【導(dǎo)讀】平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究

　　

【正文】 兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征根相應(yīng)的特征向量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合出各因素的權(quán)重（優(yōu)先程度）。 數(shù)據(jù)的綜合處理 在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值。 第二層指標(biāo)值 =∑（ 第三層各指標(biāo)的權(quán)重 x第三層的指標(biāo)值 ） 第一層指標(biāo)值 =∑（ 第二層各指標(biāo)的權(quán)重 x第二層的指標(biāo)值 ） 第三層的指標(biāo)值是通過處理原始數(shù)據(jù)得到的，原始數(shù)據(jù)來源于組織的不同部門。當(dāng)然原始數(shù)據(jù) 提供的只是考核周期內(nèi)指標(biāo)的目標(biāo)值，在對(duì)企業(yè)各層次進(jìn)行考核時(shí)，還需要從不同部門收集到考核周期內(nèi)的實(shí)際完成值，將實(shí)際完成值與目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比，分析各維度指標(biāo)的完成情況，實(shí)際完成值依據(jù)各維度不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的計(jì)分系數(shù)，將計(jì)分系數(shù)與該維度指標(biāo)的權(quán)重相乘即可得到該考核維度的分?jǐn)?shù)，將四個(gè)維度的考核分?jǐn)?shù)相加即可得到最后的 BAC 考核總分。 本章內(nèi)容以理論的形式概括介紹了平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建和實(shí)施過程，并給出了各個(gè)步驟的數(shù)據(jù)來源、實(shí)施方法以及數(shù)據(jù)處理方法，下面就具體實(shí)例詳細(xì)介紹平衡計(jì)分卡的每個(gè)構(gòu)建和 實(shí)施過程的具體做法。 第 五 章 平衡計(jì)分卡體系構(gòu)建和實(shí)施的實(shí)證分析 公司背景 A公司是具有獨(dú)立法人資格的國(guó)有獨(dú)資金融企業(yè)，整個(gè)公司接受中國(guó)人民銀行監(jiān)管和財(cái)政部的財(cái)務(wù)監(jiān)管，其證券業(yè)務(wù)接受中國(guó)證監(jiān)會(huì)的監(jiān)管。 A公司的主要任務(wù)是收購(gòu)、管理、經(jīng)營(yíng)、處置、回收中國(guó)某銀行剝離的不良資產(chǎn)，最大限度減少資產(chǎn)損失，這對(duì)防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)，深化金融體制改革和增強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。公司將利用其特殊的法律地位和專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，綜合運(yùn)用債務(wù)追償，資產(chǎn)置換、租賃、轉(zhuǎn)讓與銷售，債務(wù)重組及企業(yè)重組，債券 轉(zhuǎn)股權(quán)，資產(chǎn)證券化等手 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 19 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 段，實(shí)現(xiàn)不良資產(chǎn)價(jià)值回收的最大化，最大限度地保全國(guó)有資產(chǎn)。同時(shí)，公司的專業(yè)化運(yùn)作，將有力地促進(jìn)中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)育和現(xiàn)代化金融工具的創(chuàng)新，有利于確立正常的社會(huì)信用關(guān)系，推進(jìn)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新秩序的建立。 A公司營(yíng)運(yùn)資金來源包括：注冊(cè)資本、財(cái)政撥入的營(yíng)運(yùn)資金、發(fā)行公司債券、商業(yè)借款、向金融機(jī)構(gòu)借款、人民銀行再貸款、營(yíng)業(yè)收入。其主要經(jīng)營(yíng)范圍包括：收購(gòu)并經(jīng)營(yíng)中國(guó)某銀行剝離的不良資產(chǎn)；債務(wù)追償，資產(chǎn)置換、轉(zhuǎn)讓與銷售；債務(wù)重組及企業(yè)重組；債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)及階段性持股，資產(chǎn)證券化；資產(chǎn)管理范圍內(nèi)的上市推薦 及債券、股票承銷；直接投資；發(fā)行債券，商業(yè)借款；向金融機(jī)構(gòu)借款和向中國(guó)人民銀行申請(qǐng)?jiān)儋J款；投資、財(cái)務(wù)及法律咨詢與顧問；資產(chǎn)及項(xiàng)目評(píng)估；企業(yè)審計(jì)與破產(chǎn)清算及經(jīng)金融監(jiān)管部門批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。 A公司下設(shè) 29 個(gè)辦事處，總部的組織機(jī)構(gòu)共包括 13 個(gè)部門，它們分別是：總裁辦公室、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、投資管理部、投資銀行部、項(xiàng)目審核部、人力資源部、資金財(cái)務(wù)部、發(fā)展研究部、法律事務(wù)部、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)部、監(jiān)察審計(jì)部、信息技術(shù)部、黨群工作部。目前根據(jù)部門職能，將部門分為三類：（ 1）業(yè)務(wù)發(fā)展類。主要包括資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、重點(diǎn)項(xiàng)目部、投資管理部、投資銀 行部；（ 2）業(yè)務(wù)支持類。主要包括項(xiàng)目審核部、資金財(cái)務(wù)部、發(fā)展研究部、法律事務(wù)部；（ 3）綜合管理與監(jiān)督保障類。主要包括辦公室（黨委辦公室、黨委宣傳部、國(guó)際業(yè)務(wù)部）、人力資源部（黨委組織部、退休人員管理辦公室）、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)部、監(jiān)察審計(jì)部（紀(jì)委辦公室）、信息技術(shù)部、黨群工作部（工會(huì)工作委員會(huì)、公司團(tuán)委、機(jī)關(guān)黨委）。 