平衡計(jì)分卡績效考核-資料下載頁
2025-06-25 08:27本頁面
【正文】 至個人。在分解公司平衡計(jì)分卡的過程中，要注重構(gòu)建組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。如前所述，必須精心設(shè)計(jì)公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程，使它們相互之間協(xié)作有方，并適用于公司的戰(zhàn)略。這對成功實(shí)施戰(zhàn)略事關(guān)重大。各分支或部門首先應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，然后把公司目標(biāo)分解到分支或部門的平衡計(jì)分卡，并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi)，以建立橫向的聯(lián)系。步驟五：建立平衡計(jì)分卡的部門評價指標(biāo)體系評價指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來制定。表7－12至表7－14詳細(xì)而具體地列出了四個層面的常用評價指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，可以把四個部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，這樣便于對不同層面更為細(xì)致的考察。如表7－14所示，把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，在計(jì)算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)過程的值，在對這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標(biāo)如表716所示：步驟六：將公司與部門平衡計(jì)分卡向個人延伸并確定權(quán)重按照設(shè)計(jì)部門平衡計(jì)分卡同樣的原理與程序設(shè)計(jì)個人的平衡計(jì)分卡。如表7－17所示，個人平衡計(jì)分卡包含三個不同層級的衡量信息，從而使得所有員工在日常工作中，能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測評指標(biāo)和行動計(jì)劃。指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對其他指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重的一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要有本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。8 /
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