策略性績效管理與平衡計分卡-資料下載頁
2025-04-07 22:02本頁面
【正文】 滿足大部份期望(Meets most expectations or Minimum performance)、滿足期望(Meets expectations)、遠(yuǎn)超過期望(Far exceeds expectations)。組織績效的三個績效衡量水準(zhǔn)，須于年初于績效獎金辦法中明列出來；至于個人績效目標(biāo)，則是于年初目標(biāo)設(shè)定時，由主管與部屬依據(jù)年度策略目標(biāo)共同討論決定?？冃И劷鹩嬎愕姆绞?(Award calculation)同樣地，績效獎金計算的公式也須于年初于績效獎金辦法中明列出來?？冃И劷鹩嬎愕墓娇蓞⒖枷卤恚?目標(biāo)項目 minimum基數(shù)target基數(shù)maximum基數(shù)~1~獲利目標(biāo)80%~90%100%110%~120% 成長目標(biāo)80%~90%100%110%~120%費用控制目標(biāo)10%0%10%舉例而言，假若某家公司對獲利目標(biāo)的獎金計算設(shè)定如下： 目標(biāo)項目minimum基數(shù)target基數(shù)maximum 基數(shù) 1獲利目標(biāo)80%100%120%結(jié)果當(dāng)年公司獲利結(jié)果僅達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)的80%，那么該項目標(biāo)的獎金基數(shù)(Payout factor)；反之，若達(dá)預(yù)設(shè)目標(biāo)的120%。若是結(jié)果介于其間，有的公司采比例計算，有的公司則采固定基數(shù)計算，視各公司不同狀況與需要而異。獎金發(fā)放前題與最低門坎（Threshold level of performance for payout）好的獎金辦法設(shè)定，不僅要激勵個人追求高績效表現(xiàn)，同時要顧及團(tuán)隊整體績效；換言之，當(dāng)公司績效良好時，每位員工可共享經(jīng)營成果，但當(dāng)公司經(jīng)營不善時，每位員工則應(yīng)有同舟共濟(jì)的精神以共度難關(guān)。此外，為確保每位員工貢獻(xiàn)度，不能有吃大鍋飯的心態(tài)，對于績效不佳的員工，則不能共享成果以示懲誡?；谏鲜鲈瓌t，當(dāng)公司組織績效目標(biāo)(如獲利目標(biāo)與成長目標(biāo))未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)(Minimum performance)時，通常會停發(fā)當(dāng)年度績效獎金；當(dāng)公司組織績效目標(biāo)達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)時，則依據(jù)實際組織目標(biāo)與個人目標(biāo)達(dá)成度予以計算獎金基數(shù)；但若個人績效未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)時，即使組織績效達(dá)到，該個人亦不能領(lǐng)取獎金。預(yù)定獎金發(fā)放的多寡（Size of incentive awards）獎金來源通常有二種方式，一種是以全公司的利潤來提撥，即以全公司的年度損益計算后的結(jié)果，不管是按利潤達(dá)標(biāo)率或?qū)嶋H盈余數(shù)字來提撥，此種獎金發(fā)放總額并非固定，隨盈余狀況而變動。另一種是定額提撥，即以全體員工薪資的若干倍為獎金提撥的上限，或?qū)Ω鞣N不同績效水準(zhǔn)，事先設(shè)定定額的獎金。此外，在實施利潤中心之公司，可按各利潤中心之盈余直接提撥。獎金分配方式可分為以下兩種常見方式：一、 以個人績效為基礎(chǔ)以個人績效為基礎(chǔ)的獎金發(fā)放，大致又可分為下列二種1. 以提撥之獎金除以每個人績效評分之總合，就可得到每分的獎金，然后再乘以個人績效得分，就能算出個人的獎金數(shù)。舉例而言，若提撥獎金為新臺幣一百萬，績效得分總合為50分，故每分為二萬元；若是個人績效得分為5分，則可分得10萬元獎金。2. 以事先設(shè)定當(dāng)達(dá)成預(yù)定目標(biāo)時，可得到底薪的多少百分比，然后就以實際績效達(dá)成度乘以底薪，就能算出應(yīng)發(fā)放的獎金數(shù)。舉例而言，某位高階主管固定底薪為新臺幣一百萬，事先約定當(dāng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時，可再得到固定底薪的10%，若超越預(yù)定目標(biāo)，最高可得15%，未達(dá)預(yù)定目標(biāo)但達(dá)到績效最低標(biāo)準(zhǔn)要求時，可得到5%，若年底績效結(jié)果剛好達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，則該高階主管可得到10萬元獎金。前者獎金發(fā)放方式較常為本土企業(yè)采用；后者則為大多數(shù)外商企業(yè)所采用。二、 以部門績效為基礎(chǔ)即以提撥之獎金總額，按各部門之績效得分分別發(fā)放，再由各部門主管依員工之績效評分或薪資比率予以分配。一般而言，較適合是設(shè)置有利潤中心的企業(yè)，先依各利潤中心或事業(yè)單位績效好壞提撥固定獎金后，再由各單位依個人績效分發(fā)獎金?？冃И劷鹦姓芾?一、 對于新加入者一般而言，若于該績效考核年度上半年就加入公司且有訂定合適的年度工作目標(biāo)者，均可參加獎勵辦法；若于下半年才加入者，應(yīng)尚在適應(yīng)階段，較難有高績效表現(xiàn)，因此常須等待至下年度才正式參加。至于新加入者，其獎金則依到職月份相對于全年時間比率計算之。二、 中途離職者一般而言，可分為兩種，一種是若于獎金發(fā)放前離職者，通常自動喪失領(lǐng)取資格；另一種是只要任職滿當(dāng)年度，即使在獎金尚未發(fā)放，仍保留其領(lǐng)取資格。這二種制度設(shè)計，皆是希望達(dá)到留才效果。三、 資格轉(zhuǎn)移者所謂資格轉(zhuǎn)移者，系指在集團(tuán)內(nèi)由一事業(yè)單位晉升或轉(zhuǎn)調(diào)至另一事業(yè)單位，若獎勵辦法不同，則獎金計算基礎(chǔ)，通常是依據(jù)不同事業(yè)單位的辦法與任期期間長短分開計算之。四、 辦法的終止與修訂辦法得因公司經(jīng)營環(huán)境與策略之改變而終止與修訂，通常須經(jīng)公司最高主管、董事長或董事會同意方能生效。但辦法的終止與修訂，需事先公告周知，不宜中途更動。五、 獎金延遲發(fā)放為協(xié)助高階主管節(jié)稅，若事先已獲得最高主管同意，通常有給予得延遲領(lǐng)取獎金的選擇，但對于延遲領(lǐng)取獎金部分，不得要求任何利息支付。六、 對福利制度的影響為避免造成公司長期固定勞動成本無謂的增加，通常所領(lǐng)取的獎金，不得納入公司任何福利計算基礎(chǔ)中，例如勞健保、團(tuán)保、退休金、分紅…等。
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