【正文】 戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點(diǎn)又通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)：① 促進(jìn)經(jīng)銷商的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)提供的，要實(shí)現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。在這里美孚的價(jià)值定位是客戶親密度，進(jìn)行的是服務(wù)創(chuàng)新。以某家企業(yè)為例，由于這個(gè)企業(yè)正在迅速擴(kuò)大的過(guò)程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴(kuò)大戰(zhàn)略）。浮動(dòng)薪酬是與固定薪酬相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念：198。這就意味著盡管個(gè)人做好了，如果公司不賺錢，那還是無(wú)法獲得浮動(dòng)薪酬的。圖23在這個(gè) 部分中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標(biāo)來(lái)應(yīng)對(duì)。第三講198。在各個(gè)層面中展開(kāi)企業(yè)剛 開(kāi)始接觸到平衡計(jì)分卡的時(shí)候，往往會(huì)覺(jué)得它是個(gè)很高深的理論和工具，但在實(shí)際運(yùn)用了之后他們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)操作性很強(qiáng)、非常實(shí)用的東西。 集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在 各個(gè)層面中的分解示意圖在這個(gè) 過(guò)程中，溝通、討論以及與浮動(dòng)薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標(biāo)的全員理解以及認(rèn)可。 平衡積分卡系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn) 備上一講 詳細(xì)分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例，其實(shí)在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進(jìn)入平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①對(duì)于 企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，并不是說(shuō)一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。盡管實(shí) 施平衡計(jì)分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計(jì)分卡實(shí)施成功率會(huì)很低：198。 不具備合適的企業(yè)文化由于平 衡計(jì)分卡是一個(gè)全員動(dòng)員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進(jìn)的文化，而是一個(gè)封閉、停滯不前、對(duì)外來(lái)的事 物或新生事物總是排擠的內(nèi)部環(huán)境，就不適合實(shí)施平衡計(jì)分卡，因?yàn)樵趯?shí)施過(guò)程中會(huì)有很多人持反對(duì)意見(jiàn)、設(shè)置障礙。198。 進(jìn)行新的業(yè)務(wù)管理時(shí)當(dāng)企業(yè) 要進(jìn)行一些新的業(yè)務(wù)管理時(shí)，也是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的良好時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略中心型組織的原則現(xiàn)在我 們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時(shí)間取得這么大的成功。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡(jiǎn)單地由人力資源部牽頭，在原來(lái)的績(jī)效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個(gè)角 度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過(guò)程。從這個(gè) 角度來(lái)看，目標(biāo)管理（MBO）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個(gè)員工。 將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)做完公 司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來(lái)一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清楚他要做些什么具 體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€(gè)人的行動(dòng)。 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程所謂持 續(xù)的流程，就是要實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績(jī)效考核一樣一年考核一次就行了。 組織實(shí)施平衡計(jì)分卡未能s 取得預(yù)期效果的原因示意圖下面是 一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問(wèn)題出在什么地方：圖34——戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介 紹戰(zhàn)略中心型組織5個(gè)原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見(jiàn)圖3－6。 擔(dān)綱策劃的部門不同在國(guó) 外，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進(jìn)行策劃的。 國(guó)內(nèi)企業(yè)的失誤國(guó)內(nèi)企 業(yè)由人力資源部來(lái)策劃平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績(jī)效的一個(gè)工具而非個(gè)人績(jī)效的工具。對(duì)應(yīng)這 些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見(jiàn)表31。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（一）這一講 開(kāi)始對(duì)戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個(gè)方面——戰(zhàn)略傳達(dá)的探討。 