【文章內容簡介】 ，能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容。而關鍵績效指標呢，它是用來評估目標達成的量化指標，是用來回答“如何評估成功”的定量描述。開發(fā)CSF和KPI有一定的程序，這能保證開發(fā)工作的順利完成，一般說來，可以按照以下步驟開展這一工作：第一步：準備工作，成立項目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內通報這一項目，務必使每個人都對此有所了解。第二步：進行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務單位或分公司主要領導人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標，并將它們與業(yè)務單位或分公司的戰(zhàn)略進行協(xié)同。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標的指標。第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會，找出能計測部門的CSF和KPI。第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項目小組成員研討挑選最能計測戰(zhàn)略目標的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標，初步試行。第六步：開發(fā)報告格式，對于數(shù)以百計的KPI，需要用一個統(tǒng)一的格式來報告KPI以方便管理。由于各個公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎上開發(fā)出來的戰(zhàn)略CSF和KPI以及部門CSF和KPI肯定也會有所不同，所以每個公司具體的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司會根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點選定不同的CSF和KPI。一般說來，一個公司的戰(zhàn)略CSF和KPI，從四個維度上來設定，大概也就15到20個，部門CSF和KPI是在戰(zhàn)略CSF和KPI基礎上分解出來的，部門KPI有可能會多達幾百項，筆者在這里將列舉財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習四個維度中常見部門KPI，再在每個維度舉一個詳細的例子說明如何開發(fā)其戰(zhàn)略CSF和KPI與部門CSF和KPI。（一）財務維度的KPI財務維度的目標是企業(yè)營運的長期目標，財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標，財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。一般說來，衡量企業(yè)財務狀況常見KPI指標有：。這方面的具體指標有：=凈利潤/凈資產(chǎn)=凈利潤/總資產(chǎn)（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入=利潤總額/成本費用總額其中成本費用=銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用，衡量這一方面的具體指標有：=銷售收入/總資產(chǎn)=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)=銷售成本/存貨平均值=賒銷凈銷售額/應收帳款平均值，衡量此能力的具體指標有：=總負債/總資產(chǎn)=流動資產(chǎn)總值/流動負債總值=速動資產(chǎn)/流動負債總值=現(xiàn)金存款/流動負債=固定資產(chǎn)/固定負債*自有資本，衡量這方面的具體指標有：（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)=資本周轉率/銷售利潤率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)=工資+利息+福利保險+稅收+凈利=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù)=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù)=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值=附加價值/總產(chǎn)值在設計平衡計分卡財務維度指標時，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財務目標是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財務指標也存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。處于成長期企業(yè)的特點是：A、開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務B、建設和擴大生產(chǎn)設施C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關系D、建設銷售網(wǎng)絡E、增強經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率也很低。因此，處于這一時期的企業(yè)，其財務指標以收入增長為主，主要指標如下：A、收入增長率B、目標市場增長率C、顧客群體增長率D、地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關的財務指標。如：A、經(jīng)常收入和毛利B、資本回報率C、投資回報率D、現(xiàn)金流最大化處于收獲期的企業(yè)，其財務目標更注重現(xiàn)金流動。一般采取以下指標：A、投資回報率B、經(jīng)營收入C、經(jīng)濟附加價值在財務維度，假如某企業(yè)選取“提高資產(chǎn)利用率”作為其戰(zhàn)略CSF，那么分解下來可以確定其“總資產(chǎn)周轉率”為其戰(zhàn)略KPI，再進行分解，可以選定“加速應收帳款周轉率”、“加速存貨周轉率”、“提高固定資產(chǎn)周轉率”作為“總資產(chǎn)周轉率”下的部門CSF，在“加速應收帳款周轉率”這一部門CSF下，選取“應收帳款周轉率”、“過期應收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應收帳款周轉率”作為其部門KPI，同理，在“加速存貨周轉率”、“提高固定資產(chǎn)周轉率”這兩個部門CSF下同樣可以選取一些KPI對其進行衡量，這些指標上面已經(jīng)列舉，企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：（二）顧客維度的KPI在顧客維度中，企業(yè)可運用平衡計分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計分卡中，顧客維度的衡量指標通常以落后指標與領先指標進行劃分。落后指標亦稱核心衡量。這方面的KPI包括：（市場份額），相對于主要競爭對手的占有率或對整體市場占有率（舊顧客續(xù)約率）（新顧客成長率）轉變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)滿足顧客需求是為了驅動，可用以下幾個指標衡量：這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標有：領先指標亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅動因素和領先指標。包括：第一級顧客：愿意付出合理的價格但會要求差異化的服務第二級顧客：要求標準、可靠、價格便宜的產(chǎn)品和準時交貨，以滿足目標顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務速交到顧客手中的時間愈短愈好（6Sigma）：調整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應商，最低成本來自：、忠誠度、延續(xù)率、交貨期、購物經(jīng)驗（主要商品）在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略CSF，則其戰(zhàn)略KPI可以設為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財務維度的CSF和KPI的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下圖：（三）內部流程維度的KPI在內部流程維度，經(jīng)理人確認關鍵的企業(yè)流程（Critical business processes）來滿足顧客及投資者的需要目標，關鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)內部價值鏈上，下圖是企業(yè)內部價值鏈流程圖，如圖所示：在第一階段，即創(chuàng)新流程，這時主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務來滿足這此需求；在創(chuàng)新流程之后是營運流程，這時候的主要任務是制造并遞交產(chǎn)品和服務給顧客；在第三階段即售后服務流程的任務則是繼續(xù)為顧客提供服務。下面具體介紹三個流程的常見KPI指標：具體說來，在創(chuàng)新流程的KPI指標有： BET(收支平衡時間)通常營運流程可以分為五個流程，具體如下： 第一：采購環(huán)節(jié) 第二：儲運環(huán)節(jié) 第三：加工環(huán)節(jié) 第四：檢驗環(huán)節(jié) 第五：銷售環(huán)節(jié) 在這一流程常用指標有： 在內部流程維度，假設戰(zhàn)略CSF是“提高技術創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略KPI，依照前面財務維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出下圖：（四）創(chuàng)新與學習維度的KPI創(chuàng)新與學習維度是達到財務、顧客、內部流程維度目標的基石，在這一維度，主要有：：主