【正文】 各類部門考核時堅持促進部門 績效 提升與促進公司 績效 提升相結(jié)合、定量考核與定性考核相結(jié)合 以及 客觀合理與便于操作相結(jié)合 三大 原則，借鑒“平衡計分卡”理念，從 財務、客戶、 內(nèi)部流程 、學習與成長等四個維 度設(shè)立指標，各維度考核指標分解設(shè)置及權(quán)重如下： 財務維度指標： 該維度指標根據(jù)每項財務指標目標完成率定量評價，由資金財務部提供數(shù)據(jù)；各 指標權(quán)重逐年確定。 A公司 戰(zhàn)略目標 的確定 如 表 ： 表 A公司戰(zhàn)略目標的確定 維度 戰(zhàn)略目標 財務維度 股東價值的增加 提高抗風險能力 客戶維度 贏得更多的國際性大公司 市場份額的提高 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 21 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 品牌知名度的提高 內(nèi)部流程維度 精益生產(chǎn)能力的提高 及時提供新產(chǎn)品 學習與成長維度 員工創(chuàng)新能力提高 員工滿意度提高 A 公司戰(zhàn)略目標的 分解 —— 初步確定 KPI 指標 公司戰(zhàn)略目標形成后，在此基礎(chǔ) 上通過戰(zhàn)略目標分解，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境， 可以初步得到實現(xiàn)目標關(guān)鍵績效指標，如表 。 平衡計分卡的實施： 由平衡計分卡 績效 評價團隊為平衡計分卡設(shè)計出實施計劃，包括在評價指標 、數(shù) 據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，在整個組織內(nèi)宣傳平衡計分卡以及鼓勵和加速各個部門制定其部門 KPI 指標。 二 次管理者討論： 高級管理者和平衡計分卡 績效 評價團隊對企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計 分卡進行討論。 了解溝通： A公司總公司的幾名高級管理者（ 35）位和各辦事處的主要管理人員學習關(guān)于 平衡計分卡的背景材料、理論體系以及描述企業(yè)的遠景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。 自 2020 年 3 月份以來，為進一步提高公司的運作效率及管理的科學化， A 公司基于平衡計分卡的管理理念，根據(jù)自身實際，從財務、 客戶 、 內(nèi)部流程 、學習與成長四個考核維度以及根據(jù)考核對象不同從內(nèi)控與合規(guī)、獎勵等附加 類考核指標，研發(fā)了一套全面的 績效 評價管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)對辦事處領(lǐng)導班子及成員、總公司部門、總公司員工的 績效 考核管理。目前根據(jù)部門職能，將部門分為三類：（ 1）業(yè)務發(fā)展類。同時，公司的專業(yè)化運作，將有力地促進中國資本市場的發(fā)育和現(xiàn)代化金融工具的創(chuàng)新，有利于確立正常的社會信用關(guān)系，推進社會主義市場經(jīng)濟新秩序的建立。 本章內(nèi)容以理論的形式概括介紹了平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價體系的構(gòu)建和實施過程，并給出了各個步驟的數(shù)據(jù)來源、實施方法以及數(shù)據(jù)處理方法，下面就具體實例詳細介紹平衡計分卡的每個構(gòu)建和 實施過程的具體做法。 數(shù)據(jù)的綜合處理 在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 18 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要有本企業(yè)中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的管理和技術(shù)人員，還要有企業(yè)外部對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家。比如說客戶滿意度的值假如是 80%，儲蓄服務成本降低額卻是一個較 大的值， 假如是8000000 元， 兩個指標間的值相差太大，并且它們的單位也不同。 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理流程示意圖 如圖 44： 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 17 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 圖 44 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理流程示意圖 平衡計分卡戰(zhàn)略性 績效 評價體系實施中的數(shù)據(jù)處理 定性數(shù)據(jù)的 處理 定性數(shù)據(jù)的處理采用問卷調(diào)查法。 (6)建立起關(guān)鍵績效指標體系。 (3)通過平衡計分卡將關(guān)鍵成功要素提煉為財務、流程、客戶、員工管理等四個方面的策略目標。 個人 KPI 指標的確定 與部門層面平衡計分卡指標的確定大致相同，首先要做好的工作是分解部門指標體系；其次是進行崗位職責指標的推導；然后進行兩個方面指標的對比；最后進行指標的檢視。 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 16 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 從平級部門的角度看 ， 可以從四個方面獲得部門級 KPI：（ 1）從企業(yè)級 KPI體系的分解中獲得； （ 2）從本部門職責中獲得 ； （ 3）從流程分析中獲得 ； （ 4）從部門需求分析中獲得。 確定企業(yè)層面的 KPI 指標 基于平衡計分卡的思路，即從財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長四個角度出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略重點為核心，組織各級管理者初步找出所有企業(yè)層面關(guān)注的KPI。無論哪個層次上的平衡計分卡，其四個層面之間通過具有相關(guān)性的指標建立起驅(qū)動關(guān)系。 相對穩(wěn)定性原則。 可操作性是指指標的易懂性和指標有關(guān)數(shù)據(jù)收集的可行性。 成本效益原則。 平衡計分卡戰(zhàn)略性 績效 評價指標體系必須能全面、系統(tǒng)并相互聯(lián)系地評價企業(yè)的 經(jīng)營 績效 。 相關(guān)性指的是評價指標應與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標相關(guān)，各層面評價指標之間應存在 相關(guān)關(guān)系，各層面內(nèi)部評價指標之間也應存在相關(guān)關(guān)系。 平衡計分卡的理論內(nèi)涵十分豐富，這里只是介紹了較為核心的幾個重要點。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營 績效 的重點，顧客滿意、股東價值實現(xiàn)都要從內(nèi)部過程得到支持。 