【正文】 結(jié)果，不要把描述以及考核過(guò)程的指標(biāo)放到這里；流程板 塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個(gè)戰(zhàn)略主題（創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)、客戶關(guān)系以及社會(huì)功名）；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)板塊中的三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)（人力資本、IT資本以及組織資本）。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具上一講 已經(jīng)討論過(guò)有關(guān)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡最佳時(shí)機(jī)的問(wèn)題，現(xiàn)在來(lái)詳細(xì)說(shuō)明如何利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問(wèn)題。 但很多企業(yè)往往沒(méi)有達(dá)到這個(gè)要求，他們反其道而行之從而使用的是錯(cuò)誤的做法。在戰(zhàn)略 中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機(jī)制，最終 促成真正的成功。 但是，MBO往往在很多情況下都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主的，比如公司在今后的五年中，在中國(guó)市場(chǎng)每年要以50％的速度增長(zhǎng)，然后按照這個(gè)目標(biāo)大家去分解，以此來(lái) 促進(jìn)組織的增長(zhǎng)。通過(guò)對(duì) 美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績(jī)，主要是由于它在戰(zhàn)略變革的過(guò)程中很好地做到了以下5 個(gè)方面，詳見(jiàn)圖32：圖32 業(yè)績(jī)不佳時(shí)企業(yè)出 現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，本身可能在價(jià)值觀方面有一定的差距，員工會(huì)有各種各樣不同的想法，此時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡能讓員工的想法、價(jià)值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績(jī)欠佳 的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時(shí)也需要有平衡計(jì)分卡這樣一套監(jiān)督機(jī)制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時(shí)，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù) 操作環(huán)節(jié)效率的提升。 企業(yè)高層不認(rèn)可、不理解、不支持平衡計(jì) 分卡不是一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)所進(jìn)行 的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò) 以上的過(guò)程，可以看到美孚石油整個(gè)平衡計(jì)分卡所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)就都出來(lái)了。 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練 習(xí)形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（下）4．學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度在這方 面，美孚最終只簡(jiǎn)單地設(shè)置了四個(gè)指標(biāo)，其中：198。 美孚公司北美營(yíng)銷與精煉事 業(yè)部平衡計(jì)分卡示意圖從財(cái)務(wù) 方面來(lái)說(shuō)，美孚公司平衡計(jì)分卡的指標(biāo)都是比較常用的。 固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗(yàn)以及工作職責(zé)確定的；198。正如在第一講中提到的，美孚的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖也是從三個(gè)方面—— 人力資本、IT資本以及組織資本來(lái)描述戰(zhàn)略內(nèi)容的。 美孚石油內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略主題內(nèi)要做到這一點(diǎn)需要兩個(gè)方面的努力：① 提高目標(biāo)客戶占有率——愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)是提供給目標(biāo)客戶的，而不是所有的客戶。② 主要產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)，要超出行業(yè)的平均水平③ 增加非汽油產(chǎn)品的收入這是指 建立便利店、提供差別服務(wù)的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。在這里需 要解釋的是，在做這個(gè)戰(zhàn)略圖的時(shí)候，沒(méi)有必要去考慮考核指標(biāo)的設(shè)置，而只需要明確表達(dá)希望達(dá)到怎樣的目的。在此基礎(chǔ)之上，美孚以客戶親密度為價(jià)值定位，提出了一些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的戰(zhàn)略——在每個(gè)加油站都建立便利店，提供不同的服務(wù)，創(chuàng)造 非常舒適的消費(fèi)環(huán)境，以滿足目標(biāo)客戶的需求。圖21圖142.《戰(zhàn)略中心型組織》2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書(shū)。④ 管理實(shí)踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來(lái)幫助自身的管理。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。 預(yù)測(cè)度差傳統(tǒng)的 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Α?98。諾頓（David P. Norton）對(duì)12家業(yè)績(jī)衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計(jì)分卡”為原型，提出了平衡計(jì)分卡。