自 2020 年 3 月份以來，為進(jìn)一步提高公司的運(yùn)作效率及管理的科學(xué)化， A 公司基于平衡計(jì)分卡的管理理念，根據(jù)自身實(shí)際，從財(cái)務(wù)、 客戶 、 內(nèi)部流程 、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)考核維度以及根據(jù)考核對(duì)象不同從內(nèi)控與合規(guī)、獎(jiǎng)勵(lì)等附加 類考核指標(biāo)，研發(fā)了一套全面的 績(jī)效 評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)辦事處領(lǐng)導(dǎo)班子及成員、總公司部門、總公司員工的 績(jī)效 考核管理。并把 績(jī)效 評(píng)價(jià)結(jié)果作為調(diào)控工資系數(shù)、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)整、薪酬分配、培訓(xùn)激勵(lì)掛鉤的參考依據(jù)。 A 公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理 過程 前期工作： A公司求助于管理咨詢公司，同時(shí)從總公司高層到基層抽調(diào)管理人員以及各辦事處的主要管理人員組成平衡計(jì)分卡 績(jī)效 評(píng)價(jià)工作組。工作組的主要職責(zé)是建立 績(jī)效 評(píng)價(jià)體系、確定 績(jī)效 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、 績(jī)效 考核、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見，并對(duì)指標(biāo)修正等整 個(gè) 績(jī)效 評(píng)價(jià)流程 。 了解溝通： A公司總公司的幾名高級(jí)管理者（ 35）位和各辦事處的主要管理人員學(xué)習(xí)關(guān)于 平衡計(jì)分卡的背景材料、理論體系以及描述企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計(jì)分卡的顧問與每位高級(jí)管理者和辦事處的主要管理人員進(jìn)行面談，掌握他們對(duì)企 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 20 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況。 相互討論： 辦事處的主要管理人員、總公司的高級(jí)管理者與顧問一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡 并 提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方法。 二次溝通： 管理顧問對(duì)討論出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與 每位高級(jí)管理者溝通。 二 次管理者討論： 高級(jí)管理者和平衡計(jì)分卡 績(jī)效 評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì) 分卡進(jìn)行討論。參加討論者分組展開工作，討論所提出的評(píng)價(jià)目標(biāo)，把正在施行的變革目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)聯(lián)系起來，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。 三次管理者討論： 高級(jí)管理者就前兩次討論所制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)成最終一致意見，并確 認(rèn)為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。管理團(tuán)隊(duì)制定了一項(xiàng)實(shí)施方案，包括向員工宣傳平衡計(jì)分卡，開發(fā)信息系統(tǒng)以支持平衡計(jì)分卡。 平衡計(jì)分卡的實(shí)施： 由平衡計(jì)分卡 績(jī)效 評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在評(píng)價(jià)指標(biāo) 、數(shù) 據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，在整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡以及鼓勵(lì)和加速各個(gè)部門制定其部門 KPI 指標(biāo)。 定期考察： 每季度或每月準(zhǔn)備一份關(guān)于平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)的信息報(bào)告以供高級(jí)管理者進(jìn)行考察，并與各部門進(jìn)行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中都應(yīng)包括重新檢查平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡 績(jī)效 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的 構(gòu)建 A 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定 A公司首先要對(duì)自己的發(fā)展進(jìn)行明確定位，根據(jù)其企業(yè)使命和核心價(jià)值觀（其中：A公司的使命是“化解金融風(fēng)險(xiǎn)，保全國(guó)有資產(chǎn)，促進(jìn)國(guó)有 企業(yè)改革和發(fā)展” ； A公司的核心價(jià)值觀是“責(zé)任、誠(chéng)信、協(xié)作、創(chuàng)新” ） 形成自己的戰(zhàn)略 愿景 ，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 A公司 戰(zhàn)略目標(biāo) 的確定 如 表 ： 表 A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定 維度 戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)維度 股東價(jià)值的增加 提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力 客戶維度 贏得更多的國(guó)際性大公司 市場(chǎng)份額的提高 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 21 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 品牌知名度的提高 內(nèi)部流程維度 精益生產(chǎn)能力的提高 及時(shí)提供新產(chǎn)品 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度 員工創(chuàng)新能力提高 員工滿意度提高 A 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的 分解 —— 初步確定 KPI 指標(biāo) 公司戰(zhàn)略目標(biāo)形成后，在此基礎(chǔ) 上通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境， 可以初步得到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如表 。 