【正文】 ，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素雙重含義；另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)（見圖7－9）。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。其次，平衡計(jì)分卡的工作量極大。這一步驟的分析過程對這類公司的長期發(fā)展十分有益，對有些經(jīng)理人而言，這可能還是第一次體驗(yàn)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略分析方法，這樣的學(xué)習(xí)對他們今后的職業(yè)生涯將影響頗深。項(xiàng)目組要制定具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對其他指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。這樣，在計(jì)算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)過程的值，在對這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。項(xiàng)目組應(yīng)該把公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡用兩個(gè)方式聯(lián)系起來 ：SWOT 分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的分析美國著名的人力資源專家韋恩所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)與主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。步驟二：形成并確定戰(zhàn)略高級管理層(項(xiàng)目組)應(yīng)該基于以上的分析結(jié)果，確定公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。 最后應(yīng)該定出每個(gè)行動(dòng)方案的任務(wù)，對每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，確保落實(shí)和執(zhí)行。確定權(quán)重的一個(gè)較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。如表7－14所示，把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作