因?yàn)槿绻髽I(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的 話，那就永遠(yuǎn)都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個(gè)行業(yè)或者某幾個(gè)行業(yè)中的定位、達(dá)到愿景狀態(tài)的具體時(shí)間 安排、在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際上的地位等。但現(xiàn)在面對(duì)改制的選擇以及國(guó)資委的業(yè)績(jī)考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開(kāi)始 顯現(xiàn)出來(lái)了。這是因?yàn)槠髽I(yè)中長(zhǎng)期以來(lái)存在這樣一個(gè)問(wèn)題 ——戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間的脫節(jié)。 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì) 分卡自1992年誕生以來(lái)，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。從我國(guó) 企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)界對(duì)于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)為了回 答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)”這個(gè)問(wèn)題，表明平衡計(jì)分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個(gè)要素的關(guān)系及其內(nèi)涵。波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇，與價(jià)值定位有關(guān)；③ 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn) 略重點(diǎn)上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強(qiáng)調(diào)的核心。 平衡計(jì)分卡的演進(jìn)過(guò)程示意 圖（一）始于一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核的工具兩位大 師進(jìn)行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計(jì)分卡的初衷是解決績(jī)效衡量的問(wèn)題，換言之，開(kāi)始時(shí)平衡計(jì)分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績(jī)效 的評(píng)價(jià)系統(tǒng)而被提出來(lái)的。198。這三篇文章奠定了平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)。 “學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流程”在這 里，需要特別提出的是“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流程”的關(guān)系。如果你能夠做到這點(diǎn)并以這種方式生活，那你確實(shí)是一名智者。這 樣就形成了一個(gè)完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。背景“美孚 石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡”是一個(gè)非常經(jīng)典的案例，它開(kāi)始的時(shí)間很早——美孚石油引入平衡計(jì)分卡是在1993年。但是這 種短期的行為只能暫時(shí)改變一下財(cái)務(wù)的數(shù)字，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略及其相關(guān)方面沒(méi)有做好，業(yè)績(jī)的提升是不會(huì)維持很久的。這樣就會(huì)形成一個(gè)石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。通過(guò)這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點(diǎn)究竟在哪些方 面。因此，美孚在出臺(tái)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的同時(shí)也制定了生產(chǎn)力戰(zhàn)略，后者由兩個(gè)很重要 的子戰(zhàn)略構(gòu)成：① 實(shí)現(xiàn)行業(yè)的最低成本——這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來(lái)予以支撐。 對(duì)經(jīng)銷商的目標(biāo)對(duì)于經(jīng) 銷商這個(gè)內(nèi)部客戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點(diǎn)又通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)：① 促進(jìn)經(jīng)銷商的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一名——美孚的服務(wù)是通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)提供的，要實(shí)現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。在這里美孚的價(jià)值定位是客戶親密度，進(jìn)行的是服務(wù)創(chuàng)新。這就意味著盡管個(gè)人做好了，如果公司不賺錢，那還是無(wú)法獲得浮動(dòng)薪酬的。在這個(gè) 部分中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標(biāo)來(lái)應(yīng)對(duì)。198。 集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在 各個(gè)層面中的分解示意圖在這個(gè) 過(guò)程中，溝通、討論以及與浮動(dòng)薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標(biāo)的全員理解以及認(rèn)可。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①對(duì)于 企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，并不是說(shuō)一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。 不具備合適的企業(yè)文化由于平 衡計(jì)分卡是一個(gè)全員動(dòng)員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進(jìn)的文化，而是一個(gè)封閉、停滯不前、對(duì)外來(lái)的事 物或新生事物總是排擠的內(nèi)部環(huán)境，就不適合實(shí)施平衡計(jì)分卡，因?yàn)樵趯?shí)施過(guò)程中會(huì)有很多人持反對(duì)意見(jiàn)、設(shè)置障礙。 