平衡計分卡績效考核(完整版)
【正文】 等方面的關(guān)鍵性問題。前提之三是組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾，不幸的是這樣的方法并不存在……”因此，平衡計分卡也不例外。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡計分卡并不具備這些特點。目標(biāo)市場的價值定位在我國，許多民營和國有企業(yè)過去都沒有經(jīng)過這類系統(tǒng)、全面的分析過程。一個公司想包羅萬象，什么生意都做，什么顧客都拉，到頭來只能是一場空，什么都滿足不了。財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)如前所述，必須精心設(shè)計公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程，使它們相互之間協(xié)作有方，并適用于公司的戰(zhàn)略。這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。8 / 8。如表7－17所示，個人平衡計分卡包含三個不同層級的衡量信息，從而使得所有員工在日常工作中，能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測評指標(biāo)和行動計劃。各分支或部門首先應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，然后把公司目標(biāo)分解到分支或部門的平衡計分卡，并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi)，以建立橫向的聯(lián)系。戰(zhàn)略圖可以反映出高層對公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。高級管理層必須能夠回答客戶的這個問題：我為什么要從你的競爭對手那里購買？他們需要考慮應(yīng)該在哪個領(lǐng)域勝人一籌：是產(chǎn)品領(lǐng)先、運作優(yōu)異，還是客戶親密度。然而，隨著我國市場的變化和競爭不斷加劇，單靠直覺已不可能取得長期成功。（五）實施流程企業(yè)如何實施平衡計分卡，總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下六個步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析中國公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬變的商業(yè)形勢，日益激烈的競爭抗衡以及與日俱增的客戶期望。引用一位使用平衡計分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計分卡。（四）與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)有何不同及其缺點KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨
化學(xué)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1