【文章內(nèi)容簡介】 卡的戰(zhàn)略績效管理過程、指標(biāo)體系的構(gòu)建及實施。通過 以 A 公司為例，運(yùn)用前幾部分的理論和方法，剖析了整個平衡計分卡的建立和實施過程 。 第六部分是 我國企業(yè)實施平衡計分卡存在的問題及應(yīng)對措施。包括 平衡計分卡在實施中存在的問題及應(yīng)對措施。通過前五章的論述，進(jìn)一步剖析平衡計分卡在應(yīng)用中尚且存在的問題，并提出具有實踐意義和 可行性的應(yīng)對措施。 論文框架如下圖： 第二章 戰(zhàn)略 績效 管理 理論 戰(zhàn)略 績效 管理 的涵義 績效的涵義 從字面上講，“績”是指 績效 ，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是說：績效 就是 做了什么（實際結(jié)果） 和 能做什么（預(yù)期結(jié)果） 的一個匯總加和 。 更深層次來說，績 效一般指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，在管理學(xué)上績效可分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和；組織績效是指組織在某一時期內(nèi)，組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利狀況。 事實上，績效是一個多維建構(gòu)，從不同角度認(rèn)識 會有不同的定義。從管理學(xué)角度 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 8 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意 味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。 戰(zhàn)略績效管理的涵義 簡單地講，戰(zhàn)略績效管理就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。 所謂 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)是 指， 在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化 的 思想管理企 業(yè) 績效 效，創(chuàng)造以組織績效為導(dǎo)向的企業(yè)價值理念，用 以 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織 績效 為中心的全面績效管理。基于戰(zhàn)略的績效管理包括二個方面內(nèi)容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定 科學(xué) 規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開； 二是依據(jù) 績效 管理制度對上一個 績效循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價，并據(jù)此進(jìn)行價值分配和權(quán)力分配。 戰(zhàn)略績效管理是一個系統(tǒng)化工程 ，它包含對能夠創(chuàng)造績效的每一項企業(yè)活動、每一個組織和個人的管理； 戰(zhàn)略績效管理是全員參與的管理，必須有處于部門權(quán)力之上的管理機(jī)構(gòu) (委員會形式 )； 戰(zhàn)略績效管理是一個企業(yè)上下層互動的過程，以績效的改進(jìn)和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。 傳統(tǒng)的績效考核活動局限于按照已發(fā)生事件的結(jié) 果對責(zé)任者進(jìn)行評價 (對過去的評判 )從而確定報酬和個人發(fā)展，它是人力資源部門的一項份內(nèi)之事，考評活動以人力資源管理部門為中心，其它職能部門或下級實體作為被考評對象，采取自上而下的方式進(jìn)行，一般對下級不作反饋。 以戰(zhàn)略為 導(dǎo)向的績效管理是一項系統(tǒng)性的工程，它體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略，要求企業(yè)全過程、全方位參與，它與計劃、組織、 溝通、 領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有管理活動發(fā)生聯(lián)系，而且以各職能部門和分公司為績效管理中心，以部門主管為績效管理負(fù)責(zé)人，大量具體工作是由各部門自己通過員工參與、上下互動的過程來完成的，而人力資源部門只是在制度 設(shè)計、支持和指導(dǎo)、提供信息和協(xié)調(diào)監(jiān)督方面發(fā)揮作用。 績效管理的 實施 的基本 過程 績效管理 的實施 有 6個關(guān)鍵步驟，這 6個步驟相輔相成，不可或缺，稱為 6J 績效管理流程，具體詳述如下： 績效診斷評估（管理診斷，績效調(diào)研） 咨詢的首要工作是深入、系統(tǒng)診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平，才能為企業(yè)設(shè)計出科學(xué)、合理的績效考核系統(tǒng)。 績效目標(biāo)確定（經(jīng)營計劃，工作計劃） 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 9 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 明確企業(yè)目 標(biāo)指向，將有助于實現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗?zāi)繕?biāo)實現(xiàn)的成就 ,沒有目標(biāo)、沒有計劃，也就談不上績效。 績效管理方 案（設(shè)計與調(diào)整） 根據(jù)每個崗位的特點提煉出關(guān)鍵 績效 指標(biāo)，編制規(guī)范的考核基準(zhǔn)書，作為考核的契約。設(shè)計績效考核的流程，對考 核的程序進(jìn)行明確規(guī)定，同時要對考核結(jié)果的應(yīng)用做出合理的安排，主 要體現(xiàn)與績效獎金的掛鉤，同時應(yīng)用于工作改進(jìn)、教育訓(xùn)練與職業(yè)規(guī)劃。 績效測評分析（培訓(xùn)，模擬實施） 培訓(xùn)績效管理組織成員熟悉績效管理工具 ,這是績效考核的宣貫、試運(yùn)行階段 ；開 展全員的培訓(xùn)工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法 ,這是績效考核的完善階段 ； 利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，并對結(jié)果進(jìn)行分析 ，挖掘績效問題并組織相應(yīng)的績效面談，以不斷提升績效。 績效輔導(dǎo)改善（低績效問題改善） 通過上一階段測評分析，暴露出企業(yè)各個層面的問題，有目標(biāo)問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設(shè)置分工問題、員工業(yè)務(wù)能力問題。根據(jù)各方面暴露的問題，專業(yè)咨詢輔導(dǎo)顧問進(jìn)入給部門輔導(dǎo)改善。 績效考核實施（組織實施運(yùn)行） 企 績效 效管理組織運(yùn)行，實施績效管理與考核，并依據(jù)績效管理方案周期性分析評估，持續(xù)改進(jìn)完善績效管理及企業(yè)各方面管理。 戰(zhàn)略績效管理的方法及其對比分析 基于戰(zhàn)略的績效 管理需要有效的方法作為支撐， 實踐中應(yīng)用的戰(zhàn)略性績效管理體系主要有兩個：關(guān)鍵 績效 指標(biāo)法 （ KPI） 和平衡計分卡法 （ BAC） 。 下面針對這兩個方法進(jìn)行比較研究，見表 ： 表 KPI 和 BAC的比較分析 對比項目 BSC KPI 基本內(nèi)涵 BSC 是圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成 的 績效 衡量系統(tǒng) 。 