【正文】 化解金融風(fēng)險(xiǎn) 、 保全國(guó)有資產(chǎn) 提高資產(chǎn)處置效率和效益 內(nèi)部流程維度 客戶維度 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 22 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 圖 ： A公司戰(zhàn)略地圖 A 公司企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及權(quán)重確定 A公司企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡 績(jī)效 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，根據(jù)公司的實(shí) 際將公司戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、 客戶 、 內(nèi)部流程 及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行分解，各維度的具體指標(biāo)及權(quán)重參考表 ，其中各指標(biāo)權(quán)重由專(zhuān) 家運(yùn)用層次分析法給出。 三次管理者討論： 高級(jí)管理者就前兩次討論所制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)達(dá)成最終一致意見(jiàn)，并確 認(rèn)為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。 A 公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理 過(guò)程 前期工作： A公司求助于管理咨詢公司，同時(shí)從總公司高層到基層抽調(diào)管理人員以及各辦事處的主要管理人員組成平衡計(jì)分卡 績(jī)效 評(píng)價(jià)工作組。其主要經(jīng)營(yíng)范圍包括：收購(gòu)并經(jīng)營(yíng)中國(guó)某銀行剝離的不良資產(chǎn)；債務(wù)追償，資產(chǎn)置換、轉(zhuǎn)讓與銷(xiāo)售；債務(wù)重組及企業(yè)重組；債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)及階段性持股，資產(chǎn)證券化；資產(chǎn)管理范圍內(nèi)的上市推薦 及債券、股票承銷(xiāo)；直接投資；發(fā)行債券，商業(yè)借款；向金融機(jī)構(gòu)借款和向中國(guó)人民銀行申請(qǐng)?jiān)儋J款；投資、財(cái)務(wù)及法律咨詢與顧問(wèn)；資產(chǎn)及項(xiàng)目評(píng)估；企業(yè)審計(jì)與破產(chǎn)清算及經(jīng)金融監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。 第二層指標(biāo)值 =∑（ 第三層各指標(biāo)的權(quán)重 x第三層的指標(biāo)值 ） 第一層指標(biāo)值 =∑（ 第二層各指標(biāo)的權(quán)重 x第二層的指標(biāo)值 ） 第三層的指標(biāo)值是通過(guò)處理原始數(shù)據(jù)得到的，原始數(shù)據(jù)來(lái)源于組織的不同部門(mén)。 評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán) 重的確定 指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)體系中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，一般以 100%為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。 KPI 是按一定方式分 解建立的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)體系；從總目標(biāo)開(kāi)始，先確定構(gòu)成總目標(biāo)的一級(jí) KPI，再?gòu)囊患?jí) KP1 分解到二級(jí) KPI，再分解到三級(jí)，這樣一級(jí)一級(jí)的分解，構(gòu)成了一個(gè) KPI體系；在這個(gè)體系內(nèi)，下一級(jí)是上一級(jí)的組成部分，對(duì)上一級(jí)產(chǎn)生支持，上一級(jí)由于下一級(jí)構(gòu)成，需要下一級(jí)的支持，這樣它們形成了一個(gè)指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)體系。(2)通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行分解，確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素及關(guān)鍵崗位和部門(mén)。 部門(mén)級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的建立 部門(mén) KPI 指標(biāo)來(lái)源 部門(mén) KPI指標(biāo)來(lái)源 包括： 企業(yè)與上級(jí)；組織中的其他平級(jí)部門(mén)。 績(jī)效 評(píng)價(jià)體系是在充分考慮了新經(jīng)濟(jì)條件下 影響企業(yè)戰(zhàn)略成敗的主要因素后形成的，因此，在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)應(yīng)具有相對(duì)的穩(wěn)定性。有些評(píng)價(jià)指標(biāo)固然很有用， 但如若為獲取該項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)所花費(fèi)的成本大于其所能帶來(lái)的利益，一般應(yīng)采取放棄該項(xiàng)指標(biāo)轉(zhuǎn)而用其它成本較低的指標(biāo)替代。 一個(gè)有效的 績(jī)效 評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，必須能反映企業(yè)獨(dú)特的特征，這也是權(quán)變管理理論的要求。激發(fā)雇員的士氣和參與 可以 為企業(yè) 做 出巨大的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)雇員的能力是以人為本的管理思想的結(jié)果。在明確戰(zhàn)略重點(diǎn)或戰(zhàn)略主題的同時(shí)，建立各個(gè)重點(diǎn)或主題之間的必然聯(lián)系，形成相互支撐關(guān)系，從而明確戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的因果關(guān)系，將其繪制成一張簡(jiǎn)圖，我們稱(chēng)之為戰(zhàn)略地圖。 而在實(shí)踐中較多運(yùn)用和成效較好的方法就是關(guān)鍵指標(biāo)法（ KPI 法）和平衡計(jì)分卡法（ BSC）。即 BSC持續(xù)地實(shí)現(xiàn)了公司的人員素質(zhì)和公司管理水平的提高，從而確保了公司的市 場(chǎng)份額和盈利能力 。 應(yīng)用原理 BSC更加系統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)公司的績(jī)效考核和公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系，從四個(gè)密切相關(guān)的維度著手來(lái)實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)績(jī)效考核的流程，對(duì)考 核的程序進(jìn)行明確規(guī)定，同時(shí)要對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用做出合理的安排，主 要體現(xiàn)與績(jī)效獎(jiǎng)金的掛鉤，同時(shí)應(yīng)用于工作改進(jìn)、教育訓(xùn)練與職業(yè)規(guī)劃。 