【正文】 在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。也就是說一個(gè)企業(yè)如果有月度考核，即可將平衡計(jì)分卡作為季度或年度考核的工具。四、案例的解答——南方糖業(yè)公司的平衡計(jì)分卡南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。因此它可以用來評價(jià)企業(yè)的年度經(jīng)營結(jié)果，考評經(jīng)營者的業(yè)績。但一般企業(yè)均是持續(xù)經(jīng)營的，從經(jīng)營過程的時(shí)間切面上看，就包括了這個(gè)特定結(jié)果，和對產(chǎn)生它構(gòu)成直接間接支持的其它因素的結(jié)果。找出這些方面，制定考核指標(biāo)，將其越做越好。平衡計(jì)分卡為這類問題提供了邏輯框架。對南方糖業(yè)公司的評價(jià)，即關(guān)系其今年的工作績效，又影響到下一年的工作績效。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費(fèi)，還可以提供信貸。應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)綜合績效引言：南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行業(yè)績考核。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。 將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進(jìn)。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。最近的實(shí)例是我國臺灣省的遠(yuǎn)傳電信（Far Eastone）的實(shí)施的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。這是韓國第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。開發(fā)出一個(gè)全面、及時(shí)的項(xiàng)目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。內(nèi)部程序角度：由于公司以項(xiàng)目作為基本的控制單元，因此，管理層認(rèn)真界定了項(xiàng)目從啟動到完成所經(jīng)過的生命周期，并對每一階段制定評測指標(biāo)。羅克沃特的管理層增加了兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，即“預(yù)測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。合同取消數(shù)等?！鲐?cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決股東如何看待我們?這一類問題?？ㄆ仗m和復(fù)興國際方案總裁戴維從20世紀(jì)90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦有劫Y使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績效就有機(jī)會賺取更多。然后公司目標(biāo)再按縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動方案。諾頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡。每個(gè)部門只專注于對自己重要的幾個(gè)目標(biāo)。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。在建立績效管理系統(tǒng)之時(shí)，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會取得有效的成果。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是斯特恩首先對于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。（如下圖）三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績效評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計(jì)；（5）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。平衡計(jì)分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：① 平衡計(jì)分卡既是一種評價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評價(jià)，即評價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素；③ 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)；④ 平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價(jià)，即指標(biāo)中包括評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計(jì)分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價(jià)；⑦ 平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動因素。1992年由羅伯特所以，在這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求滿足股東利益的最大化。為何稱為平衡呢？從三個(gè)角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。在設(shè)計(jì)過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個(gè)方面對績效指標(biāo)的要求。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價(jià)越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。根據(jù)Gartner實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。29 / 30平衡記分卡淺議平衡記分卡（the基于這種認(rèn)識，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)。在學(xué)習(xí)和成長方面：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。Group結(jié)束語平衡記分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的變動因素，因此平衡記分卡是一個(gè)十分復(fù)雜的心痛。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進(jìn)行該項(xiàng)工作。2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財(cái)務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計(jì)一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計(jì) 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計(jì)分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。1．傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績效評價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報(bào)酬率等等）。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代——知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代?？ㄆ仗m和戴維這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。例如：平衡計(jì)分卡在對企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報(bào)率——提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可程度——提高準(zhǔn)時(shí)交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、成本率等財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來加以評價(jià)。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。平衡計(jì)分卡法通過把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績效評價(jià)指標(biāo)寫在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。并對所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對于績效的評價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測評指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會成本后的余額。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理。否則，再好的細(xì)節(jié)也會與公司的成功相距千里。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。 目標(biāo)管理 有些公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績效考核。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能改變。該方法只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)并指導(dǎo)員工的工作，這是一個(gè)很好的績效管理系統(tǒng)。公司目標(biāo)逐級向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應(yīng)站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行總體謀劃。P告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。■內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決我們擅長什么?這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。在最近由William M. Mercer 公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價(jià)格選擇供貨商的顧客。內(nèi)部評測指標(biāo)展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變，由重視每個(gè)職能部門的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標(biāo)上。羅克沃特認(rèn)為，安全也是提高競爭力的重要因素。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓(xùn)計(jì)劃所產(chǎn)生的效果。Korea Tele的平衡計(jì)分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。一期在2001年11月正式上線。三、 業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙與困難分析（一）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙溝通與共識上的障礙根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。對績效考核認(rèn)識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。 平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識。 經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。正確對待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投