企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡 的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實(shí)施平衡計(jì)分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進(jìn)入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略不可以直接進(jìn)入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達(dá)成一致不做討論通常企 業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略梳理的時(shí)候會(huì)用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價(jià)值定位分析（即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng) 先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先）。因此，SWOT分析實(shí)際上 是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。用戰(zhàn)略圖來(lái)描繪企業(yè)戰(zhàn)略前文曾 提到戰(zhàn)略圖，并在國(guó)內(nèi)外兩個(gè)案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略圖進(jìn)行一些專門的、深入的分析。198。 在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。例如：“實(shí)現(xiàn)最大投資回報(bào)”、“開(kāi)發(fā)世界級(jí)員工 隊(duì)伍”、“減少行政成本”等。為了更 好地指導(dǎo)大家的實(shí)際運(yùn)用，這里給出一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見(jiàn)圖4－3：圖43大家知道，一個(gè)股份銀行可能會(huì)有第一級(jí)分行，第一級(jí)分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個(gè)股份銀行的第一級(jí)分行。該銀行 認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題之后，果斷地決定要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換——從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系，戰(zhàn)略定位于對(duì)私業(yè)務(wù)，即通過(guò)特別優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將自己與其它銀行區(qū)分開(kāi)來(lái)，從 而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。【自檢41】請(qǐng)您根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容繪制一張戰(zhàn)略圖，為了使問(wèn)題在一定程度上得以 簡(jiǎn)化，現(xiàn)在給出以下16個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，請(qǐng)您依據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將它們放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。完整?平衡計(jì)分卡，首先需要有一個(gè)戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動(dòng)詞”＋“形容詞”＋“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標(biāo)相區(qū)別），接著形成指標(biāo)，每個(gè) 指標(biāo)都要有具體的目標(biāo)值，最后出臺(tái)實(shí)施的戰(zhàn)略舉措。 戰(zhàn)略要素在美孚 戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”， 這就是一個(gè)戰(zhàn)略要素或者說(shuō)戰(zhàn)略目標(biāo)。 目標(biāo)值接下 來(lái)，對(duì)于“神秘購(gòu)買者打分”這個(gè)指標(biāo)究竟需要達(dá)到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說(shuō)的目標(biāo)值。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。 選擇標(biāo)準(zhǔn)在以往 設(shè)定指標(biāo)或者學(xué)習(xí)KPI、績(jī)效以及HBO的時(shí)候，很多人經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一種比較老的說(shuō)法——SMART原則。 準(zhǔn)內(nèi) 涵 意 義戰(zhàn)略溝通選擇的績(jī)效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績(jī)效、 或使行為次優(yōu)化。198。將軟性的考核內(nèi)容化為指數(shù)的形式來(lái)表達(dá)，就能很好地解決指標(biāo)的量化問(wèn)題。學(xué)習(xí)型組織代表的意義是學(xué)習(xí)、改進(jìn)和創(chuàng)新，通常在學(xué)習(xí)方面 指標(biāo)一般包括學(xué)習(xí)的時(shí)間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進(jìn)方面一般有流程改進(jìn)的項(xiàng)目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（二）將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)的過(guò)程（下）② 能力素質(zhì)模型另外需 要特別提到的一點(diǎn)是關(guān)于能力的問(wèn)題，因?yàn)樵谌肆Y源管理中有關(guān)員工能力是否有提升的問(wèn)題一直困擾著很多管理者。麥克魯 蘭德）首先提出來(lái)的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個(gè)人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績(jī)效的因素。衡量一個(gè)人是否具備這種能力及其所達(dá)到的層次，就需要 靠能力模型來(lái)量化處理了。 