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來(lái)以人為中心或以事為中心分散式的績(jī)效管理整合為以創(chuàng)造組織 績(jī)效 為中心的全面績(jī)效管理。 論文框架如下圖： 第二章 戰(zhàn)略 績(jī)效 管理 理論 戰(zhàn)略 績(jī)效 管理 的涵義 績(jī)效的涵義 從字面上講，“績(jī)”是指 績(jī)效 ，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。 包括：體系的設(shè)置原則、構(gòu)建框架、指標(biāo)體系、實(shí)施步驟以及數(shù)據(jù)處理方法。 通過(guò)對(duì)背景和意義的陳述，引出對(duì)戰(zhàn)略性績(jī) 效管理和平衡計(jì)分卡理論的論述。在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用過(guò)程中還要注意與企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合，只有企業(yè)員工明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及各自在企業(yè)戰(zhàn)略的位置，看到了 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 6 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，才能調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性提高工作能力。 文章 從平衡 計(jì) 分卡的維度分析、 實(shí)施 步驟、系統(tǒng)支持三個(gè)方面論述其在企業(yè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理中的應(yīng)用。數(shù)年后，績(jī)效考核和績(jī)效管理的概念為人們普遍接受，一些學(xué)者開(kāi)始研究績(jī)效管理的各種方法，此時(shí)平衡計(jì)分卡才逐漸受到了重視，并應(yīng)用于實(shí)踐。尼文是少數(shù)可以介紹如何在企業(yè)組織中實(shí)施平衡計(jì)分卡的人士之一。 2020 年，隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡，卡普蘭和諾頓出版了他們的第二本著作 :《戰(zhàn)略中心型組織》 。 1993 年，卡普蘭和諾頓將平衡計(jì)分卡延伸到了企業(yè)的戰(zhàn)略管理中。所以，尋找適合本企業(yè)的績(jī)效管理方法也就成為一大課題。越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為單一衡量指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系已經(jīng)不能為企業(yè)的發(fā)展 起到應(yīng)有的作用，反而會(huì)阻礙企業(yè)的可持續(xù)和健康 發(fā)展，于是，人們逐漸意識(shí)到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的重要性，在這種情況下，平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生。在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐過(guò)程中，他們漸漸發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡不僅僅是企 績(jī)效 效考核的工具，還是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。在這本書(shū)中，作者指出企業(yè)可以通過(guò)平衡計(jì)分卡，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于戰(zhàn)略實(shí)踐?！? 2020 年，平衡計(jì)分卡的又一部續(xù)集出版，名為《戰(zhàn)略地圖 :化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》。目前國(guó)內(nèi) 有眾多專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題，研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。 何曉飛 、 霍焰 在《 時(shí)代經(jīng)貿(mào) 》 （ 2020年 10月第 148 期） “ 試析平衡記分卡對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的超越 ”中指出平衡計(jì)分卡的含義和特點(diǎn)，并通過(guò)對(duì)比分析著重說(shuō)明了平衡計(jì)分 卡對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理方法的超越，進(jìn)一步說(shuō)明了平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的優(yōu)勢(shì)。 綜合國(guó)內(nèi)外關(guān)于平衡計(jì)分卡的理論研究綜述可以看出，平衡計(jì)分卡已經(jīng)逐漸成為一種主流的績(jī)效管理方法 ，并且突破了傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，而與企業(yè)戰(zhàn)略更多的融合在了一起。 第二部分是 關(guān)于戰(zhàn)略績(jī)效管理的相關(guān) 理論綜述。更進(jìn)一步說(shuō)明了平衡計(jì)分卡如何與戰(zhàn)略和績(jī)效管理相結(jié)合使用 。也就是說(shuō)：績(jī)效 就是 做了什么（實(shí)際結(jié)果） 和 能做什么（預(yù)期結(jié)果） 的一個(gè)匯總加和 ?；趹?zhàn)略的績(jī)效管理包括二個(gè)方面內(nèi)容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定 科學(xué) 規(guī)范的績(jī)效管理制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心來(lái)展開(kāi)； 二是依據(jù) 績(jī)效 管理制度對(duì)上一個(gè) 績(jī)效循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力分配。 績(jī)效測(cè)評(píng)分析（培訓(xùn)，模擬實(shí)施） 培訓(xùn)績(jī)效管理組織成員熟悉績(jī)效管理工具 ,這是績(jī)效考核的宣貫、試運(yùn)行階段 ；開(kāi) 展全員的培訓(xùn)工作，要每個(gè)員工深刻理解績(jī)效考核的意義以及操作辦法 ,這是績(jī)效考核的完善階段 ； 利用模擬實(shí)施階段的測(cè)評(píng)核算出績(jī)效成果，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析 ，挖掘績(jī)效問(wèn)題并組織相應(yīng)的績(jī)效面談，以不斷提升績(jī)效。同時(shí)，該方法創(chuàng)造性地提出了戰(zhàn)略地圖的概念，更加清晰地反映出了四個(gè) 維度之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系 。 KPI 確定的前提是關(guān)鍵成功要素分析，而關(guān)鍵成功要素則是根據(jù) 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃確定。