分解到部門，同樣在進行部門指標體系分解，設計員工考核指標時，職位的使命與職責是判斷任職人員對部門指標驅動力的重要參考依據，只有明晰職位職責才能夠設計出真正屬于該職位員工的考核指標。同時為了確保各級平衡記分卡目標的實現，在設計績效計劃時，需要根據在職人員和職位任職標準在知識、經驗、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個人的學習發(fā)展計劃，確保全員都有充足的能力去適應和支持 BSC 的實施。因此，明確職位說明書為績效目標和績效指標的確定提供了重要依據。 通未通過行為規(guī)范考核質量管理體系考核等級員工考核檔案考核結果使用人力資源部確認實施考核審批考核評定考核調整考核最終決定績效反饋年終評獎記錄檔案公布考核方案實施結果人力資源部執(zhí)行績效考核目標考核特殊考核匯總考核結果輔助考核體系審核目標責任書考核月度計劃考核申報考核項目召開評審會制定考核方案報人力資源部統計匯總分析 圖44 績效考核實施流程圖運用平衡計分卡建立起來的績效指標體系主要用于企業(yè)、部門、員工個人三個層級，根據績效考核的內容和方式主要設置目標考核、輔助考核、特殊考核和綜合素質測評。目標考核主要為月度工作計劃考核、目標責任書考核，是績效考核 BSC中的KPI。輔助考核包括行為規(guī)范考核、質量管理體系審核，輔助考核采取只扣不獎原則，屬于績效考核 BSC中的CPI。特殊考核對應中小企業(yè)對特殊事件的獎懲，是對績效考核的補充。綜合素質測評（使用測評軟件）即360176。測評，綜合素質測評報告僅作為績效反饋的輸入，不作為績效獎懲的依據?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的溝通過程，通過上級和員工以共同合作的方式達成目標協議來保證完成?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線，認清目標，加強各級員工的參與感，使績效考核更具操作性。在明確績效管理的參與者后，成立績效管理委員會，建立并完善績效管理相關制度、流程。通過思想動員、知識培訓、一對一面談等，開展全過程行之有效的績效輔導，在各層管理人員全心投入的同時，贏得一般員工的理解和認同，確?？冃Ч芾淼娜鎸嵤? 實施績效考核 。部門年度績效考核采取簽訂年度目標責任書的形式，每年年初由企業(yè)領導人與各部門負責人簽訂。部門年度績效管理內容突出了安全生產目標、資產經營/工作質量目標，并在年度目標責任書中予以明確。根據年度目標責任書進行 KPI 和 CPI 指標分解，并按具體項目的相對重要性分設子權重（子權重之和為 100%）。指標的歸口管理部門負責制定相應的指標考核細則，明確各項指標的定義和評分標準等。每年12月20日至次年1月10日組織實施部門年度績效考核。根據指標實際完成情況，對應評分標準予以扣減，扣完為止。各指標加權得分即為部門年度目標責任書考核得分，部門年度績效考核得分=部門年度目標責任書考核得分Q1+部門年度工作計劃考核得分Q2＋質量管理體系考核得分Q3177。特殊考核得分。（QQQ3 為各項考核所設權重)。部門月度績效考核，采取月度工作計劃考核的形式。各部門依據本企業(yè)的戰(zhàn)略目標、年度經營管理目標、部門的工作目標，層層分解，確定部門月度工作目標，并形成月度工作計劃。月度工作計劃必須根據“月工作計劃表”及填表說明逐項明確編制。月工作計劃的具體內容包括：年度經營管理目標分解到每月的具體指標，本部門 KPI、CPI 指標，本月未完成需移交至下月的工作內容，其他部門需配合的事項等。在月度工作計劃的制定中，我們引入平衡記分卡，根據中小企業(yè)特點以及具體實際，我們從財務角度、內部角度、客戶角度、學習與成長方面對月度工作目標進行分解。將工作計劃內容分解為定性目標和定量目標，定量目標主要由財務指標、技經指標、結果指標組成。定性目標是對工作任務的描述在無法量化時要做到結果可驗證。每項工作內容按相對重要性分設子權重（子權重之和為100%）工作任務描述財務指標補充說明定量目標定性目標結果指標月度工作計劃年度目標戰(zhàn)略目標經營指標圖45 月度工作計劃指標分解圖各計劃執(zhí)行部門于每月 28 日之前編制下月工作計