【文章內(nèi)容簡介】 的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容。而關(guān)鍵績效指標(biāo)呢，它是用來評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)，是用來回答“如何評(píng)估成功”的定量描述。開發(fā)CSF和KPI有一定的程序，這能保證開發(fā)工作的順利完成，一般說來，可以按照以下步驟開展這一工作：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項(xiàng)目小組，作好宣傳工作，在整個(gè)公司范圍內(nèi)通報(bào)這一項(xiàng)目，務(wù)必使每個(gè)人都對此有所了解。第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會(huì)議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測部門的CSF和KPI。第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項(xiàng)目小組成員研討挑選最能計(jì)測戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行。第六步：開發(fā)報(bào)告格式，對于數(shù)以百計(jì)的KPI，需要用一個(gè)統(tǒng)一的格式來報(bào)告KPI以方便管理。由于各個(gè)公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的戰(zhàn)略CSF和KPI以及部門CSF和KPI肯定也會(huì)有所不同，所以每個(gè)公司具體的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司會(huì)根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點(diǎn)選定不同的CSF和KPI。一般說來，一個(gè)公司的戰(zhàn)略CSF和KPI，從四個(gè)維度上來設(shè)定，大概也就15到20個(gè)，部門CSF和KPI是在戰(zhàn)略CSF和KPI基礎(chǔ)上分解出來的，部門KPI有可能會(huì)多達(dá)幾百項(xiàng)，筆者在這里將列舉財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度中常見部門KPI，再在每個(gè)維度舉一個(gè)詳細(xì)的例子說明如何開發(fā)其戰(zhàn)略CSF和KPI與部門CSF和KPI。（一）財(cái)務(wù)維度的KPI財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營運(yùn)的長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。一般說來，衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況常見KPI指標(biāo)有：。這方面的具體指標(biāo)有：=凈利潤/凈資產(chǎn)=凈利潤/總資產(chǎn)（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入=利潤總額/成本費(fèi)用總額其中成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：=銷售收入/總資產(chǎn)=銷售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)=銷售成本/存貨平均值=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值，衡量此能力的具體指標(biāo)有：=總負(fù)債/總資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債總值=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債總值=現(xiàn)金存款/流動(dòng)負(fù)債=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本，衡量這方面的具體指標(biāo)有：（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值=附加價(jià)值/總產(chǎn)值在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。對于同一個(gè)企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。處于成長期企業(yè)的特點(diǎn)是：A、開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)E、增強(qiáng)經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。因此，處于這一時(shí)期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長為主，主要指標(biāo)如下：A、收入增長率B、目標(biāo)市場增長率C、顧客群體增長率D、地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。如：A、經(jīng)常收入和毛利B、資本回報(bào)率C、投資回報(bào)率D、現(xiàn)金流最大化處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)更注重現(xiàn)金流動(dòng)。一般采取以下指標(biāo)：A、投資回報(bào)率B、經(jīng)營收入C、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值在財(cái)務(wù)維度，假如某企業(yè)選取“提高資產(chǎn)利用率”作為其戰(zhàn)略CSF，那么分解下來可以確定其“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為其戰(zhàn)略KPI，再進(jìn)行分解，可以選定“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”下的部門CSF，在“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”這一部門CSF下，選取“應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“過期應(yīng)收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”作為其部門KPI，同理，在“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這兩個(gè)部門CSF下同樣可以選取一些KPI對其進(jìn)行衡量，這些指標(biāo)上面已經(jīng)列舉，企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：（二）顧客維度的KPI在顧客維度中，企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計(jì)分卡中，顧客維度的衡量指標(biāo)通常以落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)進(jìn)行劃分。落后指標(biāo)亦稱核心衡量。這方面的KPI包括：（市場份額），相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率（舊顧客續(xù)約率）（新顧客成長率）轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)滿足顧客需求是為了驅(qū)動(dòng)，可用以下幾個(gè)指標(biāo)衡量：這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時(shí)，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標(biāo)有：領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)。包括：第一級(jí)顧客：愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求差異化的服務(wù)第二級(jí)顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價(jià)格便宜的產(chǎn)品和準(zhǔn)時(shí)交貨，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)速交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好（6Sigma）：調(diào)整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商，最低成本來自：、忠誠度、延續(xù)率、交貨期、購物經(jīng)驗(yàn)（主要商品）在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略CSF，則其戰(zhàn)略KPI可以設(shè)為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財(cái)務(wù)維度的CSF和KPI的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下圖：（三）內(nèi)部流程維度的KPI在內(nèi)部流程維度，經(jīng)理人確認(rèn)關(guān)鍵的企業(yè)流程（Critical business processes）來滿足顧客及投資者的需要目標(biāo)，關(guān)鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上，下圖是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈流程圖，如圖所示：在第一階段，即創(chuàng)新流程，這時(shí)主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求；在創(chuàng)新流程之后是營運(yùn)流程，這時(shí)候的主要任務(wù)是制造并遞交產(chǎn)品和服務(wù)給顧客；在第三階段即售后服務(wù)流程的任務(wù)則是繼續(xù)為顧客提供服務(wù)。下面具體介紹三個(gè)流程的常見KPI指標(biāo)：具體說來，在創(chuàng)新流程的KPI指標(biāo)有： BET(收支平衡時(shí)間)通常營運(yùn)流程可以分為五個(gè)流程，具體如下： 第一：采購環(huán)節(jié) 第二：儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié) 第三：加工環(huán)節(jié) 第四：檢驗(yàn)環(huán)節(jié) 第五：銷售環(huán)節(jié) 在這一流程常用指標(biāo)有： 在內(nèi)部流程維度，假設(shè)戰(zhàn)略CSF是“提高技術(shù)創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略KPI，依照前面財(cái)務(wù)維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出下圖：（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的KPI創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度是達(dá)到財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程維度目標(biāo)的基石，在這一維度，主要有：：主要考察員