【正文】 作用不同。甚至有的時候都不一定需要從全部四個維度來制定平衡計分卡。它四個維度的設定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責任的不同定權重的。總之，每個企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，走自己的路，如果盲目地模仿或照搬其他公司的平衡計分卡，則不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)的績效管理。在確定CSF和KPI時，首先是要確保它們與組織目標的一致性，其次是要保證CSF和KPI對目標實現(xiàn)的保證性。在確定CSF時，每個目標下必須用一個結果CSF指標和兩個以下CSF衡量指標，為確保時間和費用，每個CSF開發(fā)的KPI不要超過三個，CSF要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。在設計KPI時，KPI定義應該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率（每月、每季或每年），KPI在實踐中要能衡量，指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷，要與報酬緊密聯(lián)系起到激勵作用?！皯?zhàn)略地圖”在確定平衡計分卡結果與趨動因素間關系的問題上，如果僅從4個維度去訂立關鍵成功因素是遠遠不夠的，因為這四者之間各子因素未必會有必然的因果聯(lián)系，這樣的計分卡對于企業(yè)來說是意義不大?，F(xiàn)在的一個解決方法就是尋找各個因素之間的邏輯關聯(lián)性或者說是“鏈條關系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。每個企業(yè)都應有適合自己的、獨特的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖要能確保各關鍵因素與關鍵指標之間有清晰的因果邏輯關系，戰(zhàn)略地圖的制定應盡可能貼近企業(yè)的實際經營與管理狀況，切忌閉門造車。前面已經提到，平衡計分卡的建立涉及大量的關鍵績效指標的取得和分析，這需要企業(yè)具有高效的信息系統(tǒng)，此外，有效的信息系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效：公司、部門和個人，讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適當調整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標。而目前大部分企業(yè)信息化程度卻不是很高，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應有作用還會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。所以企業(yè)必須切實提高信息管理的能力。 平衡計分卡的四個維度是彼此連接的，要提高財務維度首先要改善其他三個維度，要改善就要有投入，所以建立平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。而且效益的產生往往滯后很多時間，這使得投入與產出、成本與效益之間存在一個時間差，這可能需要一段時間甚至更長的時間。因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降的情況。在這個時候企業(yè)一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量資金，在可以預見的時間內，可以從財務指標中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使每個員工都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡計分卡的建立過程中一定要有制度去維護，有流程去保證其有效運行，平衡計分卡的指標一定要量化，在量化指標的過程中，應遵循分解公司戰(zhàn)略目標、制定部門目標或業(yè)務單位目標、設定個人目標這樣的程序，有的指標如客戶滿意度方面的指標可以邀請客戶參加一同制定，有的指標需要告訴內部各部門共同協(xié)商制定。在考核方面，平衡計分卡特別關注公司的長期目標，因此，至少要在半個年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標達成。對于員工的個人考核，還是應嚴格按照崗位說明書規(guī)定的職責，確立KPI以保證其工作正常運行。參考文獻：鉆石是大自然送給人類的瑰寶，裝點人類，美化生活。