進(jìn)行新的業(yè)務(wù)管理時(shí)當(dāng)企業(yè) 要進(jìn)行一些新的業(yè)務(wù)管理時(shí)，也是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的良好時(shí)機(jī)。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡(jiǎn)單地由人力資源部牽頭，在原來(lái)的績(jī)效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個(gè)角 度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過(guò)程。 將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)做完公 司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來(lái)一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清楚他要做些什么具 體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€(gè)人的行動(dòng)。 組織實(shí)施平衡計(jì)分卡未能s 取得預(yù)期效果的原因示意圖下面是 一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問(wèn)題出在什么地方：圖34 擔(dān)綱策劃的部門不同在國(guó) 外，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進(jìn)行策劃的。對(duì)應(yīng)這 些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見(jiàn)表31。 企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡 的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實(shí)施平衡計(jì)分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進(jìn)入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒(méi)有戰(zhàn)略不可以直接進(jìn)入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達(dá)成一致不做討論通常企 業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略梳理的時(shí)候會(huì)用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價(jià)值定位分析（即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng) 先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先）。用戰(zhàn)略圖來(lái)描繪企業(yè)戰(zhàn)略前文曾 提到戰(zhàn)略圖，并在國(guó)內(nèi)外兩個(gè)案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略圖進(jìn)行一些專門的、深入的分析。 在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。為了更 好地指導(dǎo)大家的實(shí)際運(yùn)用，這里給出一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見(jiàn)圖4－3：圖43該銀行 認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題之后，果斷地決定要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換——從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系，戰(zhàn)略定位于對(duì)私業(yè)務(wù)，即通過(guò)特別優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將自己與其它銀行區(qū)分開(kāi)來(lái)，從 而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。完整的 平衡計(jì)分卡，首先需要有一個(gè)戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動(dòng)詞”＋“形容詞”＋“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標(biāo)相區(qū)別），接著形成指標(biāo)，每個(gè) 指標(biāo)都要有具體的目標(biāo)值，最后出臺(tái)實(shí)施的戰(zhàn)略舉措。 目標(biāo)值接下 來(lái)，對(duì)于“神秘購(gòu)買者打分”這個(gè)指標(biāo)究竟需要達(dá)到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說(shuō)的目標(biāo)值。 選擇標(biāo)準(zhǔn)在以往 設(shè)定指標(biāo)或者學(xué)習(xí)KPI、績(jī)效以及HBO的時(shí)候，很多人經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一種比較老的說(shuō)法——SMART原則。198。學(xué)習(xí)型組織代表的意義是學(xué)習(xí)、改進(jìn)和創(chuàng)新，通常在學(xué)習(xí)方面 指標(biāo)一般包括學(xué)習(xí)的時(shí)間、課程數(shù)量、參與人數(shù)、效果等，在改進(jìn)方面一般有流程改進(jìn)的項(xiàng)目數(shù)量等，而創(chuàng)新方面一般考察被采納的員工合理化的建議數(shù)量等。麥克魯 蘭德）首先提出來(lái)的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個(gè)人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績(jī)效的因素。 級(jí)級(jí) 別 描 述第一級(jí)能夠很好地完成上級(jí)布置下來(lái)的短期目標(biāo)，并且能夠清楚地分辨出 這些任務(wù)的輕重緩急第二級(jí)不僅能夠很好地完成公司布置下來(lái)的短期目標(biāo)，而且能夠關(guān)注公司 的長(zhǎng)期目標(biāo)第三級(jí)不僅能夠關(guān)注公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)，還能夠很好地關(guān)注公司的戰(zhàn) 略目標(biāo)，知道公司的使命、愿景、戰(zhàn)略以及所希望達(dá)到的狀態(tài)和策略重點(diǎn)第四級(jí)不僅能夠很好地關(guān)注公司長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，還能夠站 在公司的角度，為了公司長(zhǎng)久的成功設(shè)想一些必須完成的戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措，并且完成與公司高層的溝通第五級(jí)在第四級(jí)的基礎(chǔ)上，還要保證達(dá)成的共識(shí)能夠?qū)嵤┫氯?