【正文】 戶，美孚提出的目標是實現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點又通過兩個方面來體現(xiàn)：① 促進經(jīng)銷商的利潤實現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供的，要實現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。在這里美孚的價值定位是客戶親密度，進行的是服務(wù)創(chuàng)新。以某家企業(yè)為例，由于這個企業(yè)正在迅速擴大的過程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴大戰(zhàn)略）。浮動薪酬是與固定薪酬相對應(yīng)的一個概念：198。這就意味著盡管個人做好了，如果公司不賺錢，那還是無法獲得浮動薪酬的。圖23在這個 部分中的每一個戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標來應(yīng)對。第三講198。在各個層面中展開企業(yè)剛 開始接觸到平衡計分卡的時候，往往會覺得它是個很高深的理論和工具，但在實際運用了之后他們會發(fā)現(xiàn)其實平衡計分卡是一個操作性很強、非常實用的東西。 集團制定出的平衡計分卡在 各個層面中的分解示意圖在這個 過程中，溝通、討論以及與浮動薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標的全員理解以及認可。 平衡積分卡系統(tǒng)實施的前期準 備上一講 詳細分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計分卡的案例，其實在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進入平衡計分卡協(xié)會設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。應(yīng)用平衡計分卡時，應(yīng)注意以下幾個方面：①對于 企業(yè)而言，只要具有做平衡計分卡的決心就可以進行實際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實施。盡管實 施平衡計分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計分卡實施成功率會很低：198。 不具備合適的企業(yè)文化由于平 衡計分卡是一個全員動員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個企業(yè)沒有一個學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進的文化，而是一個封閉、停滯不前、對外來的事 物或新生事物總是排擠的內(nèi)部環(huán)境，就不適合實施平衡計分卡，因為在實施過程中會有很多人持反對意見、設(shè)置障礙。198。 進行新的業(yè)務(wù)管理時當(dāng)企業(yè) 要進行一些新的業(yè)務(wù)管理時，也是導(dǎo)入平衡計分卡的良好時機。戰(zhàn)略中心型組織的原則現(xiàn)在我 們再回過頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時間取得這么大的成功。實施平衡計分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭，在原來的績效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個角 度、加幾個指標，而是一個變革的過程。從這個 角度來看，目標管理（MBO）跟平衡計分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標一層一層分解下去直到每個員工。 將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)做完公 司層面的平衡計分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個人，讓大家都清楚他要做些什么具 體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€人的行動。 將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程所謂持 續(xù)的流程，就是要實施動態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績效考核一樣一年考核一次就行了。 組織實施平衡計分卡未能s 取得預(yù)期效果的原因示意圖下面是 一個國內(nèi)企業(yè)實施平衡計分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問題出在什么地方：圖34——戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介 紹戰(zhàn)略中心型組織5個原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見圖3－6。 擔(dān)綱策劃的部門不同在國 外，很多企業(yè)實施平衡計分卡主要是由財務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進行策劃的。 國內(nèi)企業(yè)的失誤國內(nèi)企 業(yè)由人力資源部來策劃平衡計分卡項目的實施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計分卡作為企業(yè)績效的一個工具而非個人績效的工具。對應(yīng)這 些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見表31。 平衡計分卡操作實務(wù)（一）這一講 開始對戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個方面——戰(zhàn)略傳達的探討。 企業(yè)戰(zhàn)略與實施平衡計分卡 的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實施平衡計分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略不可以直接進入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達成一致不做討論通常企 業(yè)在進行戰(zhàn)略梳理的時候會用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價值定位分析（即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng) 先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先）。因此，SWOT分析實際上 是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。