如果把企業(yè)的優(yōu)秀人才比作鉆石，企業(yè)無疑是希望他的鉆石越多越好。正如大自然中鉆石和石墨共同存在，相互依存一樣，企業(yè)中鉆石型人才和石墨型人才也是共同存在，相互依存，并且在一定情況下，石墨型人才可以轉化為鉆石型人才，這種轉變的力量來源于企業(yè)人才管理模式的設計和實施。 基于此，南京藍鯨咨詢有限公司總結多年人力資源管理咨詢經驗，總結了“鉆石人才結構”（DTPC，Diamond Talented Person39。s Construction）管理模型（圖1），從薪酬管理、績效管理、崗位管理、培訓和發(fā)展、合同管理等多個角度探索有效的企業(yè)人才管理模式，讓企業(yè)中的鉆石型人才充分發(fā)揮潛力，石墨型人才迅速轉變成鉆石型人才，高純度石墨型人才能夠人盡其用。鉆石型薪酬結構是“鉆石人才結構”（DTPC）的重要內容之一。鉆石型薪酬結構在確保員工薪酬的保健功能的基礎上，重點關注薪酬對鉆石型人才的激勵作用，鼓勵員工向鉆石型人才轉變。鉆石型薪酬結構由基本工資（A）、月績效工資(B)、年中獎金(C)、年末獎金（D）、股權（E）、紅利（F）組成（圖1）?！』竟べY（A）由崗位、技能、年功（工齡）等因素決定。崗位因素工資根據(jù)崗位對企業(yè)的重要性和貢獻率確定。基本工資數(shù)額穩(wěn)定，按月發(fā)放。這部分薪酬具有很強的保健作用，它賦予員工安全感和企業(yè)自豪感。基本工資按崗位等級設計成由低到高逐級增加的臺階，以增強基本工資的激勵作用。技能因素工資根據(jù)員工的技能狀況和應聘崗位需要的技能條件確定。員工的崗位等級越高，技能等級越高，基本工資就越高，從而鼓勵員工提高技能，向高崗位等級晉升，不斷提升自己，自我超越，實現(xiàn)石墨型人才向鉆石型人才的轉變。藍鯨咨詢在設計中除管理崗位等級外還設有技術崗位等級、營銷崗位等級等其他專業(yè)等級，為員工提供多種發(fā)展通道，避免企業(yè)出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象。月績效工資（B）由員工月績效考核結果決定。月績效工資數(shù)額具有一定浮動性。所有企業(yè)中80%以上的員工可以得到月績效工資。月績效工資標準按崗位等級從低到高逐級增加。崗位等級高，預計所得的績效工資就高。同時，績效工資有一定的浮動范圍，任職人員績效越好，績效工資越高，以激勵員工努力提升績效。績效工資的差距要大于基本工資的差距，加大對績效優(yōu)秀的鉆石型人才的激勵力度。如果企業(yè)適合季度考核，也可將月績效工資定義為季度績效工資。員工對企業(yè)的貢獻同樣遵循20/80原則，20%的員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的利潤，這20%的員工就是企業(yè)的鉆石。為了充分調動鉆石型人才的積極性，發(fā)揮他們的潛力，需要特別強化對20%員工的激勵。設立年中獎金是藍鯨咨詢探索的解決之道。對2030%績效突出的員工發(fā)放年中獎金。前提是企業(yè)所完成的業(yè)績達到規(guī)定發(fā)放年中度獎金的標準。每個崗位等級都有規(guī)定的年中獎金標準。年中獎金標準根據(jù)按崗位等級從低到高逐級增加。獎優(yōu)既是對優(yōu)秀人才所作貢獻的回報，保持他們的工作熱情，也是對其他員工的鞭策，在企業(yè)中形成讓“石墨”轉化成“鉆石”的動力和氛圍。年末獎金（D）是很多企業(yè)按照慣例都會發(fā)放的。企業(yè)根據(jù)年末各項業(yè)績指標的完成情況決定年末獎金額。經過年度績效考核，完成的業(yè)績達到規(guī)定的發(fā)放年末獎金的標準時，發(fā)放年末獎金，每年數(shù)額不穩(wěn)定。企業(yè)效益越好，員工的績效越好，年末獎金越高。年末獎金標準根據(jù)按崗位等級從低到高逐級增加。年末獎金在普及發(fā)放的基礎上，通過數(shù)額的差距，強調了對鉆石型人才的激勵，兼顧薪酬的保健作用和激勵作用。股權（E），針對中高層經理人和關鍵專業(yè)人才的長期激勵方案。每年末，為業(yè)績優(yōu)秀的中高層經理和關鍵專業(yè)人才發(fā)放股權，一方面是讓企業(yè)的鉆石型人才與企業(yè)建立長期的利益和情感聯(lián)盟，另一方面讓其他員工感受到企業(yè)對人才的關注，看到自己在企業(yè)的發(fā)展前景，對全體員工都具有較好的激勵作用。紅利（F）是分配股權后基于企業(yè)收益帶來的收入，不計入員工的薪酬總額?！般@石人才結構”讓薪酬發(fā)揮保健作用的同時，最大限度地挖掘薪酬的激勵作用，讓員工的付出在薪酬上得到合理回報，同時鼓勵員工注重個人成長，不斷提升績效，成為企業(yè)的鉆石。當然，獲得以上激勵效果的重要前提是公平。沒有公平合理的操作過程，無論多美的鉆石也會被埋沒。26 / 26