【正文】 在先進的導航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業(yè)流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。也就是說一個企業(yè)如果有月度考核，即可將平衡計分卡作為季度或年度考核的工具。四、案例的解答——南方糖業(yè)公司的平衡計分卡南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經(jīng)營結果，考評經(jīng)營者的業(yè)績。但一般企業(yè)均是持續(xù)經(jīng)營的，從經(jīng)營過程的時間切面上看，就包括了這個特定結果，和對產(chǎn)生它構成直接間接支持的其它因素的結果。找出這些方面，制定考核指標，將其越做越好。平衡計分卡為這類問題提供了邏輯框架。對南方糖業(yè)公司的評價，即關系其今年的工作績效，又影響到下一年的工作績效。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費，還可以提供信貸。應用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效引言：南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領導班子進行業(yè)績考核。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應有作用還會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。 將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經(jīng)驗，平衡計分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學化決策奠定一個堅實的基礎。最近的實例是我國臺灣省的遠傳電信（Far Eastone）的實施的平衡計分卡系統(tǒng)。這是韓國第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。開發(fā)出一個全面、及時的項目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關鍵核心能力。內(nèi)部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認真界定了項目從啟動到完成所經(jīng)過的生命周期，并對每一階段制定評測指標。羅克沃特的管理層增加了兩個財務指標，即“預測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。合同取消數(shù)等?！鲐攧辗矫妫浩淠繕耸墙鉀Q股東如何看待我們?這一類問題。卡普蘭和復興國際方案總裁戴維從20世紀90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。然后公司目標再按縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。諾頓發(fā)明的平衡計分卡。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。 經(jīng)濟增加值（EVA）是斯特恩首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。本階段的主要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。目前在國內(nèi)有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計分卡。（如下圖）三、平衡計分卡的應用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設計和指標確定，應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務后所取得的利潤水平。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地選擇財務績效指標。平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。1992年由羅伯特所以，在這個時代財務指標體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉化成可度量的指標；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。在關鍵績效指標的設計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調(diào)財務面及顧客面，而內(nèi)部衡量強調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學習和成長面。在設計過程績效指標過程中，我們需要關注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個方面對績效指標的要求。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效率。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。根據(jù)Gartner實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。29 / 30平衡記分卡淺議平衡記分卡（the基于這種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務。在學習和成長方面：確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。通過實施BSC，提高組織整體管理水平。Group結束語平衡記分卡不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復雜的心痛。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。在進行績效指標體系設計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進行該項工作。2）結果面衡量及未來面衡量。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務, 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)；數(shù)量較少；在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注采用標準的表格及文檔來進行，避免在設計 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學說。1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其最初形式為單一的財務指標（如利潤、投資報酬率等等）。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經(jīng)濟的時代?？ㄆ仗m和戴維這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。例如，當企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務績效指標來加以評價。 3．內(nèi)部業(yè)務流程指標（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務流程指標。平衡計分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標寫在卡片上的方式，記錄實際指標完成情況，兼顧財務指標和非財務指標、短期指標和長期指標的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關鍵業(yè)務績效指標。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。并對所設計的指標要自上而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進行了諸多改進之后而得到的一個經(jīng)濟利潤指標，它等于經(jīng)濟調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源管理。否則，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。 目標管理 有些公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。財務經(jīng)理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能改變。該方法只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，這是一個很好的績效管理系統(tǒng)。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。部門之間確定它們互相合作的關系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。P告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?！鰞?nèi)部過程方面：其目標是解決我們擅長什么?這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。內(nèi)部評測指標展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉變，由重視每個職能部門的業(yè)績轉變?yōu)閷㈥P鍵業(yè)務程序聯(lián)系起來的測評指標上。羅克沃特認為，安全也是提高競爭力的重要因素。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓計劃所產(chǎn)生的效果。Korea Tele的平衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。一期在2001年11月正式上線。三、 業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙溝通與共識上的障礙根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。 平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數(shù)情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識。 經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。正確對待平衡計分卡實施時投