用戰(zhàn)略圖來描繪企業(yè)戰(zhàn)略前文曾 提到戰(zhàn)略圖，并在國內(nèi)外兩個案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對戰(zhàn)略圖進行一些專門的、深入的分析。198。 在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。例如：“實現(xiàn)最大投資回報”、“開發(fā)世界級員工 隊伍”、“減少行政成本”等。為了更 好地指導(dǎo)大家的實際運用，這里給出一個企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見圖4－3：圖43大家知道，一個股份銀行可能會有第一級分行，第一級分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個股份銀行的第一級分行。該銀行 認識到這些問題之后，果斷地決定要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換——從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系，戰(zhàn)略定位于對私業(yè)務(wù)，即通過特別優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將自己與其它銀行區(qū)分開來，從 而獲得競爭優(yōu)勢。【自檢41】請您根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容繪制一張戰(zhàn)略圖，為了使問題在一定程度上得以 簡化，現(xiàn)在給出以下16個戰(zhàn)略目標，請您依據(jù)財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將它們放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀Ｍ暾?平衡計分卡，首先需要有一個戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動詞”＋“形容詞”＋“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標相區(qū)別），接著形成指標，每個 指標都要有具體的目標值，最后出臺實施的戰(zhàn)略舉措。 戰(zhàn)略要素在美孚 戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費體驗”， 這就是一個戰(zhàn)略要素或者說戰(zhàn)略目標。 目標值接下 來，對于“神秘購買者打分”這個指標究竟需要達到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說的目標值。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。 選擇標準在以往 設(shè)定指標或者學(xué)習(xí)KPI、績效以及HBO的時候，很多人經(jīng)常會聽到一種比較老的說法——SMART原則。 準內(nèi) 涵 意 義戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、 或使行為次優(yōu)化。198。將軟性的考核內(nèi)容化為指數(shù)的形式來表達，就能很好地解決指標的量化問題。學(xué)習(xí)型組織代表的意義是學(xué)習(xí)、改進和創(chuàng)新，通常在學(xué)習(xí)方面 指標一般包括學(xué)習(xí)的時間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進方面一般有流程改進的項目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。 平衡計分卡操作實務(wù)（二）將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標的過程（下）② 能力素質(zhì)模型另外需 要特別提到的一點是關(guān)于能力的問題，因為在人力資源管理中有關(guān)員工能力是否有提升的問題一直困擾著很多管理者。麥克魯 蘭德）首先提出來的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素。衡量一個人是否具備這種能力及其所達到的層次，就需要 靠能力模型來量化處理了。 級級 別 描 述第一級能夠很好地完成上級布置下來的短期目標，并且能夠清楚地分辨出 這些任務(wù)的輕重緩急第二級不僅能夠很好地完成公司布置下來的短期目標，而且能夠關(guān)注公司 的長期目標第三級不僅能夠關(guān)注公司長期和短期的目標，還能夠很好地關(guān)注公司的戰(zhàn) 略目標，知道公司的使命、愿景、戰(zhàn)略以及所希望達到的狀態(tài)和策略重點第四級不僅能夠很好地關(guān)注公司長期和短期的目標、戰(zhàn)略目標，還能夠站 在公司的角度，為了公司長久的成功設(shè)想一些必須完成的戰(zhàn)略目標與舉措，并且完成與公司高層的溝通第五級在第四級的基礎(chǔ)上，還要保證達成的共識能夠?qū)嵤┫氯?，并且做?持續(xù)跟蹤，讓它能夠很好地一步一步地做下去，實現(xiàn)真正的執(zhí)行這就是 一個人力素質(zhì)模型，每一個通用的模型都可以按照這樣的方式做出來，但這需要有高度的專業(yè)水平，一般情況下企業(yè)都是請咨詢顧問一起來設(shè)計，設(shè)計的結(jié)果就是企 業(yè)的每個員工都能夠區(qū)分自己所處的層次、判斷自己該項能力素質(zhì)的高低。平衡計分卡操作實務(wù)（三）上一講 介紹了有關(guān)“平衡計分卡完整的結(jié)構(gòu)”以及“衡量指標”的選取等內(nèi)容，本講先補充一下戰(zhàn)略傳達部分最后的內(nèi)容——戰(zhàn)略舉措的重要性。 數(shù)據(jù)來源/出處；198。在實施平衡計分卡的過程中，設(shè)計目標相對容易，而要達到所設(shè)定的目標就不是一件 容易的事情了，而行動方案就是為了能夠更好地達到所設(shè)置的指標及目標值的非常關(guān)鍵的一點。這時候，就需要進行一系列的整合 和篩選，以此來確定行動方案的輕重緩急和重要程度的差異，詳見圖52。另外，每一個指標也都要有一個模版來說明計算方法、指標負責(zé)人、數(shù)據(jù)來源等。因為戰(zhàn)略是通過獨立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行 的，如果企業(yè)想實現(xiàn)目標和達到合力，那么各獨立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來。經(jīng)過整 理和歸納，在企業(yè)戰(zhàn)略指標進行分解的時候會出現(xiàn)四種情況，每種情況都可以通過設(shè)置一個類型的目標來予以處理。 舉例：提高成本效益貢獻目標跨部門目標，需要包含在這些部門的目標中去，并需要這些部門協(xié) 作才能完成。圖54 這也就是剛才 提到的流程是由上到下的，上面要跟下面一起來協(xié)調(diào)，如果反其道而行之就沒有辦法處理好了。 在部門層面，大概十幾個指標（根據(jù)部門的具體業(yè)務(wù)也可以適當(dāng)增減）就可以了。