【正文】 (3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；(4)在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。內(nèi)部過(guò)程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)?！鰞?nèi)部過(guò)程方面：其目標(biāo)是解決我們擅長(zhǎng)什么?這一類問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。下圖描繪了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互間的關(guān)系。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件”指標(biāo)。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。PS鑒于以上問(wèn)題，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中平衡計(jì)分卡（Balanced Score card，BSC）是較為典型的一種，該方法經(jīng)提出后迅速在美國(guó)乃至整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。而傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核體系已越來(lái)越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應(yīng)站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行總體謀劃。在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，管理的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，并結(jié)合浮動(dòng)薪資系統(tǒng)和流程改進(jìn)，公司將會(huì)很快實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。在關(guān)注細(xì)節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過(guò)。 整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。他請(qǐng)了一家咨詢公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。該方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)并指導(dǎo)員工的工作，這是一個(gè)很好的績(jī)效管理系統(tǒng)。卡普蘭和大衛(wèi)原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn)。再次各部門的目標(biāo)之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能改變。 為什么公司設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？這是因?yàn)槭紫仍O(shè)定的目標(biāo)不全面。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見(jiàn)，因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升。公司會(huì)組織年中評(píng)審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。有時(shí)公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。有時(shí)中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo)。這種方法被稱為目標(biāo)管理法。 目標(biāo)管理 有些公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。 這個(gè)方法雖然幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來(lái)制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。否則，再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。 但事實(shí)證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國(guó)企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計(jì)分卡——新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營(yíng)管理，2002．5． 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002． 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。通過(guò)對(duì)EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對(duì)EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。斯圖爾特咨詢公司對(duì)剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。斯圖爾特咨詢公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 綜上所述，平衡計(jì)分卡法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。同時(shí)，我們?cè)谄胶庥?jì)分卡實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該注意一些問(wèn)題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)；權(quán)衡選用評(píng)價(jià)指標(biāo)，將注意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它一般性指標(biāo)應(yīng)與主導(dǎo)指標(biāo)保持一致；將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)；正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。 （4）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級(jí)戰(zhàn)略。 2．平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實(shí)力等。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。另外，LG Tele是2000年6月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。例如SK Tele，它是韓國(guó)第一次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。因而，在我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。平衡計(jì)分卡法通過(guò)把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫(xiě)在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。 4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。 平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來(lái)體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績(jī)效。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過(guò)度重視財(cái)務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)成為四項(xiàng)主要指標(biāo)之一。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長(zhǎng)期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長(zhǎng)潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長(zhǎng)率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡：（1）在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；（2）在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；（4）在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。例如：平衡計(jì)分卡在對(duì)企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開(kāi)：提高投資回報(bào)率——提高客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度——提高準(zhǔn)時(shí)交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。4．平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測(cè)量的各種指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營(yíng)實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。它同時(shí)也是一個(gè)從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門和員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值而努力的管理體系。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。在此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人——美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton又進(jìn)行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)估體系》、《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》和《平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。3．平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。卡普蘭和戴維總的來(lái)說(shuō)，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這就客觀上要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。在這種新的經(jīng)營(yíng)條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)