【正文】 當(dāng)然，獲得以上激勵(lì)效果的重要前提是公平。股權(quán)（E），針對中高層經(jīng)理人和關(guān)鍵專業(yè)人才的長期激勵(lì)方案。經(jīng)過年度績效考核，完成的業(yè)績達(dá)到規(guī)定的發(fā)放年末獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，發(fā)放年末獎(jiǎng)金，每年數(shù)額不穩(wěn)定。年中獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)按崗位等級從低到高逐級增加。設(shè)立年中獎(jiǎng)金是藍(lán)鯨咨詢探索的解決之道。績效工資的差距要大于基本工資的差距，加大對績效優(yōu)秀的鉆石型人才的激勵(lì)力度。所有企業(yè)中80%以上的員工可以得到月績效工資。員工的崗位等級越高，技能等級越高，基本工資就越高，從而鼓勵(lì)員工提高技能，向高崗位等級晉升，不斷提升自己，自我超越，實(shí)現(xiàn)石墨型人才向鉆石型人才的轉(zhuǎn)變?；竟べY數(shù)額穩(wěn)定，按月發(fā)放。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)在確保員工薪酬的保健功能的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注薪酬對鉆石型人才的激勵(lì)作用，鼓勵(lì)員工向鉆石型人才轉(zhuǎn)變。正如大自然中鉆石和石墨共同存在，相互依存一樣，企業(yè)中鉆石型人才和石墨型人才也是共同存在，相互依存，并且在一定情況下，石墨型人才可以轉(zhuǎn)化為鉆石型人才，這種轉(zhuǎn)變的力量來源于企業(yè)人才管理模式的設(shè)計(jì)和實(shí)施。在考核方面，平衡計(jì)分卡特別關(guān)注公司的長期目標(biāo)，因此，至少要在半個(gè)年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標(biāo)達(dá)成。這需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有適合自己的、獨(dú)特的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖要能確保各關(guān)鍵因素與關(guān)鍵指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營與管理狀況，切忌閉門造車。在確定CSF時(shí)，每個(gè)目標(biāo)下必須用一個(gè)結(jié)果CSF指標(biāo)和兩個(gè)以下CSF衡量指標(biāo)，為確保時(shí)間和費(fèi)用，每個(gè)CSF開發(fā)的KPI不要超過三個(gè)，CSF要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。甚至有的時(shí)候都不一定需要從全部四個(gè)維度來制定平衡計(jì)分卡。要提供盡可能多的資源為實(shí)施平衡計(jì)分卡服務(wù)。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)維度制定詳細(xì)而明確的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。而且列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工滿意度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)維度去測評企業(yè)的績效，他們并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施涉及大量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的取得和分析，這是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此，這對企業(yè)信息管理提出了較高的要求。這是企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的一大障礙。因此，只有企業(yè)具備較高的成本管理水平才比較適合引進(jìn)平衡計(jì)分卡，現(xiàn)階段新的成本管理方法是作業(yè)成本法，這是發(fā)現(xiàn)顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況新方法。，或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)在激烈的競爭中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動” （前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場經(jīng)濟(jì)之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要建立平衡計(jì)分卡，須有明確的戰(zhàn)略以及把目標(biāo)、戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的前提之一是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，Kaplan和Norton特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，越來越多的企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。落后指標(biāo)亦稱核心衡量。處于成長期企業(yè)的特點(diǎn)是：A、開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)E、增強(qiáng)經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。一般說來，衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況常見KPI指標(biāo)有：。第六步：開發(fā)報(bào)告格式，對于數(shù)以百計(jì)的KPI，需要用一個(gè)統(tǒng)一的格式來報(bào)告KPI以方便管理。第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同。實(shí)現(xiàn)績效管理的有效循環(huán)。將以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績效考核結(jié)果與企業(yè)人員特別是高級管理人員的鼓勵(lì)性報(bào)酬聯(lián)系起來，根據(jù)企業(yè)具體情況、薪酬戰(zhàn)略確定不同維度間的權(quán)重，鼓勵(lì)符合公司整體策略的員工的表現(xiàn)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績效表現(xiàn)。公司批準(zhǔn)了各分公司或經(jīng)營單位的平衡計(jì)分卡后，進(jìn)行月度績效考核，通過各級管理人員的對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及IT系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報(bào)告遞交給公司總部。在各個(gè)層次的平衡計(jì)分卡中要確定CSF和KPI，確定每年、每季、每月的關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，設(shè)定行動方案。公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一定的業(yè)績衡量指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度為設(shè)定其他三個(gè)維度的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使平衡記分卡其他三個(gè)維度獲得卓越成果的動力，通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，企業(yè)員工技能上升，生產(chǎn)率改進(jìn)，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部流程得到改善，作業(yè)品質(zhì)得到提升，作業(yè)時(shí)間得以精簡，顧客滿意度上升。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？傊?，財(cái)務(wù)維度是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，這與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。由這些指標(biāo)構(gòu)成的平衡計(jì)分卡必須能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，而且要能揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。企業(yè)在設(shè)計(jì)自身的平衡計(jì)分卡時(shí)必須選擇一系列指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量，這包括成果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。（5）平衡記分卡反映了績效與報(bào)酬的對等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎(jiǎng)勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，能在企業(yè)的短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能。 具體說來，平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理體系的區(qū)別主要在于：（1）平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。D、傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系更關(guān)注短期績效而忽略企業(yè)長期需要，不能有效推動企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理體系有KPI、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等方法。第五、績效管理是個(gè)人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程，績效管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改善及提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。這樣公司的管理重點(diǎn)就放到了重要問題上，公司的績效水平和業(yè)績將得到大幅度提高。在筆者看來，績效管理包含以下要項(xiàng)：（1）績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、有機(jī)整合的體系；（2）績效管理的目的是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達(dá)成；（3）績效管理過程中包含建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)、反饋績效結(jié)果等一系列活動；（4）績效管理的成功有賴于組織與個(gè)人的一致努力。它包括三個(gè)層次：公司、部門和員工，對應(yīng)的管理者分別是董事會（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。筆者欲通過本文使更多的企業(yè)了解平衡計(jì)分卡的思想及建立方法，從而達(dá)到使這一新式工具能夠更好的為中國企業(yè)服務(wù)的目的。它使公司能夠?yàn)槌掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可預(yù)見的貢獻(xiàn)。針對新的環(huán)境下的績效管理問題，美國哈佛大學(xué)著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績效管理的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的績效管理工具，它把績效管理的目標(biāo)對象從員工個(gè)人