平衡計(jì)分卡績效考核(編輯修改稿)
2024-07-22 08:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。（四）與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)有何不同及其缺點(diǎn)KPI同樣是基于戰(zhàn)略的，它是通過“價(jià)值樹”、“任務(wù)樹”或“魚骨分析”來分解成功關(guān)鍵因素，根據(jù)關(guān)鍵因素分解KPI，再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。而平衡計(jì)分卡是以總體戰(zhàn)略為核心，分層設(shè)置的。與平衡計(jì)分卡相比，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。所以對應(yīng)平衡計(jì)分卡，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)而言，就無法應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解了。美國著名的人力資源專家韋恩卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費(fèi)苦心地尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾，不幸的是這樣的方法并不存在……”因此，平衡計(jì)分卡也不例外。首先，平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用平衡計(jì)分卡失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用平衡計(jì)分卡。其次，平衡計(jì)分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會多達(dá)15～20個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。最后，不適用于個(gè)人。并不是說平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡計(jì)分卡并不具備這些特點(diǎn)?？偠灾?，對于管理與考核的工具，企業(yè)一是要慎用，盲目跟風(fēng)是毫無意義的；二是要會用，要對工具有足夠的認(rèn)識和理解，而不是一知半解，淺嘗輒止；三是要善用，在深刻理解工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，能夠與自身情況相結(jié)合，知道什么適用于自己，什么不適用，如何加以調(diào)整。（五）實(shí)施流程企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡，總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下六個(gè)步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析中國公司面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬變的商業(yè)形勢，日益激烈的競爭抗衡以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關(guān)鍵問題是，如何在充滿挑戰(zhàn)的動
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