從比較中我們可以看出，平衡計(jì)分卡方法能夠站在一個(gè)更高的高度上來(lái)分析和制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，并且它更加注重企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展和規(guī)劃，在實(shí)施中，平衡計(jì)分卡更加強(qiáng)調(diào)溝通以及員工參與的重要作用， 平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中更具有戰(zhàn)略性和前瞻性，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展更加具有價(jià)值。其基本框架如圖 內(nèi)部流程層面 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 12 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 圖 戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 財(cái)務(wù) 維度 它 是平衡計(jì)分卡的焦點(diǎn)，其目標(biāo)是解決“我們?cè)鯓訚M足股東”這一類(lèi)問(wèn)題。 內(nèi)部流程層面 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系研究 共 42 頁(yè) 第 13 頁(yè) ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 平衡計(jì)分卡體系的內(nèi)容 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，這個(gè)體系內(nèi)容包括： 公司戰(zhàn)略地圖 公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣 部門(mén)層面平衡計(jì)分卡、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣 公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃編制流程、績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程、 KPI 信息收集流程、績(jī)效考核流、考核申訴流程 績(jī)效管理制度 績(jī)效管理流程表單：績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單、 KPI 指標(biāo)收集表、 KPI 指標(biāo)匯總表、 KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。 全面性和重要性相結(jié)合的原則。 可操作性原則。 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性 績(jī)效 評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建框架 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性 績(jī)效 評(píng)價(jià)體系可從縱向和橫向兩個(gè)維度來(lái)分解 ： 從橫向維度看，它從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以 及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面全面反映企 績(jī)效 效 情況 ； 從縱向維度看，它可以形成企業(yè)層面、部門(mén)層面以及個(gè)人層面三個(gè)層次的平衡計(jì)分卡。 企業(yè)級(jí) KPI分為兩類(lèi)：一類(lèi)是可以由一個(gè)部門(mén)來(lái)承接的 KPI，如產(chǎn)品試制成功率等，這些 KPI可以根據(jù)部門(mén)職責(zé)直接分配到相關(guān)部門(mén)成為該部門(mén)的 KPI；而另一類(lèi)是不能由一個(gè)部門(mén)來(lái)承接的 KPI，如次品率 /返工率等，這些 KPI 必須經(jīng)過(guò)分解后才可以分配到相應(yīng)部門(mén)成為部門(mén) KPI。關(guān)鍵成功要素是對(duì)企業(yè)擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的戰(zhàn)略要素的定性描述，是能為公司創(chuàng)造盈利并確保競(jìng)爭(zhēng)能力的要素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域。 (7)進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效反饋。通常采用專(zhuān)家打分結(jié)合層次分析法（ AHP）進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。當(dāng)然原始數(shù)據(jù) 提供的只是考核周期內(nèi)指標(biāo)的目標(biāo)值，在對(duì)企業(yè)各層次進(jìn)行考核時(shí)，還需要從不同部門(mén)收集到考核周期內(nèi)的實(shí)際完成值，將實(shí)際完成值與目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比，分析各維度指標(biāo)的完成情況，實(shí)際完成值依據(jù)各維度不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的計(jì)分系數(shù)，將計(jì)分系數(shù)與該維度指標(biāo)的權(quán)重相乘即可得到該考核維度的分?jǐn)?shù)，將四個(gè)維度的考核分?jǐn)?shù)相加即可得到最后的 BAC 考核總分。 A公司下設(shè) 29 個(gè)辦事處，總部的組織機(jī)構(gòu)共包括 13 個(gè)部門(mén)，它們分別是：總裁辦公室、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、投資管理部、投資銀行部、項(xiàng)目審核部、人力資源部、資金財(cái)務(wù)部、發(fā)展研究部、法律事務(wù)部、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)部、監(jiān)察審計(jì)部、信息技術(shù)部、黨群工作部。工作組的主要職責(zé)是建立 績(jī)效 評(píng)價(jià)體系、確定 績(jī)效 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、 績(jī)效 考核、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見(jiàn)，并對(duì)指標(biāo)修正等整 個(gè) 績(jī)效 評(píng)價(jià)流程 。管理團(tuán)隊(duì)制定了一項(xiàng)實(shí)施方案，包括向員工宣傳平衡計(jì)分卡，開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng)以支持平衡計(jì)分卡。 表 ： A公司企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 維度 權(quán)重 % 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)級(jí) KPI KPI指標(biāo)權(quán)重 % 提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 提高處置回收資金 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 維度