級(jí)級(jí) 別 描 述第一級(jí)能夠很好地完成上級(jí)布置下來(lái)的短期目標(biāo)，并且能夠清楚地分辨出 這些任務(wù)的輕重緩急第二級(jí)不僅能夠很好地完成公司布置下來(lái)的短期目標(biāo)，而且能夠關(guān)注公司 的長(zhǎng)期目標(biāo)第三級(jí)不僅能夠關(guān)注公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)，還能夠很好地關(guān)注公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)，知道公司的使命、愿景、戰(zhàn)略以及所希望達(dá)到的狀態(tài)和策略重點(diǎn)第四級(jí)不僅能夠很好地關(guān)注公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，還能夠站 在公司的角度，為了公司長(zhǎng)久的成功設(shè)想一些必須完成的戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措，并且完成與公司高層的溝通第五級(jí)在第四級(jí)的基礎(chǔ)上，還要保證達(dá)成的共識(shí)能夠?qū)嵤┫氯?，并且做?持續(xù)跟蹤，讓它能夠很好地一步一步地做下去，實(shí)現(xiàn)真正的執(zhí)行這就是 一個(gè)人力素質(zhì)模型，每一個(gè)通用的模型都可以按照這樣的方式做出來(lái)，但這需要有高度的專業(yè)水平，一般情況下企業(yè)都是請(qǐng)咨詢顧問(wèn)一起來(lái)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的結(jié)果就是企 業(yè)的每個(gè)員工都能夠區(qū)分自己所處的層次、判斷自己該項(xiàng)能力素質(zhì)的高低。平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（三）上一講 介紹了有關(guān)“平衡計(jì)分卡完整的結(jié)構(gòu)”以及“衡量指標(biāo)”的選取等內(nèi)容，本講先補(bǔ)充一下戰(zhàn)略傳達(dá)部分最后的內(nèi)容——戰(zhàn)略舉措的重要性。 數(shù)據(jù)來(lái)源/出處；198。在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，設(shè)計(jì)目標(biāo)相對(duì)容易，而要達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)就不是一件 容易的事情了，而行動(dòng)方案就是為了能夠更好地達(dá)到所設(shè)置的指標(biāo)及目標(biāo)值的非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。這時(shí)候，就需要進(jìn)行一系列的整合 和篩選，以此來(lái)確定行動(dòng)方案的輕重緩急和重要程度的差異，詳見(jiàn)圖52。另外，每一個(gè)指標(biāo)也都要有一個(gè)模版來(lái)說(shuō)明計(jì)算方法、指標(biāo)負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)來(lái)源等。因?yàn)閼?zhàn)略是通過(guò)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門來(lái)執(zhí)行 的，如果企業(yè)想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到合力，那么各獨(dú)立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來(lái)。經(jīng)過(guò)整 理和歸納，在企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行分解的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)四種情況，每種情況都可以通過(guò)設(shè)置一個(gè)類型的目標(biāo)來(lái)予以處理。 舉例：提高成本效益貢獻(xiàn)目標(biāo)跨部門目標(biāo)，需要包含在這些部門的目標(biāo)中去，并需要這些部門協(xié) 作才能完成。圖54 這也就是剛才 提到的流程是由上到下的，上面要跟下面一起來(lái)協(xié)調(diào)，如果反其道而行之就沒(méi)有辦法處理好了。 在部門層面，大概十幾個(gè)指標(biāo)（根據(jù)部門的具體業(yè)務(wù)也可以適當(dāng)增減）就可以了。案例2—銷售/服務(wù)銷售部門抱怨客戶服務(wù)部門在滿足客戶需求方面行動(dòng)太慢，而且服 務(wù)部人員在提供服務(wù)后沒(méi)有花時(shí)間跟蹤大客戶，銷售人員堅(jiān)信這些都影響了他們的銷售額。這些部門無(wú)需向他們匯報(bào)。在分解過(guò)程中，首先要讓大家具備戰(zhàn)略的意識(shí)，然后形成統(tǒng)一的目標(biāo)，并與激勵(lì)措施掛 鉤以調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性。 認(rèn)知戰(zhàn)略——進(jìn)行戰(zhàn)略溝通在完成 公司層面的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡之后，將戰(zhàn)略往部門以及個(gè)人層面上分解的時(shí)候都需要有溝通、培訓(xùn)的過(guò)程。 和個(gè)人目標(biāo)及激勵(lì)報(bào)酬掛鉤——使目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)在理解 戰(zhàn)略及平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，要使得部門的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)銜接起來(lái)，并讓每一個(gè)員工知道他們可以如何參與到整個(gè)系統(tǒng)中來(lái)，他們應(yīng)該做些什么以及如何去做。198。 橫向的分解當(dāng)今企 業(yè)里，員工除了在固定的部門中進(jìn)行工作之外，還有可能被抽調(diào)出來(lái)參與到跨部門的項(xiàng)目小組中去，例如從各個(gè)部門抽調(diào)人員組成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。這個(gè)工作職責(zé)是圍繞公司及部門的戰(zhàn)略需要而不斷改進(jìn)的，需要隨時(shí)的演變， 這樣也就不會(huì)出現(xiàn)“個(gè)人平衡計(jì)分卡與工作職責(zé)哪個(gè)先制定”的問(wèn)題了。3．將薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤根據(jù)成 功使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，把平衡計(jì)分卡和激勵(lì)報(bào)酬掛鉤有利于戰(zhàn)略實(shí)施的成功。 有關(guān)“薪酬與平衡計(jì)分卡掛 鉤”的調(diào)查結(jié)果198。實(shí)踐證 明，在平衡計(jì)分卡實(shí)施半年或者一年之后，再將浮動(dòng)薪酬與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡掛鉤是比較有效的，中間需要有一個(gè)緩沖的時(shí)間。①指標(biāo) 的評(píng)價(jià)得分可以根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際完成值與指標(biāo)的初始目標(biāo)值來(lái)確定；②指標(biāo) 的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)有關(guān)，企業(yè)認(rèn)為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應(yīng)地會(huì)高一些。