戰(zhàn)略管理中平衡計分卡使用(編輯修改稿)
2025-05-04 23:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 istic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。2．具體可以選擇的指標（針對上海煙草而言）3．這些指標與上海煙草戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)四、平衡計分卡實施的要點1．建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。 2．在企業(yè)的高層中對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標。 3．將公司的戰(zhàn)略進行分解，分解到每個SBU，在各個SBU中為四方面的具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標，這樣可以形成從公司總體到各個SBU部門的平衡計分卡，然后分別從四個方面細化具體的KPI指標。 4．加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。 5．確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 6．將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 7．經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。 五、中國企業(yè)運用平衡計分卡的障礙障礙一：如何實現(xiàn)整體考核到個體考核的銜接？平衡記分卡強調(diào)戰(zhàn)略目標的層層分解，并且通過落實在四個方面的指標上為目標的分解提供行動依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實體，并不適用于個人。對于個體員工而言，平衡記分卡四個方面指標不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動關(guān)系也并不嚴密。作為平衡記分卡本身，其財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學(xué)習(xí)成長指標都是針對一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位提出的，并由學(xué)習(xí)成長指標、內(nèi)部經(jīng)營過程指標與客戶指標共同指向財務(wù)業(yè)績，這是SBU內(nèi)部各類員工（技術(shù)類、操作類、事務(wù)類等）團結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是對于技術(shù)類員工來說，其價值創(chuàng)造或許只能體現(xiàn)在SBU的內(nèi)部經(jīng)營過程目標中，只有通過內(nèi)部經(jīng)營過程將技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品之后，技術(shù)類員工的財務(wù)價值才能體現(xiàn)出來，這恐怕是單類員工個人努力無法實現(xiàn)的，那么對這類員工實施財務(wù)業(yè)績的考核就顯得意義不大；再例如事務(wù)類員工（行政人員、文秘、保安等），其價值主要表現(xiàn)在其提供服務(wù)支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能夠帶來直接經(jīng)濟價值的產(chǎn)品或技術(shù)，如果對這類員工考核客戶與財務(wù)業(yè)績的話就是畫蛇添足。也就是說，Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的平衡記分卡無法滿足分層分類考核的需要。這在許多企業(yè)都是先于組
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1