【正文】 情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實(shí)戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)潮流下，成為被淘汰的對(duì)象。平衡計(jì)分卡摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)日益重要的問(wèn)題。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個(gè)方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程可以將設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績(jī)效指標(biāo)；4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；5. 對(duì)于價(jià)值鏈的各個(gè)部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；6. 形成整個(gè)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的管理報(bào)告文件體系；7. 持續(xù)的管理報(bào)告和業(yè)績(jī)改進(jìn)；8. 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。從以上圖形我們可以清晰的看到中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、到最終衰退的過(guò)程。平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用－－關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程摘要：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過(guò)程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。M.在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個(gè)人記分卡的模板。是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。Card,簡(jiǎn)稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績(jī)效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。他們?yōu)檫@四個(gè)方面提出了一個(gè)三層架構(gòu)：使命(例如，成為客戶最推崇的供應(yīng)商)、目標(biāo)(例如，為客戶提供新產(chǎn)品)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(例如，收入中新產(chǎn)品貢獻(xiàn)的百分比)。國(guó)外已經(jīng)有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成。這五個(gè)業(yè)務(wù)階段是：確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在的顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)；爭(zhēng)?。和稑?biāo)成功率；準(zhǔn)備和交付：項(xiàng)目業(yè)績(jī)效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項(xiàng)目終止周期的長(zhǎng)度。羅克沃持的管理層增加了兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：項(xiàng)目盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位，銷售儲(chǔ)備有助于減少績(jī)效的不確定性。制定平衡記分卡的過(guò)程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過(guò)程，如果能夠讓企業(yè)的各級(jí)員工參與到記分卡的制定上來(lái)，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。（4） 選擇和設(shè)計(jì)評(píng)估手段 該階段主要包括以下要點(diǎn)：對(duì)于每個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)能夠最佳實(shí)現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評(píng)估手段；對(duì)每一種評(píng)估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動(dòng)；對(duì)于每一目標(biāo)的評(píng)價(jià)體系之間的相互影響以及與其它目標(biāo)的評(píng)價(jià)體系的影響進(jìn)行評(píng)估。（2） 選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門 設(shè)計(jì)人員必須確定出適宜于實(shí)行最高級(jí)別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對(duì)客戶偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時(shí)交付和高質(zhì)量。但是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對(duì)現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績(jī)效的提高，即達(dá)到既定的目標(biāo)。（二）平衡記分卡中的因果關(guān)系一份好的平衡記分卡應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。以滿足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶的需求。平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來(lái)描述，各個(gè)指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個(gè)完成的評(píng)價(jià)考核的整體。第10個(gè)問(wèn)題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　成功的平衡計(jì)分卡需要從評(píng)價(jià)系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過(guò)渡。平衡計(jì)分卡也一樣。有一個(gè)例證可以驗(yàn)證平衡計(jì)分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過(guò)平衡的指標(biāo)，同時(shí)它們的獎(jiǎng)勵(lì)行為又明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績(jī)效就獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建平衡計(jì)分卡并投入使用，往往是在聘請(qǐng)了咨詢顧問(wèn)以后，企業(yè)組織就壓縮準(zhǔn)備時(shí)間。如果項(xiàng)目沒(méi)有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計(jì)分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動(dòng)和決策，確保全體員工上下一心。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)，在企業(yè)組織內(nèi)部分級(jí)實(shí)施平衡計(jì)分卡；最后，平衡計(jì)分卡嵌入企業(yè)組織管理流程?！　?duì)于多數(shù)中國(guó)企業(yè)，實(shí)施平衡計(jì)分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實(shí)施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)。應(yīng)該在成立一個(gè)包括公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。同時(shí)企業(yè)也要樹立正確的認(rèn)識(shí)：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就?！薄　∮捎趪?guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒(méi)有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，因此在面對(duì)這樣一個(gè)“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆睍r(shí)，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來(lái)就沒(méi)有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計(jì)分卡？”對(duì)此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退?！　　拔覀儾环涟哑髽I(yè)比作一個(gè)鐘表，用以簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)間的邏輯關(guān)系及其制訂過(guò)程的復(fù)雜性：?jiǎn)T工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時(shí)針?！　」疽惨粯?，只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對(duì)今年銷售作個(gè)估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略。經(jīng)常與員工保持對(duì)話，對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過(guò)員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，所以有些事無(wú)人問(wèn)津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生，很快會(huì)發(fā)生混亂的局面。在潘先生看來(lái)“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。