【正文】 薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。在建立績效管理系統(tǒng)之時(shí)，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是斯特恩本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來表示，也可以用相對(duì)數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來表示，也可以用相對(duì)數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會(huì)見等方法來加以估計(jì)；（5）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。平衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：① 平衡計(jì)分卡既是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評(píng)價(jià)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素；③ 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)；④ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程的評(píng)價(jià)，即指標(biāo)中包括評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)；⑦ 平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動(dòng)因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。1992年由羅伯特在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求滿足股東利益的最大化。在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)績效（finance）；內(nèi)部運(yùn)營(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。IT開發(fā)平衡記分卡和IT運(yùn)作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎(chǔ)，進(jìn)而也成為業(yè)務(wù)平衡記分卡的基礎(chǔ)。為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，企業(yè)認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵(lì)氣氛的環(huán)境。企業(yè)制定了遠(yuǎn)景規(guī)劃：“我們應(yīng)向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。同時(shí)，該部門應(yīng)容易制訂全面對(duì)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價(jià)格問題。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以造出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績效指標(biāo)和目標(biāo)。學(xué)習(xí)和成長方面：這方面確認(rèn)創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。該記分卡提供一個(gè)框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。本文作者系《平衡計(jì)分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)代的管理系統(tǒng)》一書的作者。有效地使用平衡計(jì)分卡，就意味著實(shí)實(shí)在在地開發(fā)并投身于與平衡計(jì)分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理流程。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標(biāo)都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計(jì)分卡。簡言之，在平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級(jí)管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。需要強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)KPI選擇都要非常謹(jǐn)慎———KPI可能會(huì)發(fā)生破壞作用。其實(shí)對(duì)于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義?！　「鶕?jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計(jì)2003年出口額增長8000萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)在不得不將平衡計(jì)分卡暫停。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會(huì)經(jīng)常發(fā)生，很快會(huì)發(fā)生混亂的局面。　　公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對(duì)今年銷售作個(gè)估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略?！薄　∮捎趪鴥?nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，因此在面對(duì)這樣一個(gè)“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆睍r(shí)，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計(jì)分卡？”對(duì)此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退。應(yīng)該在成立一個(gè)包括公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)，在企業(yè)組織內(nèi)部分級(jí)實(shí)施平衡計(jì)分卡；最后，平衡計(jì)分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。如果項(xiàng)目沒有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計(jì)分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。有一個(gè)例證可以驗(yàn)證平衡計(jì)分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標(biāo)，同時(shí)它們的獎(jiǎng)勵(lì)行為又明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績效就獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員。第10個(gè)問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　成功的平衡計(jì)分卡需要從評(píng)價(jià)系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過渡。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。但是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對(duì)現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績效的提高，即達(dá)到既定的目標(biāo)。（2） 選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門 設(shè)計(jì)人員必須確定出適宜于實(shí)行最高級(jí)別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級(jí)員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。這五個(gè)業(yè)務(wù)階段是：確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在的顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)；爭?。和稑?biāo)成功率；準(zhǔn)備和交付：項(xiàng)目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項(xiàng)目終止周期的長度。他們?yōu)檫@四個(gè)方面提出了一個(gè)三層架構(gòu)：使命(例如，成為客戶最推崇的供應(yīng)商)、目標(biāo)(例如，為客戶提供新產(chǎn)品)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(例如，收入中新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的百分比)。在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；M.從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個(gè)方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程可以將設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績效指標(biāo)；4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；5. 對(duì)于價(jià)值鏈的各個(gè)部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)；6. 形成整個(gè)公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報(bào)告文件體系；7. 持續(xù)的管理報(bào)告和業(yè)績改進(jìn)；8. 對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對(duì)象。這就客觀上要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效的評(píng)價(jià)不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。平衡計(jì)分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測量的各種指標(biāo)表達(dá)出來，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級(jí)戰(zhàn)略。 綜上所述，平衡計(jì)分卡法在企業(yè)經(jīng)營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。公司根本沒有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。這種方法被稱為目標(biāo)管理法。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時(shí)候誰應(yīng)該做什么。通過對(duì)EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對(duì)EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。另外，LG Tele是2000年6月開始引入平衡計(jì)分卡。 平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標(biāo)之間；（2）在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；（4）在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。3．平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計(jì)劃。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對(duì)美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的『組織未來之績效評(píng)估制度』研究計(jì)劃 計(jì)劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評(píng)論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計(jì)分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績效評(píng)估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。其實(shí)施的過程中一定會(huì)遇到困難。四、平衡記分卡的運(yùn)用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。Balanced結(jié)語平衡記分卡系統(tǒng)也是一個(gè)信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)信息并考評(píng)管理的信息系統(tǒng)。 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標(biāo)（1） 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 包含三個(gè)對(duì)股東很重要的指標(biāo)。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。平衡記分卡是適應(yīng)信息時(shí)代的新興業(yè)績計(jì)量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。就平衡計(jì)分卡結(jié)果進(jìn)行的討論，其價(jià)值不會(huì)低于一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時(shí)間設(shè)計(jì)一個(gè)綜合的平衡計(jì)分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實(shí)施目標(biāo)、典型問題、成功范例和項(xiàng)目細(xì)節(jié)等等。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會(huì)有不同的戰(zhàn)略，其平衡計(jì)分卡也需重新設(shè)計(jì)，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。　　事實(shí)上，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡軟件只是一個(gè)數(shù)據(jù)采集和報(bào)告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上。”　　林俊杰接著說，只談“目標(biāo)層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導(dǎo)向的思維模式。(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)(只是相對(duì)而言)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實(shí)際上已被迫取消。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金多找個(gè)借口？’。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見和明顯的錯(cuò)誤。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時(shí)，我們決定何時(shí)到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。”　　“想讓平衡計(jì)分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，認(rèn)真分析并建立起各項(xiàng)指標(biāo)間的推動(dòng)關(guān)系，使各指標(biāo)間能夠相互推動(dòng)?！?