策略性績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡(編輯修改稿)
2025-05-04 22:02 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 營(yíng)方向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。關(guān)鍵績(jī)效衡量指針建立在前一單元提到平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略重點(diǎn)如何展開(kāi)后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點(diǎn)的關(guān)鍵績(jī)效管理指針 (Key Performance Indicators, 簡(jiǎn)稱(chēng)KPI)。關(guān)鍵績(jī)效管理指針的建立，主要目的為具體提供經(jīng)營(yíng)層主管，有關(guān)策略重點(diǎn)執(zhí)行狀況信息，就好像飛機(jī)駕駛員需依賴(lài)儀表板提供有關(guān)風(fēng)向、高度…等信息，來(lái)調(diào)整飛行以順利達(dá)到目地的一樣；對(duì)企業(yè)而言，知道自己公司的經(jīng)營(yíng)處于何種狀況，是極為重要的管理活動(dòng)。誠(chéng)如美國(guó)俚語(yǔ)所言：「你評(píng)估什么，就得到什么?！?You get what you measure.)要掌握公司是否能達(dá)預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，絕對(duì)需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指針數(shù)值化、搜集數(shù)據(jù)窗體(data)、或借著圖表化方式呈現(xiàn)等，即可進(jìn)行一目了然的管理。關(guān)鍵績(jī)效衡量指針?lè)N類(lèi)一、領(lǐng)先指標(biāo)(leading indicator)反映出現(xiàn)在的行為，對(duì)未來(lái)可能造成的結(jié)果。該指針又被稱(chēng)為「績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素」(Performance drivers)，以顯示落后指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào)。二、落后指標(biāo)(lagging indicator):反映出過(guò)去行為的結(jié)果，即成果衡量指標(biāo) (Oute measures)，通常是財(cái)務(wù) 性指標(biāo)。落后指標(biāo)是結(jié)果面的指針，當(dāng)發(fā)現(xiàn)落后目標(biāo)要求時(shí)，通常為時(shí)已晚。有人比喻，若公司只設(shè)落后指標(biāo)，就宛如只看后照鏡開(kāi)車(chē)，當(dāng)路況筆直良好時(shí)，尚可應(yīng)付，若遇崎嶇山路，恐險(xiǎn)境百出了；相反地，若只設(shè)領(lǐng)先指標(biāo)，雖較易預(yù)期落后指標(biāo)的完成，但就好比馬拉松賽跑一樣，一開(kāi)始跑第一名的，不見(jiàn)得最后是第一個(gè)到達(dá)終點(diǎn)站。因此，最好兩種指標(biāo)兼具，以達(dá)指標(biāo)管理的平衡性。所附下圖，即能清楚闡述各構(gòu)面策略重點(diǎn)與領(lǐng)先、落后指標(biāo)建立之關(guān)系。透過(guò)上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)營(yíng)方向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)，并較能平衡傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財(cái)務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)。有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)主管表示，過(guò)去若公司的策略規(guī)劃資料遺失，對(duì)公司并無(wú)重大影響，但若公司依平衡計(jì)分卡所建立的策略地圖遺漏或外流，恐將有公司經(jīng)營(yíng)機(jī)密「全都露」之虞，足見(jiàn)其在公司策略執(zhí)行的重要性了。然而，企業(yè)要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之前，要先考慮以下因素：一、 是否已經(jīng)有清楚的愿景及價(jià)值觀。二、 是否已經(jīng)有清楚的策略方向。三、 是否有高階經(jīng)營(yíng)主管的承諾與支持。四、 是否已經(jīng)有完善的績(jī)效管理制度。五、 導(dǎo)入單位的專(zhuān)業(yè)程度。六、 直線主管的配合程度。七、 資源投入的程度。若尚未準(zhǔn)備好，則建議還是先把上述基本工程先備齊，再以小規(guī)模試行累積經(jīng)驗(yàn)后，再逐漸擴(kuò)及至全公司實(shí)施。企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之步驟決定導(dǎo)入的方式一、若企業(yè)已準(zhǔn)備好上一單元介紹的應(yīng)注意事項(xiàng)，在決定導(dǎo)入時(shí)，要先計(jì)劃以下三件事：1. 決定適用的員工層級(jí)通常以主管人員為適用對(duì)象，因其工作職責(zé)較能掌控與較有發(fā)揮空間。 至于一般員工是否納入，則取決于工作性質(zhì)與公司規(guī)模，如僅是例行行 政處理且公司規(guī)模龐大，因?qū)静呗詧?zhí)行較無(wú)實(shí)質(zhì)影響，可不適用。2. 決定導(dǎo)入的方式,一般而言，大多采Top down模式，依序先從高階主管、中階主管與一般員工逐層導(dǎo)入方式。3. 決定導(dǎo)入的時(shí)程4. 依公司規(guī)模而定，規(guī)模越大者，導(dǎo)入時(shí)程就越長(zhǎng)。依制度導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)而言， 第一年通常是試行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。二、溝通新制度導(dǎo)入成功與否，「溝通」扮演著關(guān)鍵性角色，要清楚與員工溝通為何要導(dǎo)入新制度、對(duì)公司有何助益、以及對(duì)員工的影響…等，以排除員工疑慮、爭(zhēng)取員工支持，則推行時(shí)，將可達(dá)事半功倍之效。三、訓(xùn)練員工有意愿配合是不夠的，還必須具備相關(guān)知識(shí)與技能，因此，相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。四、實(shí)施年初，是由經(jīng)營(yíng)主管先設(shè)定目標(biāo)后，再由下一層主管承接目標(biāo)，以確保目標(biāo)層層傳達(dá) (Goal cascading)；年中，則須定期執(zhí)行績(jī)效檢討 (Midterm review)；年底，則進(jìn)行績(jī)效考核與面談 (Performance appraisal)。財(cái)務(wù)構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)策略目標(biāo)常反應(yīng)企業(yè)策略執(zhí)行方向，也常因企業(yè)所處生命周期的不同而有所差異。處于成長(zhǎng)期企業(yè)的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)重點(diǎn)，絕對(duì)與處于成熟期的企業(yè)有相當(dāng)大的不同。一、成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)以銷(xiāo)售成長(zhǎng)率、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率、投資/研發(fā)占營(yíng)收百分比為主二、成熟期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)新產(chǎn)品/服務(wù)、新通路、新組合、新定價(jià)、新應(yīng)用、投資報(bào)酬率、資產(chǎn)利用率相關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，使?fàn)I業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)。三、衰退期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)毛利提高、成本降低的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本、減少間接營(yíng)業(yè)費(fèi)用成本、將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)至低成本的通路。顧客構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素主要的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素如下圖，共分市場(chǎng)占有率、顧客保有率、新顧客爭(zhēng)取率、顧客獲利率與顧客滿意度。一、市場(chǎng)占有率主要包括整體市場(chǎng)占有率與目標(biāo)市場(chǎng)占有率。二、顧客保有率主要包括既
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