財務數(shù)據(jù)可以不時地提醒管理者，質(zhì)量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場份額的擴大、收入的增加、經(jīng)營費用的降低等財務成果，否則做得再好也無濟于事 。其中，財務是對過去 績效 的評估；顧客、內(nèi)部流程、學習與成長是對未來 績效 的評估，是 對財務評估的補充。 鑒于此，深入研究平衡計分卡對中國企業(yè)的發(fā)展和提升具有重要的作用，下面一張就將介紹關(guān)于平衡計分卡的重要理論。 評價用途 兩者均主要運用于員工的薪酬發(fā)放和調(diào)整、員工的考核和晉升、員工個人素質(zhì)和能力的提高、 部門 績效 的改善等。同時，根據(jù)每年經(jīng)營工作重點的不同來選擇相應的 KPI 指標。 KPI由于關(guān)注當前對公司戰(zhàn)略影響較大的關(guān)鍵性指標而顯得相對獨立和有些散亂，它不能提供一套完 整的績效考核體系 。 應用帕累托原理，即“二八原理”。 下面針對這兩個方法進行比較研究，見表 ： 表 KPI 和 BAC的比較分析 對比項目 BSC KPI 基本內(nèi)涵 BSC 是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃，制定與企業(yè)目標緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的 財務指標和非財務指標而組成 的 績效 衡量系統(tǒng) 。 績效輔導改善（低績效問題改善） 通過上一階段測評分析，暴露出企業(yè)各個層面的問題，有目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、有部門或崗位設(shè)置分工問題、員工業(yè)務能力問題。 績效目標確定（經(jīng)營計劃，工作計劃） 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 9 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 明確企業(yè)目 標指向，將有助于實現(xiàn)目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現(xiàn)的成就 ,沒有目標、沒有計劃，也就談不上績效。 戰(zhàn)略績效管理是一個系統(tǒng)化工程 ，它包含對能夠創(chuàng)造績效的每一項企業(yè)活動、每一個組織和個人的管理； 戰(zhàn)略績效管理是全員參與的管理，必須有處于部門權(quán)力之上的管理機構(gòu) (委員會形式 )； 戰(zhàn)略績效管理是一個企業(yè)上下層互動的過程，以績效的改進和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。 戰(zhàn)略績效管理的涵義 簡單地講，戰(zhàn)略績效管理就是以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)。 更深層次來說，績 效一般指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，在管理學上績效可分為員工績效和組織績效。包括 平衡計分卡在實施中存在的問題及應對措施。 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 7 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 第五部份是 平衡計分卡體系構(gòu)建和實施的實證分析。 通過對平衡計分卡理論的明確，為研究平衡計分卡的具體構(gòu)建和實施打下理論基礎(chǔ)。 包括 戰(zhàn)略績效管理的涵義、實施的基本流程，以及戰(zhàn)略 績效管理 常用的兩種方法的比較分析 。 本論文主要分 六 章 : 第一部分是 緒論 。 人們開始關(guān)注平衡計分卡更多的拓展功能，并且大多數(shù)學者認為平衡計分卡在全世界企業(yè)及行政組織中具有普遍適用性， 但是 平衡計分卡在我國的具體實施中 還 存在一些障礙和困難，我國的學者也已經(jīng)開始針對應用中暴露出來的一些問題進行研究，并提出了 一些改進的初步設(shè)想以及保證平衡計分卡有效實施的措施。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定 )，并且明確結(jié)果指標和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。 田逸陶 在《施工企業(yè)管理》（ 2020年 12月第 256期）“平衡計分卡在績效管理中的妙用”一文中指出了平衡計分卡在績效管理中的用法，并 以 J建筑公司為例，探討如何將平衡計分卡運用于企業(yè)績效管理中。 陳雅莉在《中小企業(yè)管理與科技》（ 2020 年第 25期）“ 平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理中的實施 ”一文中指出： 傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理所采用 的財務指標衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。平衡計分在國內(nèi)的研究分為三個領(lǐng)域 ： 管理會計領(lǐng)域 、 績效 評價領(lǐng)域 和 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。戰(zhàn)略主題在公司各個層級的平衡計分卡目標、衡量指標和行動舉措之間建立了縱向聯(lián)系，可以為企業(yè)創(chuàng)建有效的管理系統(tǒng)。如果說平衡計分卡關(guān)注的是戰(zhàn)略的衡量，戰(zhàn)略中心型組織關(guān)注的是戰(zhàn)略的管理，那么戰(zhàn)略地圖則是關(guān)注戰(zhàn)略的描述。尼文在書中介紹了平衡計分卡從創(chuàng)建到成為管理工具的整個過程，翔實地描述了包 括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、有效支持、團隊構(gòu)成等方面的績效目標和評價指標的觀念與方案。 保羅該框架包括設(shè)定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。為此他們于 1993 年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了第二篇 關(guān)于平衡計分卡的論文，題目為《在實踐中運用平衡計分卡》。 1992 年初，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡的研究結(jié)果發(fā)表 在《哈佛商業(yè)評論》上，論文的名字為《平衡計分卡 — 績效驅(qū)動指標》 ，文中詳細闡述了采用平衡計分卡對公司績效考核的益處。 平衡計分卡作為近年來企業(yè)戰(zhàn)略性 績效 評價方法的創(chuàng)新之一，在企業(yè)界和理論界得到很大的重視，并得到了廣泛的應用，逐漸成為目前最 廣泛使用 的、全方位反映企業(yè) 績效 的、可以實際操作的管理方法。 激烈的競爭要求企業(yè)更多的關(guān)注外部環(huán)境，客戶