【正文】 在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認同公司的目標(biāo)，并為之奮斗?！　∮浾撸喝肆Y源部是否難當(dāng)BSC推廣重任？　　任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無論如何，整個公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計分卡的實施。需要強調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常謹慎———KPI可能會發(fā)生破壞作用。最好把變革融入企業(yè)文化。實施平衡計分卡的十大問題第1個問題：沒有高級主管 　　你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這么想。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。簡言之，在平衡計分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。第3個問題：沒有戰(zhàn)略　　沒有戰(zhàn)略，要實施某項戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。隨著其地位和作用得到確認，有些企業(yè)組織采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項企業(yè)資源計劃或顧客關(guān)系管理項目，管理咨詢專家認為平　　衡計分卡應(yīng)該也包括在這些項目內(nèi)，而且應(yīng)馬上實施。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標(biāo)都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計分卡。時間間隔短則是另一個極端。但無論如何，要構(gòu)建一個綜合各種因果關(guān)系鏈、聯(lián)系各種不同指標(biāo)以全面表述戰(zhàn)略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應(yīng)該一夜之間就完成。第6個問題：一貫的管理模式　　顧名思義，平衡計分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要、平衡短期機會與長期價值創(chuàng)造的關(guān)系、平衡績效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理流程。第8個問題：術(shù)語問題　　設(shè)想一下一個唱詩班有不同的歌曲集，一個球隊有20個不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時出現(xiàn)差錯和麻煩。如果進程忽然變得停滯不前的話，顯然是因為與會者的討論南轅北轍。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不到多少學(xué)習(xí)和激勵的機會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。本文作者系《平衡計分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)》一書的作者。平衡記分卡從四個方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼薄Ｒ?平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。（一）平衡記分卡的四個方面財務(wù)方面：經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟?？蛻舴矫妫涸谟浄挚ǖ目蛻舴矫妫芾碚邆兇_認了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效的衡量方法。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。學(xué)習(xí)和成長方面：這方面確認創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。這些目標(biāo)將在平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長方面得到闡明。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含義傳達給企業(yè)各級組織。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經(jīng)營單位實現(xiàn)短期操作上的改進。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或者評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。因為預(yù)計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達成共識，并弄清楚如何把一個部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營目標(biāo)和評估手段。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計的重任的人選。同時，該部門應(yīng)容易制訂全面對務(wù)業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價格問題。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個重復(fù)的過程，通常需要經(jīng)過反復(fù)的討論才能最終確定。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權(quán)利的部門制定實施計劃。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。企業(yè)制定了遠景規(guī)劃：“我們應(yīng)向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。資本報酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結(jié)果的偏好；預(yù)測可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性。把關(guān)于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當(dāng)競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。都一一制定了測評指標(biāo)。為了同時促進產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進，企業(yè)認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。在實施過程中，企業(yè)的業(yè)績考評指標(biāo)往往涉及到企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)生產(chǎn)運作過程中的成本、質(zhì)量以及計劃時間數(shù)據(jù)，各個考評指標(biāo)大都是在大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計基礎(chǔ)之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；手工的方法顯然已經(jīng)不能滿足平衡記分卡對數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要，開發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。此外，企業(yè)管理人員一旦對企業(yè)的前景和實現(xiàn)的方法有了明確的認識并在管理層里達成了共識，也就激發(fā)了人們的熱情和培養(yǎng)了勢頭，實現(xiàn)從設(shè)想到現(xiàn)實的關(guān)鍵跨越。這些額外的評估標(biāo)準(zhǔn)必須能夠確保未來的財務(wù)結(jié)果，在保持四個維度的平衡的同時保證企業(yè)向著它的戰(zhàn)略目標(biāo)前進。IT開發(fā)平衡記分卡和IT運作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎(chǔ)，進而也成為業(yè)務(wù)平衡記分卡的基礎(chǔ)。Score在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。克服財務(wù)評估方法的短期行為；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。Lewis說道。最近由William目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。國外平衡記分卡的8年實踐也證實了這一點。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。在進行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務(wù)績效（finance）；內(nèi)部運營(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調(diào)財務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。平衡計分卡一般分為四個方面：內(nèi)部流程；財務(wù)；學(xué)習(xí)和成長；客戶滿意。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。實際上是利用該坐標(biāo)圖對所有的指標(biāo)進行分類確認，確認對公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進行是否進行重點關(guān)注的理由。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。所以，在這個時代財務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。1992年由羅伯特該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印薄Ｆ胶庥嫹挚ㄒ云髽I(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，包括財務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設(shè)計的評價指標(biāo)體系做到了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標(biāo)中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進或發(fā)展的方面。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)績效指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。客戶方面績效指標(biāo)主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進，進而提高組織內(nèi)部的管理效率。（如下圖）三、平衡計分卡的應(yīng)用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設(shè)計和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。 1．平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡來建立績效評價體系時，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與實施。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。首先對于平衡計分卡在該階段應(yīng)重點考察指標(biāo)體系設(shè)計的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實際。 另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地斟酌；確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系比較困難。 經(jīng)濟增加值（EVA）是斯特恩該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是它的目標(biāo)。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開