平衡計(jì)分卡bsc在企業(yè)績(jī)效考核管理工作中的具體應(yīng)用-資料下載頁(yè)
2025-04-08 22:49本頁(yè)面
【正文】 升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。四、平衡計(jì)分卡實(shí)施條件和企業(yè)特征平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，依賴于企業(yè)的管理水平、信息化程度，員工素質(zhì)水平等。所以，平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)有一定的實(shí)施條件。（一）管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。（二）信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法，針對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。（三）員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。（四）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理分解。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中期作合理的調(diào)整與修正。依據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部特性和實(shí)施條件，在有以下特征的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡，能提高成功率和有效性。（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念，對(duì)戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實(shí)施都較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這為平衡計(jì)分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。（二）競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)中，實(shí)施平衡計(jì)分卡，有助于實(shí)施的決心與力度的加強(qiáng)，并有利于提高企業(yè)的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供了暢通的渠道。在平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，這要求企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實(shí)施過(guò)程員工所遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)反饋到高層，并得到解決。（四）成本管理水平高（使用作業(yè)成本法）的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的管理得到突破。五、平衡計(jì)分卡有待進(jìn)一步實(shí)踐和完善平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)全新的公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。從已實(shí)行該系統(tǒng)的美國(guó)公司來(lái)看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評(píng)價(jià)。像美孚公司美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)與煉油分公司，自1994年起，從公司到公司內(nèi)部各有關(guān)專(zhuān)業(yè)公司和服務(wù)部門(mén)，再到員工個(gè)人，都全面地實(shí)行平衡計(jì)分卡，有效地推動(dòng)了全公司及其各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。但就總體來(lái)說(shuō)，在美國(guó)，推行平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)系統(tǒng)的公司還只是一小部分，并且實(shí)行的時(shí)間也不算長(zhǎng)，這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)還處于實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，還需要在更廣泛和較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。有些問(wèn)題仍需要探索和研究。例如，平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，與原有的公司日常業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)是何關(guān)系，它們之間有無(wú)重疊和矛盾的地方。對(duì)平衡計(jì)分卡中的一些目標(biāo)、指標(biāo)，究竟應(yīng)如何進(jìn)行具體評(píng)價(jià)和考核，特別是對(duì)那些像客戶忠誠(chéng)和滿意程度、員工滿意程度之類(lèi)的指標(biāo)，如何進(jìn)行定量評(píng)價(jià)。一個(gè)公司里，從公司到各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、再到員工個(gè)人上下之間、各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、員工個(gè)人左右之間，在制訂平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，如何協(xié)調(diào)和保持它們之間的平衡、統(tǒng)一的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)的評(píng)定如何同獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的問(wèn)題等等。所有這些都有待作進(jìn)一步探討和解決。平衡計(jì)分卡在西方企業(yè)組織中的應(yīng)用已經(jīng)取得了很大的成功?？芍袊?guó)企業(yè)與西方企業(yè)在戰(zhàn)略意識(shí)、組織結(jié)構(gòu)、管理體制、企業(yè)文化等都存在較大的差異，所以要想根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，修正出一套符合中國(guó)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，還有很長(zhǎng)的路要走。
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