剛才談 到在開(kāi)發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡時(shí)，要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責(zé)，這樣是否會(huì)造成指標(biāo)的數(shù)量很多呢？實(shí)際上，個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量最好是六 七個(gè)，不宜過(guò)多。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計(jì)階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計(jì) 分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個(gè)人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標(biāo)與浮動(dòng)薪酬掛鉤等。 實(shí)施階段平衡計(jì) 分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段不是最難的，最難的部分在于實(shí)施的階段。就目前的情況來(lái)看，企業(yè)對(duì)這三個(gè)方面的重視程度普遍不足。要實(shí)現(xiàn) 第一個(gè)步驟，需要企業(yè)大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，這就需要有一個(gè)集數(shù)據(jù)搜集、分析和報(bào)告于一體的系統(tǒng)。在擁有 了這樣一套報(bào)告系統(tǒng)之后，接下來(lái)就應(yīng)該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。198。 創(chuàng) 造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；? 幫 助組織認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略方面的差距, 或是績(jī)效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。這類軟 件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu)，詳見(jiàn)圖6－6。圖66 CPM定期監(jiān)控功能示意圖其 中，○代表的是達(dá)到指標(biāo)，●代表與標(biāo)準(zhǔn)還有一些差距但是沒(méi)有出嚴(yán)重狀況，●意味著出現(xiàn)了嚴(yán)重的狀況。 CPM查看歷史數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析功能示意圖4．進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)管理這套系 統(tǒng)還可以跟蹤一些行動(dòng)方案，進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)的一些管理。 CPM運(yùn)行案例示意圖在這個(gè) 案例中，可以通過(guò)各個(gè)層級(jí)之間的因果關(guān)系挖掘出具體是哪個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)了問(wèn)題，并且作出關(guān)于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動(dòng)”等相 關(guān)的分析。1．克萊斯勒集團(tuán)案例設(shè)置戰(zhàn) 略管理辦公室以及相應(yīng)的管理職位，是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證，以確保在動(dòng)態(tài)中實(shí)施戰(zhàn)略管理。 戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；198。 教育——負(fù)責(zé)公司BSC的推廣培訓(xùn)，儲(chǔ)備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理 工作團(tuán)隊(duì)，保證BSC系統(tǒng)的高效運(yùn)行；198。 把關(guān)人——和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計(jì)劃并重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。一般情況下，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要建立以下三個(gè)團(tuán)隊(duì)：198。 項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)這個(gè)團(tuán) 隊(duì)又分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)組成部分。 項(xiàng)目支持小組這個(gè)支 持團(tuán)隊(duì)一般是由各部門的領(lǐng)導(dǎo)或者管理人員以及骨干構(gòu)成，他們負(fù)責(zé)支持眾多戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的具體工作?！瞎芾砹鞒踢@個(gè)階 段需要整理出來(lái)的管理流程包括：戰(zhàn)略執(zhí)行的管理、負(fù)責(zé)人制度、需要的組織架構(gòu)、所采用的報(bào)告系統(tǒng)、會(huì)議安排、分析流程等。 平衡計(jì)分卡與其它管理體系 的關(guān)聯(lián)示意圖圖中列 出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的，而平衡計(jì)分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，因此它們之間可以很好地相互融合和銜接。第十講戰(zhàn)略執(zhí)行官或者戰(zhàn)略執(zhí)行管理員的任務(wù)僅僅是將監(jiān)督后的結(jié)果提交給高層，引起他們的注意，最終的決策還是由高層來(lái)定奪?？梢?jiàn)，平衡計(jì)分卡是真正能夠提升管理能力的一個(gè)最佳手段和工具。198。換言之，員工不愿意干，說(shuō)明管理者還是 沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。平衡計(jì)分卡與其它績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別目前， 除了平衡計(jì)分卡之外，其它績(jī)效管理系統(tǒng)一般分為兩類：198。 平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)——注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；198。 平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行；