【正文】 而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。一、什么是平衡計(jì)分卡上世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績(jī)效管理方法：平衡計(jì)分卡。它與企業(yè)的工作方式、成本費(fèi)用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。從定位上看，它通過指標(biāo)，指示企業(yè)應(yīng)該有的發(fā)展方向；明確指標(biāo)值，定出各個(gè)方向的具體目標(biāo)。卡普蘭從四個(gè)重要方面來觀察企業(yè)。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)班子的績(jī)效呢？二、發(fā)展績(jī)效管理問題上述案例是企業(yè)綜合績(jī)效的問題。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。其實(shí)施的過程中一定會(huì)遇到困難。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。Korea Tele平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)高層管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和決策過程支持的連續(xù)。創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。某組織每年進(jìn)行一次調(diào)查，把顧客對(duì)羅克沃特服務(wù)的評(píng)價(jià)與對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的評(píng)價(jià)進(jìn)行比較，并排出先后順序?！鰧W(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問題。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。薪資和工作描述的設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，促使戰(zhàn)略實(shí)施的成功。 一家飛速發(fā)展的生產(chǎn)電腦主機(jī)板公司，高級(jí)管理層想擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量。最后是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計(jì)劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是它的目標(biāo)。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。 另外，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌；確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系比較困難。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡來建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。 1．平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。簡(jiǎn)單地說，平衡計(jì)分卡就是通過建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營(yíng)，更要重視知識(shí)資本的經(jīng)營(yíng)。從美國(guó)《財(cái)富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。平衡計(jì)分卡一般分為四個(gè)方面：內(nèi)部流程；財(cái)務(wù)；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)；客戶滿意。從以上圖形我們可以清晰的看到中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、到最終衰退的過程。M.是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。在財(cái)務(wù)方面：列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻(xiàn)。“美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營(yíng)銷和提煉部專家Edward為什么引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目前中國(guó)企業(yè)采用的績(jī)效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價(jià)格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國(guó)有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)日益重要的問題。第四，傳統(tǒng)績(jī)效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽然企業(yè)長(zhǎng)期需要。在此基礎(chǔ)上，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人——美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton又進(jìn)行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)估體系》、《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》和《平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。 4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 （4）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。有時(shí)中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo)。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。 整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。鑒于以上問題，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中平衡計(jì)分卡（Balanced Score card，BSC）是較為典型的一種，該方法經(jīng)提出后迅速在美國(guó)乃至整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府應(yīng)用。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。羅克沃特的高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了平衡計(jì)分卡的四套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。準(zhǔn)備和交付：項(xiàng)目業(yè)績(jī)效率指數(shù)，安全／損失控制，返工整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題?！覀?cè)陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場(chǎng)上的份額上升了。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)?？傊總€(gè)企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動(dòng)。整體性南方糖業(yè)公司的績(jī)效，可以從生產(chǎn)運(yùn)行、技術(shù)改造、品質(zhì)控制、生產(chǎn)安全、內(nèi)部管理、物料采購(gòu)、原料供應(yīng)、地方關(guān)系處理等多個(gè)方面進(jìn)行度量；但每一方面工作做得好并不等于企業(yè)能發(fā)展；全部都做得好，卻有可能浪費(fèi)太多的資源。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)發(fā)展績(jī)效因素的關(guān)聯(lián)、定位和測(cè)評(píng)工具。如圖平衡計(jì)分卡揭示的是一個(gè)持續(xù)的、有一定周期的過程，所以在這個(gè)周期中前一步驟可預(yù)測(cè)后一步驟，是后一步驟的超前指標(biāo)；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標(biāo)。因此，上述所有關(guān)于平衡計(jì)分卡的論述，從原理上講，適用于企業(yè)的部門、政府或非盈利組織及個(gè)人。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。同樣的道理也適用于企業(yè)。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。也就是說一個(gè)績(jī)效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個(gè)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的分析框架平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財(cái)務(wù)角度，但投資收益是有一個(gè)價(jià)值產(chǎn)生過程的，它先有一個(gè)員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費(fèi)，企業(yè)的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)，也就有了投資收益。 對(duì)以上四個(gè)問題的回簽，確定若干主要目標(biāo)及表現(xiàn)目標(biāo)達(dá)到程度的測(cè)評(píng)指標(biāo)，即能夠較全面地定位和評(píng)價(jià)各個(gè)層次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作。結(jié)果與過程并重這類問題必須將過程與其結(jié)果，以及未來發(fā)展的過程全部考慮進(jìn)去，不能僅看結(jié)果。實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價(jià)格與國(guó)際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用BSC法時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立BSC指標(biāo)體系。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系。在USMamp。2．平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用：隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來越受到管理層的重視。電信行業(yè)：在電信行業(yè)，也有很多電信運(yùn)營(yíng)商選擇拉平衡計(jì)分卡的工具，僅僅在韓國(guó)，就有最大的三家電信運(yùn)營(yíng)商——SK Tele/ Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計(jì)分卡工具，取得了良好的管理效果。確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡的呢？案例：羅克沃特：對(duì)行業(yè)的變化做出快速反應(yīng)羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。而傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。 平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。這種方法被稱為目標(biāo)管理法?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時(shí)候誰應(yīng)該做什么。通過對(duì)EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對(duì)EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。另外，LG Tele是2000年6月開始引入平衡計(jì)分卡。 平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡：（1）在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；（2）在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；（4）在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。3．平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤(rùn)率為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測(cè)試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對(duì)美國(guó)12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的『組織未來之績(jī)效評(píng)估制度』研究計(jì)劃 計(jì)劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評(píng)論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計(jì)分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績(jī)效評(píng)估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。國(guó)外平衡記分卡的8年實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。該公司分布在不同國(guó)家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的