平衡計(jì)分卡績(jī)效考核(完整版)
【正文】 等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題。前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等?？ㄐぶ赋觯骸岸嗌倌陙?lái)，人事管理專家一直在煞費(fèi)苦心地尋找一種‘完美無(wú)缺’的績(jī)效評(píng)估方法，似乎這樣的方法是萬(wàn)靈丹，它能醫(yī)好組織的績(jī)效系統(tǒng)所患的種種頑疾，不幸的是這樣的方法并不存在……”因此，平衡計(jì)分卡也不例外。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡計(jì)分卡并不具備這些特點(diǎn)。目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位在我國(guó)，許多民營(yíng)和國(guó)有企業(yè)過(guò)去都沒(méi)有經(jīng)過(guò)這類系統(tǒng)、全面的分析過(guò)程。一個(gè)公司想包羅萬(wàn)象，什么生意都做，什么顧客都拉，到頭來(lái)只能是一場(chǎng)空，什么都滿足不了。財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)如前所述，必須精心設(shè)計(jì)公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程，使它們相互之間協(xié)作有方，并適用于公司的戰(zhàn)略。這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。8 / 8。如表7－17所示，個(gè)人平衡計(jì)分卡包含三個(gè)不同層級(jí)的衡量信息，從而使得所有員工在日常工作中，能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測(cè)評(píng)指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。各分支或部門(mén)首先應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，然后把公司目標(biāo)分解到分支或部門(mén)的平衡計(jì)分卡，并把內(nèi)部客戶的需求包括在內(nèi)，以建立橫向的聯(lián)系。戰(zhàn)略圖可以反映出高層對(duì)公司戰(zhàn)略要素中因果關(guān)系的假設(shè)。高級(jí)管理層必須能夠回答客戶的這個(gè)問(wèn)題：我為什么要從你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買(mǎi)？他們需要考慮應(yīng)該在哪個(gè)領(lǐng)域勝人一籌：是產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)作優(yōu)異，還是客戶親密度。然而，隨著我國(guó)市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，單靠直覺(jué)已不可能取得長(zhǎng)期成功。（五）實(shí)施流程企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡，總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下六個(gè)步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析中國(guó)公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬(wàn)變的商業(yè)形勢(shì)，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡以及與日俱增的客戶期望。引用一位使用平衡計(jì)分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計(jì)分卡。（四）與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)有何不同及其缺點(diǎn)KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過(guò)“價(jià)值樹(shù)”、“任務(wù)樹(shù)”或“魚(yú)骨
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