【正文】 理的所耗時間從每季度不足1天增加到了6天。（2）執(zhí)行成本較高。導入平衡計分卡需要企業(yè)全體成員參加，要求每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，這樣的過程不但復雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內看到實施效果，因而企業(yè)要付出較大代價。有時還需聘請專門顧問來協(xié)助實施，以免閉門造車。而且當組織戰(zhàn)略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。此時負面影響也隨之而來，因為保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施需要企業(yè)花費大量的時間和資源予以保證。3. 某些指標缺乏統(tǒng)計上的可靠性運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些項目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，而即使衡量出來通常又會產生過多的績效衡量指標。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比想象的更難。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰(zhàn)略目標。如顧客滿意度的非財務性數(shù)據(jù)調查往往只有很少的答卷人和提出很少的問題。這些評價標準的統(tǒng)計可靠性一般都較差，從而削弱了經理們識別優(yōu)秀業(yè)績或預測未來財務業(yè)績的能力。解決的辦法一是靠管理人員的直覺，二是對領先和落后的財務業(yè)績指標進行分析，通過分析所獲得的“因果關系業(yè)務模式”幫助確定哪些評價標準會預示未來的財務業(yè)績。4. 爭議的不可避免性由于業(yè)績評價標準的選擇對員工們的工作和工資會產生重大影響，所以不論評價標準多么恰當，爭議總是不可避免的。這在我國企業(yè)中表現(xiàn)得可能尤為明顯。我國不少企業(yè)的員工的思想觀念還較為陳舊，對新事物尤其是涉及自身利益的東西都有一個接受過程。因此，實施平衡計分卡要求企業(yè)在盡量設計好評價標準的同時，做好大量的傳播、教育、溝通等細致工作，在最大程度上減少爭議的發(fā)生。（五）結論通過以上分析可以看出，導入平衡記分卡并不是一種業(yè)績評價系統(tǒng)簡單地改變，而是企業(yè)整體管理水平的提高。因而，實施平衡計分卡對企業(yè)各個方面都有一定的要求。筆者認為，隨著我國市場經濟的不斷完善和企業(yè)改革的不斷深化，我國現(xiàn)階段已經有一部分企業(yè)基本具備了應用平衡計分卡的條件。這些企業(yè)的共同特征是擁有明晰的長遠戰(zhàn)略目標和較為完善的管理體系，并且領導層具有極強的勇于變革的魄力和決心，員工也樂于接受變革和挑戰(zhàn)，因此這些企業(yè)可以在不斷完善實施條件的同時，結合本企業(yè)的實際情況并借鑒相關行業(yè)中類似企業(yè)通用的成功經驗來引進平衡記分卡。另一方面，我們還應看到，由于我國畢竟還是發(fā)展中國家，市場經濟還有諸多不完善之處，不少企業(yè)還存在著這樣那樣的問題，這些都會直接或間接影響到平衡計分卡的導入。如果在條件不具備的情況下，僅僅因為平衡計分卡是成功的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理體系卻無視企業(yè)自身實際就盲目地引進，反而會適得其反。因此，不具備實施條件的企業(yè)應先完善其條件，待條件成熟后再導入平衡計分卡。而那些條件還不太成熟但已經有了一定基礎的企業(yè)可以在不斷完善實施條件的基礎上循序漸進地引進平衡計分卡。比如，管理基礎較差的企業(yè)可以首先加強預算管理，預算管理盡管側重財務方面，但總歸比單純的財務指標評價進了一步；有的管理基礎較好的企業(yè)也可以逐漸引進非財務指標，擴大評價的范圍和增加評價的手段。五、我國企業(yè)應用平衡計分卡的幾點建議（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要制定不同的競爭戰(zhàn)略，進而設定不同的目標。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。各單位應當設計出各有特點的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術和文化相符?！雹?[美] .[M]. 綜合計分卡， 北京：新華出版社，實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結合才能充分發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經開發(fā)完成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的行業(yè)背景和戰(zhàn)略任務，他們所面臨的競爭環(huán)境不同，客戶和市場份額也不同，而且他們的技術水平也不盡相同，而這些因素可能會對實施平衡計分卡起著決定性的作用，所以他們各自平衡計分卡四個層面的衡量指標也不盡相同；即使他們有著相同的戰(zhàn)略目標也可能采取不同的績效指標來衡量；另外不同公司的績效指標之間的相關性也不同；相同的績效指標也會因產業(yè)不同而導致作用不同?？傊?，每個企業(yè)都應結合自己的實際情況開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡指標體系，如果盲目地模仿或抄襲其他公司已經開發(fā)好的評估手段，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)經營業(yè)績的正確評價。