【正文】 為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權、商標權、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。這些特點正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟時代相適應的，并曾經(jīng)起到了積極作用。所以，在這個時代財務指標體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。面對知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達到飽和，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學技術的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預測未來客戶的需要，具備較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關者服務；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應運而生。1992年由羅伯特諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印??？ㄆ仗m最近在《哈佛商業(yè)評論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》三篇文章。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務與非財務指標體系，包括財務績效指標、客戶指標、內(nèi)部業(yè)務流程指標和學習與成長績效指標，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。但是，平衡計分卡也存在著一些有待于進一步改進與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些指標，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進行定量；平衡計分卡的績效評價沒有與激勵機制有機地結合起來。二、平衡計分卡的內(nèi)容 平衡計分卡的內(nèi)容，從其評價指標體系來看，包括如下四個方面： 1．財務指標（Financial） 財務績效指標主要包括：（1）收入增長指標；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地選擇財務績效指標。及時和準確的財務數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務目標也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標。財務指標仍是最重要的指標。2．客戶指標（Customer）現(xiàn)代管理理念認為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關鍵?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務后所取得的利潤水平。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設計加以修改的次數(shù)等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。對內(nèi)部業(yè)務流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務運行情況，以及其產(chǎn)品和服務是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應措施加以改進，進而提高組織內(nèi)部的管理效率。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財務指標體系是根本，而其它三方面的指標體系則最終都要體現(xiàn)在財務指標上；各個評價指標之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關系等）。（如下圖）三、平衡計分卡的應用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設計和指標確定，應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。 平衡計分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計分卡將企業(yè)的策略、目標、指標整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計分卡與獎勵機制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵著為目標的達到而努力。 1．平衡計分卡在國內(nèi)外的應用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計分卡。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行績效評估。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關鍵業(yè)務績效指標。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。目前在國內(nèi)有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。企業(yè)應用平衡計分卡來建立績效評價體系時，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與實施。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的具體目標。本階段的主要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。注意各類指標間的因果關系、驅(qū)動關系與連接關系。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。 另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財務指標之外的三類指標的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌；確定結果與趨動因素間的關系比較困難。 四、新型“平衡計分卡”——EVA綜合計分卡 有鑒于平衡計分卡在實踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩 經(jīng)濟增加值（EVA）是斯特恩與過去其他績效評價指標相比，經(jīng)濟增加值的最大特點就是從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計體系中不合理的部分進行了必要的調(diào)整，這使得它能更準確地衡量股東價值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價值也最為相關（未來經(jīng)濟增加的現(xiàn)值之和就是市場增加值）；而且，它還是一個流量指標，這便于人們的行動及進行績效評價。該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標的核心。 參考文獻：1． 柏一鳴．平衡計分卡績效管理的銳利武器．北京：新電子如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術（而不是戰(zhàn)略的）的層面——工作描述與崗位分析開始。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。 有一個迅速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序非?；靵y。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。實施時發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計劃設定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結構，按績效付酬根本不是它的目標。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。他們專注于目標和設定目標值。 這些企業(yè)先從設定公司目標開始。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。 這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。 一家IT公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。 銷售大幅提上去了，但卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃?？偨?jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩部分。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標。所以即使發(fā)覺有些目標有問題，也不會進行及時修改。最后是目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。 平衡計分卡 應對挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授——羅伯特諾頓發(fā)明的平衡計分卡。實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理工具。目標通常按4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員。每個指標又設有目標值。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。管理人員和員工可以對目標進行定期、經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調(diào)整。 一家飛速發(fā)展的生產(chǎn)電腦主機板公司，高級管理層想擴大市場份額，增加對外出口量。 咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設定公司目標。然后公司目標再按縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。這時再開始設定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。業(yè)務流程經(jīng)過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。 進行管理現(xiàn)代化有多種方式。薪資和工作描述的設計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實施的一部分，促使戰(zhàn)略實施的成功。平衡計分卡在國內(nèi)外的應用管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題。從20世紀90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁，而科學的業(yè)績評價系統(tǒng)應能將戰(zhàn)略目標具體化。因為傳統(tǒng)單一的財務評價體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結果并沒有反映出導致結果的趨動因素；更為重要是不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合。一、 平衡計分卡的精要平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特卡普蘭和復興國際方案總裁戴維諾頓設計的。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造