案例2—銷售/服務(wù)銷售部門抱怨客戶服務(wù)部門在滿足客戶需求方面行動太慢，而且服 務(wù)部人員在提供服務(wù)后沒有花時間跟蹤大客戶，銷售人員堅信這些都影響了他們的銷售額。這些部門無需向他們匯報。在分解過程中，首先要讓大家具備戰(zhàn)略的意識，然后形成統(tǒng)一的目標，并與激勵措施掛 鉤以調(diào)動每一名員工的積極性。 認知戰(zhàn)略——進行戰(zhàn)略溝通在完成 公司層面的戰(zhàn)略圖以及平衡計分卡之后，將戰(zhàn)略往部門以及個人層面上分解的時候都需要有溝通、培訓(xùn)的過程。 和個人目標及激勵報酬掛鉤——使目標統(tǒng)一起來在理解 戰(zhàn)略及平衡計分卡的基礎(chǔ)上，要使得部門的目標與個人的目標銜接起來，并讓每一個員工知道他們可以如何參與到整個系統(tǒng)中來，他們應(yīng)該做些什么以及如何去做。198。 橫向的分解當(dāng)今企 業(yè)里，員工除了在固定的部門中進行工作之外，還有可能被抽調(diào)出來參與到跨部門的項目小組中去，例如從各個部門抽調(diào)人員組成新產(chǎn)品開發(fā)小組。這個工作職責(zé)是圍繞公司及部門的戰(zhàn)略需要而不斷改進的，需要隨時的演變， 這樣也就不會出現(xiàn)“個人平衡計分卡與工作職責(zé)哪個先制定”的問題了。3．將薪酬與平衡計分卡掛鉤根據(jù)成 功使用平衡計分卡的企業(yè)的經(jīng)驗，把平衡計分卡和激勵報酬掛鉤有利于戰(zhàn)略實施的成功。 有關(guān)“薪酬與平衡計分卡掛 鉤”的調(diào)查結(jié)果198。實踐證 明，在平衡計分卡實施半年或者一年之后，再將浮動薪酬與員工個人的平衡計分卡掛鉤是比較有效的，中間需要有一個緩沖的時間。①指標 的評價得分可以根據(jù)指標的實際完成值與指標的初始目標值來確定；②指標 的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點有關(guān)，企業(yè)認為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應(yīng)地會高一些。剛才談 到在開發(fā)個人平衡計分卡時，要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責(zé)，這樣是否會造成指標的數(shù)量很多呢？實際上，個人平衡計分卡的指標數(shù)量最好是六 七個，不宜過多。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計 分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標與浮動薪酬掛鉤等。 實施階段平衡計 分卡項目的設(shè)計階段不是最難的，最難的部分在于實施的階段。就目前的情況來看，企業(yè)對這三個方面的重視程度普遍不足。要實現(xiàn) 第一個步驟，需要企業(yè)大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，這就需要有一個集數(shù)據(jù)搜集、分析和報告于一體的系統(tǒng)。在擁有 了這樣一套報告系統(tǒng)之后，接下來就應(yīng)該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。198。 創(chuàng) 造一個領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；? 幫 助組織認識在戰(zhàn)略方面的差距, 或是績效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。這類軟 件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu)，詳見圖6－6。圖66 CPM定期監(jiān)控功能示意圖其 中，○代表的是達到指標，●代表與標準還有一些差距但是沒有出嚴重狀況，●意味著出現(xiàn)了嚴重的狀況。 CPM查看歷史數(shù)據(jù)并進行分析功能示意圖4．進行項目狀態(tài)管理這套系 統(tǒng)還可以跟蹤一些行動方案，進行項目狀態(tài)的一些管理。 CPM運行案例示意圖在這個 案例中，可以通過各個層級之間的因果關(guān)系挖掘出具體是哪個指標出現(xiàn)了問題，并且作出關(guān)于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動”等相 關(guān)的分析。1．克萊斯勒集團案例設(shè)置戰(zhàn) 略管理辦公室以及相應(yīng)的管理職位，是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證，以確保在動態(tài)中實施戰(zhàn)略管理。 戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；198。 教育——負責(zé)公司BSC的推廣培訓(xùn)，儲備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理 工作團隊，保證BSC系統(tǒng)的高效運行；198。 把關(guān)人——和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計劃并重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。一般情況下，企業(yè)實施平衡計分卡需要建立以下三個團隊：198。 項目核心團隊這個團 隊又分為內(nèi)部和外部兩個組成部分。 項目支持小組這個支 持團隊一般是由各部門的領(lǐng)導(dǎo)或者管理人員以及骨干構(gòu)成，他們負責(zé)支持眾多戰(zhàn)略目標和指標的具體工作?！瞎芾砹鞒踢@個階 段需要整理出來的管理流程包括：戰(zhàn)略執(zhí)行的管理、負責(zé)人制度、需要的組織架構(gòu)、所采用的報告系統(tǒng)、會議安排、分析流程等。 平衡計分卡與其它管理體系 的關(guān)聯(lián)示意圖圖中列 出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的，而平衡計分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，因此它們之間可以很好地相互融合和銜接。第十講戰(zhàn)略執(zhí)行官或者戰(zhàn)略執(zhí)行管理員的任務(wù)僅僅是將監(jiān)督后的結(jié)果提交給高層，引起他們的注意，最終的決策還是由高層來定奪?？梢?，平衡計分卡是真正能夠提升管理能力的一個最佳手段和工具。198。換言之，員工不愿意干，說明管理者還是 沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別目前， 除了平衡計分卡之外，其它績效管理系統(tǒng)一般分為兩類：198。 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來——注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；198。 平衡計分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行；