（二）樹立業(yè)績評價指標體系應隨企業(yè)環(huán)境變化而變化的觀念企業(yè)所處的經濟環(huán)境無時無刻不在變化，隨著經濟環(huán)境的變化，如果原有業(yè)績評價體系的存在基礎發(fā)生了改變，而業(yè)績評價體系沒有變，那么企業(yè)的業(yè)績將無法得到正確的評價，甚至會對業(yè)績評價起反作用。例如，許多公司已經從以控制為導向的、職能分工的等級組織，轉向快速的、水平的、以團隊為基礎的組織策略，在這些公司中，傳統(tǒng)的業(yè)績評價不僅不能支持新團隊，反面會削弱他們。實際上，傳統(tǒng)業(yè)績評價體系常常加劇多功能團隊與各職能部門之間的沖突。這一點提示我們在客觀經濟環(huán)境變化的時候，企業(yè)應經常性地結合各種環(huán)境因素對業(yè)績評價體系進行重新審視，檢查它是否仍然符合客觀經濟環(huán)境、符合提高企業(yè)經營業(yè)績的要求，從而創(chuàng)建一種持續(xù)改善機制。此外，由于企業(yè)處于生命周期的不同階段，在不同階段其評價標準也會有所不同，所以業(yè)績評價應與企業(yè)的發(fā)展階段同步，以正確反映企業(yè)客觀的經營業(yè)績。可見，借鑒平衡記分卡不僅是掌握一種具體的方法，還應當包括從觀念上對該業(yè)績評價方法的重新的審視，形成一種新的理念，結合我們的各種環(huán)境因素，建立適應信息時代的業(yè)績評價體系。（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構建如前所述，平衡計分卡的編制和實施涉及大量的績效指標，是一個較為復雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)。而與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應用。在當今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標。結果各種測評指標太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經理們無所適從，而一個構建完善的信息系統(tǒng)則能使經理們關注最為關鍵的幾個測評指標?？梢姡畔⑾到y(tǒng)在幫助公司高層管理者分析總體性測評指標方面發(fā)揮著極其重要的作用。因此，我國企業(yè)在應用平衡計分卡時，應根據(jù)平衡計分測評體系的具體情況及其對信息的具體要求構建符合自身實際的信息系統(tǒng)，如可以制訂信息覆蓋比率，用于衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力；對信息系統(tǒng)的靈敏度包括對反應時間、周期、成本反饋進行評估等，同時還要注意從外部獲得恰當?shù)男畔ⅲ瑥亩剐畔⑾到y(tǒng)不但可以為管理人員提供持續(xù)不斷的有效信息，還能幫助管理人員將信息與制定決策系統(tǒng)地結合起來。（四）正確對待實施成本和獲得收益之間的關系前已述及，實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至會出現(xiàn)企業(yè)的短期財務成果減少。更為嚴重的是，利潤的增長往往會滯后很多時間，使投入與產出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個時間差，這可能是6個月，也可能是1年，或更長的時間。而且導入平衡計分卡需要企業(yè)全體成員參加，有時還需聘請專門顧問來協(xié)助實施，以防止閉門造車。同時，保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施也需要企業(yè)花費大量的時間和資源。這樣的過程不但復雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內看到實施效果，如果沒有強烈的改革動機和堅定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。因此，企業(yè)不應局限于眼前利益，而應以長遠的眼光來實施平衡計分卡。關鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量投資，在可以預見的將來，是可以從財務指標中收回的。不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。（五）實施應與激勵制度相結合公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，以達到改善公司的經營戰(zhàn)略思想的目的。這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現(xiàn)平衡計分卡中的目標有機聯(lián)系起來。因為激勵制度是一個強有力的杠桿，所以將薪酬、激勵和績效考核體系相掛鉤時必須十分慎重，特別是針對非經理階層的員工更是如此。員工薪酬機制的變化常常會給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)或有關工會條款。而且，員工必須感覺到該業(yè)績評價體系是公平的，考核也是準確的。因此，要避免對那些員工無法控制的結果，或者那些要么由于失誤、要么由于機會的改變而導致的結果，進行懲罰或獎勵。同時，還應注意處理好同一級別的指標體系如何與業(yè)績評價掛鉤和如何度量下一層次的指標對上一層次指標的貢獻等問題。最終，使平衡計分卡提供一個與中高級管理層以及其他員工激勵體系相結合的合理的、可度量的基準點，使企業(yè)在短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關者之間形成合適的平衡。參 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