表 戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI） 股東價(jià)值增加 銷售利潤(rùn)率 總資產(chǎn)報(bào)酬率 贏得更多國(guó)際大公司 國(guó)際大公司銷售額占總銷售額比例 品牌知名度的提高 品牌美譽(yù)度 市場(chǎng)份額的提高 市場(chǎng)占有率 精益生產(chǎn)能力 生產(chǎn)率指數(shù) 及時(shí)提供新產(chǎn)品 新產(chǎn)品個(gè)數(shù) 新產(chǎn)品銷售額所占總銷售額比重 員工滿意度的提高 員工滿意度 繪制 A 公司戰(zhàn)略地圖 —— 進(jìn)一步完善 KPI 指標(biāo) A公司的戰(zhàn)略地圖如圖 ，圖中的箭頭表示各維度指標(biāo)間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。 化解金融風(fēng)險(xiǎn) 、 保全國(guó)有資產(chǎn) 提高資產(chǎn)處置效率和效益 內(nèi)部流程維度 客戶維度 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 22 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 圖 ： A公司戰(zhàn)略地圖 A 公司企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及權(quán)重確定 A公司企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡 績(jī)效 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，根據(jù)公司的實(shí) 際將公司戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、 客戶 、 內(nèi)部流程 及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行分解，各維度的具體指標(biāo)及權(quán)重參考表 ，其中各指標(biāo)權(quán)重由專 家運(yùn)用層次分析法給出。 表 ： A公司企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 維度 權(quán)重 % 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)級(jí) KPI KPI指標(biāo)權(quán)重 % 提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 提高處置回收資金 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 維度 財(cái)務(wù)維度 提高資產(chǎn)處置凈收益 提高金融服務(wù)收入 提高資本經(jīng)營(yíng)收益 內(nèi)部客戶滿意度 服務(wù)基層意識(shí) 內(nèi)部協(xié)作精神 公司整體運(yùn)作效率 工作任務(wù)完成程度 工作質(zhì)量 員工素質(zhì)、工作效率 加強(qiáng)員工培訓(xùn) 提倡創(chuàng)新能力建 設(shè) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 23 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 財(cái)務(wù)維度 60 提高處置效率和效益 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 處置回收現(xiàn)金 資產(chǎn)處置凈收益 金融服務(wù)收入 資本經(jīng)營(yíng)收益 20 20 40 10 10 客戶 10 更高的內(nèi)部客戶滿意 度 服務(wù)基層意識(shí) 與各部門協(xié)作精神 50 50 內(nèi)部流程 20 更高的工作效率 建章建制、規(guī)范運(yùn)作 創(chuàng)新思路、探索機(jī)制 系統(tǒng)管理與指導(dǎo) 責(zé)任心 組織協(xié)調(diào)能力 40 20 20 10 10 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 10 提高員工素質(zhì)，提高員工創(chuàng)新能力，做好人才儲(chǔ)備 員工忠誠(chéng)度 員工滿意度 員工培訓(xùn)率 員工出勤率 20 20 40 20 公司部門級(jí)平衡計(jì)分卡 績(jī)效 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及權(quán)重確定 A總公司根據(jù)職能不同，將部門分為三類，實(shí)行分類考核。各類部門考核時(shí)堅(jiān)持促進(jìn)部門 績(jī)效 提升與促進(jìn)公司 績(jī)效 提升相結(jié)合、定量考核與定性考核相結(jié)合 以及 客觀合理與便于操作相結(jié)合 三大 原則，借鑒“平衡計(jì)分卡”理念，從 財(cái)務(wù)、客戶、 內(nèi)部流程 、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維 度設(shè)立指標(biāo)，各維度考核指標(biāo)分解設(shè)置及權(quán)重如下： 財(cái)務(wù)維度指標(biāo)： 該維度指標(biāo)根據(jù)每項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)完成率定量評(píng)價(jià)，由資金財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)；各 指標(biāo)權(quán)重逐年確定。 客戶維度指標(biāo)： 內(nèi)部協(xié)作滿意度指標(biāo)，主要考核總公司各部門、辦事處對(duì)被考核部門的滿意度， 包括部門協(xié)作精神（各部門之間互相打分）和服務(wù)基層（辦事