績效管理與平衡計分卡知識培訓(xùn)教材-文庫吧資料
2025-07-03 21:50本頁面
【正文】 BET(收支平衡時間)通常營運流程可以分為五個流程，具體如下： 第一：采購環(huán)節(jié) 第二：儲運環(huán)節(jié) 第三：加工環(huán)節(jié) 第四：檢驗環(huán)節(jié) 第五：銷售環(huán)節(jié) 在這一流程常用指標(biāo)有： 在內(nèi)部流程維度，假設(shè)戰(zhàn)略CSF是“提高技術(shù)創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略KPI，依照前面財務(wù)維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出下圖：（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的KPI創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度是達到財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程維度目標(biāo)的基石，在這一維度，主要有：：主要考察員工特別是優(yōu)秀員工、高級人才留任率 第一：個人與組織目標(biāo)整合度第二：團隊意識第三：資訊系統(tǒng)的能力第四：激勵、授權(quán)配合度在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度，可以選取“持續(xù)提高員工技能水平”為戰(zhàn)略CSF，選取“員工技能提升率”為其戰(zhàn)略KPI，接下去再層層分解，具體如下圖：]以上就是平衡計分卡四個維度常用KPI及關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)的開發(fā)具體過程，當(dāng)然這只是提供了一種思路及方法，每個企業(yè)因為具體情況不同必然會有自己獨特的CSF和KPI，這里所列舉的KPI企業(yè)可以參照使用。這方面的KPI包括：（市場份額），相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率（舊顧客續(xù)約率）（新顧客成長率）轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)滿足顧客需求是為了驅(qū)動，可用以下幾個指標(biāo)衡量：這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標(biāo)有：領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)。一般采取以下指標(biāo)：A、投資回報率B、經(jīng)營收入C、經(jīng)濟附加價值在財務(wù)維度，假如某企業(yè)選取“提高資產(chǎn)利用率”作為其戰(zhàn)略CSF，那么分解下來可以確定其“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為其戰(zhàn)略KPI，再進行分解，可以選定“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”下的部門CSF，在“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”這一部門CSF下，選取“應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“過期應(yīng)收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”作為其部門KPI，同理，在“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這兩個部門CSF下同樣可以選取一些KPI對其進行衡量，這些指標(biāo)上面已經(jīng)列舉，企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：（二）顧客維度的KPI在顧客維度中，企業(yè)可運用平衡計分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計分卡中，顧客維度的衡量指標(biāo)通常以落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)進行劃分。因此，處于這一時期的企業(yè)，其財務(wù)指標(biāo)以收入增長為主，主要指標(biāo)如下：A、收入增長率B、目標(biāo)市場增長率C、顧客群體增長率D、地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。這方面的具體指標(biāo)有：=凈利潤/凈資產(chǎn)=凈利潤/總資產(chǎn)（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入=利潤總額/成本費用總額其中成本費用=銷售成本+銷售費用+管理費用+財務(wù)費用，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：=銷售收入/總資產(chǎn)=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)=銷售成本/存貨平均值=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值，衡量此能力的具體指標(biāo)有：=總負債/總資產(chǎn)=流動資產(chǎn)總值/流動負債總值=速動資產(chǎn)/流動負債總值=現(xiàn)金存款/流動負債=固定資產(chǎn)/固定負債*自有資本，衡量這方面的具體指標(biāo)有：（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)=工資+利息+福利保險+稅收+凈利=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù)=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù)=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值=附加價值/總產(chǎn)值在設(shè)計平衡計分卡財務(wù)維度指標(biāo)時，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財務(wù)目標(biāo)是不同的。（一）財務(wù)維度的KPI財務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營運的長期目標(biāo)，財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。由于各個公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的戰(zhàn)略CSF和KPI以及部門CSF和KPI肯定也會有所不同，所以每個公司具體的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司會根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點選定不同的CSF和KPI。第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項目小組成員研討挑選最能計測戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。開發(fā)CSF和KPI有一定的程序，這能保證開發(fā)工作的順利完成，一般說來，可以按照以下步驟開展這一工作：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內(nèi)通報這一項目，務(wù)必使每個人都對此有所了解。平衡計分卡的運作流程圖示如下：三、績效管理中平衡計分卡CSF和KPI的開發(fā)建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），所謂關(guān)鍵成功因素，是指對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映了企業(yè)所期望達到的目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。則需在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上更新戰(zhàn)略，制定新的戰(zhàn)略行動方案，重新確定分公司、部門或業(yè)務(wù)單位的平衡計分卡。對于不能達到要求的管理人員、員工進行必要的培訓(xùn)，鼓勵員工合理化建議，對于不合理的CSF和KPI進行一定的修改。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標(biāo)的比較，公司、部門、個人一起從四個維度分析、討論成功（或失敗）的真實原因，查找達不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。平衡計分卡要能使部門和個人目標(biāo)與公司長期戰(zhàn)略保持一致。所有這些要與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。如此再細分下去，各部門和員工根據(jù)自己的目標(biāo)在管理人員的協(xié)助下開發(fā)自己的平衡計分卡。達成戰(zhàn)略后要能對戰(zhàn)略進行監(jiān)控和評估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境進行調(diào)整。一個公司要存在，首先必須明確自己的遠景，它要能回答這樣的問題：“作為一個公司，我們該完成什么；我們的任務(wù)是什么？”一個公司要形成公司自身的戰(zhàn)略方針，那么它又必須能回答：“作為一個公司，我們該如何去完成任務(wù)？”以及“我們該怎樣去完成我們希望完成的任務(wù)？”要實施平衡計分卡，公司的高層管理層必須對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識，要找到推動公司成功的長期因素。企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更方便快捷的送達顧客手中，提高了顧客忠誠度，而這一切最終在財務(wù)維度上的表現(xiàn)就是財務(wù)指標(biāo)的改善。（三）平衡計分卡各維度間的關(guān)系平衡記分卡各維度間不是孤立而是互相聯(lián)系的，在平衡計分卡的使用過程中要特別注意策略背后的因果關(guān)系。其目標(biāo)是解決“我們是在進步嗎”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。顧客指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意
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