KPI 是 通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可 運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企 業(yè) 績效 管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) 。 應(yīng)用原理 BSC更加系統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)公司的績效考核和公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系，從四個密切相關(guān)的維度著手來實施企業(yè)的戰(zhàn)略。同時，該方法創(chuàng)造性地提出了戰(zhàn)略地圖的概念，更加清晰地反映出了四個 維度之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系 。 應(yīng)用帕累托原理，即“二八原理”。該原理認(rèn)為，在特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則常占多數(shù)，只要控制住重要的少數(shù)，即能控制全局。故此， KPI指標(biāo)著重于影響企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，并將其從上至下層層分解，從而保證了 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 。 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 10 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 指標(biāo)體 系 BSC 則不但明確了公司戰(zhàn)略的重點，而且系統(tǒng)地從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度去建立指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，操作上顯得更為切實可 行 。 KPI由于關(guān)注當(dāng)前對公司戰(zhàn)略影響較大的關(guān)鍵性指標(biāo)而顯得相對獨立和有些散亂，它不能提供一套完 整的績效考核體系 。 評價重點 BSC是在分析和評價當(dāng)前公司戰(zhàn)略的前提下，通過制定戰(zhàn)略地圖的方法從四個維度來確定指標(biāo)體系。即 BSC持續(xù)地實現(xiàn)了公司的人員素質(zhì)和公司管理水平的提高，從而確保了公司的市 場份額和盈利能力 。 KPI 確定的前提是關(guān)鍵成功要素分析，而關(guān)鍵成功要素則是根據(jù) 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃確定。同時，根據(jù)每年經(jīng)營工作重點的不同來選擇相應(yīng)的 KPI 指標(biāo)。由此 可見， KPI側(cè)重于直接影響當(dāng)年經(jīng)營策略的因素 。 操作方法 兩者都強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略的制訂和指標(biāo)體系的層層分解及修訂；二者也均關(guān)注管理層和員工之間 針對考核結(jié)果的雙向溝通；也都強(qiáng)調(diào)了員工的成長和進(jìn)步 。 但在實踐中， BSC也愈來愈多地借助相應(yīng)專門開發(fā)的軟件來實施 。 評價用途 兩者均主要運(yùn)用于員工的薪酬發(fā)放和調(diào)整、員工的考核和晉升、員工個人素質(zhì)和能力的提高、 部門 績效 的改善等。 通過上述分析可知，績效對于一個企業(yè)的生死存亡非常重要 ，那么研究出一套合理規(guī)范的績效管理方法勢在必行 。 而在實踐中較多運(yùn)用和成效較好的方法就是關(guān)鍵指標(biāo)法（ KPI 法）和平衡計分卡法（ BSC）。從比較中我們可以看出，平衡計分卡方法能夠站在一個更高的高度上來分析和制定評價指標(biāo)，并且它更加注重企業(yè)長期的發(fā)展和規(guī)劃，在實施中，平衡計分卡更加強(qiáng)調(diào)溝通以及員工參與的重要作用， 平衡計分卡在實踐中更具有戰(zhàn)略性和前瞻性，對企業(yè)長期發(fā)展更加具有價值。 鑒于此，深入研究平衡計分卡對中國企業(yè)的發(fā)展和提升具有重要的作用，下面一張就將介紹關(guān)于平衡計分卡的重要理論。 第三章 戰(zhàn)略 績效管理 的有效工具：平衡計分卡 平衡計分卡的 涵義 平衡計分卡是圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成的 績效 衡量系統(tǒng)。 這個系統(tǒng)有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助企業(yè)去尋找成功的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量的指標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 平衡計分卡的基本框架及其維度 平衡計分卡的基本框架 平衡計分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面說明公司的 愿景 與戰(zhàn)略。其中，財務(wù)是對過去 績效 的評估；顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長是對未來 績效 的評估，是 對財務(wù)評估的補(bǔ)充。平衡計分卡以組織的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為核心，以四個維度為評價的關(guān)鍵，這一個核心四個維度構(gòu)成了平衡計分卡的基本框架，如圖 : 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 11 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 圖 — 1 BAC的基本框架 戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的進(jìn)一步發(fā)展，在平衡計分卡的思想上將組織戰(zhàn)略財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個層面展開，在不同的層面確定組織戰(zhàn)略 達(dá)成所必備的關(guān)鍵驅(qū)動因素，我們往往稱之為戰(zhàn)略重點或者戰(zhàn)略主題。在明確戰(zhàn)略重點或戰(zhàn)略主題的同時，建立各個重點或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支撐關(guān)系，從而明確戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因果關(guān)系，將其繪制成一張簡圖，我們稱之為戰(zhàn)略地圖。其基本框架如圖 內(nèi)部流程層面 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 12 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 圖 戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡的四個維度 財務(wù) 維度 它 是平衡計分卡的焦點，其目標(biāo)是解決“我們怎樣滿足股東”這一類問題。 財務(wù)數(shù)據(jù)可以不時地提醒管理者，質(zhì)量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場份額的擴(kuò)大、收入的增加、經(jīng)營費(fèi)用的降低等財務(wù)成果，否則做得再好也無濟(jì)于事 。 客戶 維度 它是平衡計分卡的平衡點，其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這一類問題?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外