現(xiàn)在不得不將平衡計(jì)分卡暫停。張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜?！　「鶕?jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計(jì)2003年出口額增長(zhǎng)8000萬(wàn)元應(yīng)該不是問(wèn)題，于是他就將增長(zhǎng)8000萬(wàn)元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實(shí)施新的IT系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算、匯總和報(bào)告能力，希望能收到更好的效果。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。　　“當(dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車的速度，估計(jì)幾個(gè)小時(shí)能到達(dá)等。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。要想收到良好的效果———準(zhǔn)確的時(shí)間，就要建造精密的齒輪／傳動(dòng)系統(tǒng)。其實(shí)對(duì)于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認(rèn)同公司的目標(biāo)，并為之奮斗。需要強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)KPI選擇都要非常謹(jǐn)慎———KPI可能會(huì)發(fā)生破壞作用。實(shí)施平衡計(jì)分卡的十大問(wèn)題第1個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有高級(jí)主管 　　你可能會(huì)覺得這個(gè)問(wèn)題很奇怪，但我可不這么想。簡(jiǎn)言之，在平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中，沒(méi)有什么能取代高級(jí)管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織采用平衡計(jì)分卡僅僅是因?yàn)檫@么做似乎是對(duì)的。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標(biāo)都成熟了，數(shù)據(jù)來(lái)源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計(jì)分卡。但無(wú)論如何，要構(gòu)建一個(gè)綜合各種因果關(guān)系鏈、聯(lián)系各種不同指標(biāo)以全面表述戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應(yīng)該一夜之間就完成。有效地使用平衡計(jì)分卡，就意味著實(shí)實(shí)在在地開發(fā)并投身于與平衡計(jì)分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理流程。如果進(jìn)程忽然變得停滯不前的話，顯然是因?yàn)榕c會(huì)者的討論南轅北轍。本文作者系《平衡計(jì)分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代的管理系統(tǒng)》一書的作者?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?。該記分卡提供一個(gè)框架，一種語(yǔ)言，以傳播使命和戰(zhàn)略?？蛻舴矫妫涸谟浄挚ǖ目蛻舴矫?，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營(yíng)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，以及這些目標(biāo)部分中對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：這方面確認(rèn)創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。該鏈條把經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略的含義傳達(dá)給企業(yè)各級(jí)組織。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以造出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，并弄清楚如何把一個(gè)部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和評(píng)估手段。同時(shí)，該部門應(yīng)容易制訂全面對(duì)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價(jià)格問(wèn)題。該計(jì)劃包括如何把評(píng)估手段同數(shù)據(jù)庫(kù)和信息體聯(lián)系起來(lái)，負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級(jí)下放權(quán)利的部門制定實(shí)施計(jì)劃。企業(yè)制定了遠(yuǎn)景規(guī)劃：“我們應(yīng)向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。把關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)位置的可得信息綜合起來(lái)，以確保當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)能保住第二層顧客的生意。為了同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，企業(yè)認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵(lì)氣氛的環(huán)境。此外，企業(yè)管理人員一旦對(duì)企業(yè)的前景和實(shí)現(xiàn)的方法有了明確的認(rèn)識(shí)并在管理層里達(dá)成了共識(shí)，也就激發(fā)了人們的熱情和培養(yǎng)了勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)從設(shè)想到現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵跨越。IT開發(fā)平衡記分卡和IT運(yùn)作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎(chǔ)，進(jìn)而也成為業(yè)務(wù)平衡記分卡的基礎(chǔ)。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。三、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；Lewis說(shuō)道。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來(lái)維護(hù)我們的績(jī)效和反映我們績(jī)效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒(méi)有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，也沒(méi)有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，我們一般將企業(yè)績(jī)效分為以下幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)績(jī)效（finance）；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。為何稱為平衡呢？從三個(gè)角度來(lái)觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求滿足股東利益的最大化。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢(shì)，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式。所以，在這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況，符合經(jīng)營(yíng)者決策和管理的要求。1992年由羅伯特平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：① 平衡計(jì)分卡既是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的評(píng)價(jià)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的因素；③ 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)；④ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評(píng)價(jià)，即指標(biāo)中包括評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)；⑦ 平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素入手，找出企業(yè)存在問(wèn)題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。平衡計(jì)分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)?？蛻舴矫婵?jī)效指標(biāo)主要包括：（1）市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過(guò)函詢、會(huì)見等方法來(lái)加以估計(jì)；（5）客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。（如下圖）三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制結(jié)合起來(lái)，融為一體，以取得企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。首先對(duì)于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是斯特恩如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。在建立績(jī)效管理系統(tǒng)之時(shí)，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略掛