，并且做?持續(xù)跟蹤，讓它能夠很好地一步一步地做下去，實(shí)現(xiàn)真正的執(zhí)行這就是 一個(gè)人力素質(zhì)模型，每一個(gè)通用的模型都可以按照這樣的方式做出來(lái)，但這需要有高度的專業(yè)水平，一般情況下企業(yè)都是請(qǐng)咨詢顧問(wèn)一起來(lái)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的結(jié)果就是企 業(yè)的每個(gè)員工都能夠區(qū)分自己所處的層次、判斷自己該項(xiàng)能力素質(zhì)的高低。 數(shù)據(jù)來(lái)源/出處；198。這時(shí)候，就需要進(jìn)行一系列的整合 和篩選，以此來(lái)確定行動(dòng)方案的輕重緩急和重要程度的差異，詳見(jiàn)圖52。因?yàn)閼?zhàn)略是通過(guò)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門來(lái)執(zhí)行 的，如果企業(yè)想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到合力，那么各獨(dú)立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來(lái)。 舉例：提高成本效益貢獻(xiàn)目標(biāo)跨部門目標(biāo)，需要包含在這些部門的目標(biāo)中去，并需要這些部門協(xié) 作才能完成。這也就是剛才 提到的流程是由上到下的，上面要跟下面一起來(lái)協(xié)調(diào)，如果反其道而行之就沒(méi)有辦法處理好了。案例2—銷售/服務(wù)銷售部門抱怨客戶服務(wù)部門在滿足客戶需求方面行動(dòng)太慢，而且服 務(wù)部人員在提供服務(wù)后沒(méi)有花時(shí)間跟蹤大客戶，銷售人員堅(jiān)信這些都影響了他們的銷售額。在分解過(guò)程中，首先要讓大家具備戰(zhàn)略的意識(shí)，然后形成統(tǒng)一的目標(biāo)，并與激勵(lì)措施掛 鉤以調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性。 和個(gè)人目標(biāo)及激勵(lì)報(bào)酬掛鉤——使目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)在理解 戰(zhàn)略及平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，要使得部門的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)銜接起來(lái)，并讓每一個(gè)員工知道他們可以如何參與到整個(gè)系統(tǒng)中來(lái)，他們應(yīng)該做些什么以及如何去做。 橫向的分解當(dāng)今企 業(yè)里，員工除了在固定的部門中進(jìn)行工作之外，還有可能被抽調(diào)出來(lái)參與到跨部門的項(xiàng)目小組中去，例如從各個(gè)部門抽調(diào)人員組成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。3．將薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤根據(jù)成 功使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，把平衡計(jì)分卡和激勵(lì)報(bào)酬掛鉤有利于戰(zhàn)略實(shí)施的成功。實(shí)踐證 明，在平衡計(jì)分卡實(shí)施半年或者一年之后，再將浮動(dòng)薪酬與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡掛鉤是比較有效的，中間需要有一個(gè)緩沖的時(shí)間。剛才談 到在開(kāi)發(fā)個(gè)人平衡計(jì)分卡時(shí)，要綜合考慮縱向、橫向的分解以及本身的工作職責(zé)，這樣是否會(huì)造成指標(biāo)的數(shù)量很多呢？實(shí)際上，個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)數(shù)量最好是六 七個(gè)，不宜過(guò)多。 實(shí)施階段平衡計(jì) 分卡項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段不是最難的，最難的部分在于實(shí)施的階段。要實(shí)現(xiàn) 第一個(gè)步驟，需要企業(yè)大量基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，這就需要有一個(gè)集數(shù)據(jù)搜集、分析和報(bào)告于一體的系統(tǒng)。198。 幫 助組織認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略方面的差距, 或是績(jī)效差和需要關(guān)注的領(lǐng)域。這類軟 件一般具有以下的框架結(jié)構(gòu)，詳見(jiàn)圖6－6。 CPM定期監(jiān)控功能示意圖其 中，○代表的是達(dá)到指標(biāo)，●代表與標(biāo)準(zhǔn)還有一些差距但是沒(méi)有出嚴(yán)重狀況，●意味著出現(xiàn)了嚴(yán)重的狀況。 CPM運(yùn)行案例示意圖在這個(gè) 案例中，可以通過(guò)各個(gè)層級(jí)之間的因果關(guān)系挖掘出具體是哪個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)了問(wèn)題，并且作出關(guān)于“為什么做得好”、“為什么做得不好”以及“建議采取的行動(dòng)”等相 關(guān)的分析。 戰(zhàn)略專員——建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；198。 把關(guān)人——和高層領(lǐng)導(dǎo)一起不斷地制定計(jì)劃并重審戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。 項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)這個(gè)團(tuán) 隊(duì)又分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)組成部分?！瞎芾砹鞒踢@個(gè)階 段需要整理出來(lái)的管理流程包括：戰(zhàn)略執(zhí)行的管理、負(fù)責(zé)人制度、需要的組織架構(gòu)、所采用的報(bào)告系統(tǒng)、會(huì)議安排、分析流程等。第十講可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是真正能夠提升管理能力的一個(gè)最佳手段和工具。換言之，員工不愿意干，說(shuō)明管理者還是 沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。 平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)——注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；