【正文】 情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。平衡計分卡摘要：隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個日益重要的問題。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關鍵績效指標設計流程可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：1. 確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標確認關鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關鍵成功因素確認公司的績效指標；4. 采用必要技術方法確認關鍵績效指標（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標；6. 形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進；8. 對關鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進。美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導入平衡計分卡。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用－－關鍵業(yè)績指標體系的設計流程摘要：關鍵績效指標是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進。M.在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板。是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。Card,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。他們?yōu)檫@四個方面提出了一個三層架構(gòu)：使命(例如，成為客戶最推崇的供應商)、目標(例如，為客戶提供新產(chǎn)品)和評價標準(例如，收入中新產(chǎn)品貢獻的百分比)。國外已經(jīng)有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)集成。這五個業(yè)務階段是：確認：所花費的與潛在的顧客討論新工作的小時數(shù)；爭?。和稑顺晒β剩粶蕚浜徒桓叮喉椖繕I(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項目終止周期的長度。羅克沃持的管理層增加了兩個財務指標：項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標在組織中進行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標的推廣和得到員工的認同。（4） 選擇和設計評估手段 該階段主要包括以下要點：對于每個目標設計能夠最佳實現(xiàn)和傳達這種目標意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標的評價體系之間的相互影響以及與其它目標的評價體系的影響進行評估。（2） 選擇適當?shù)钠髽I(yè)部門 設計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務部門。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質(zhì)量。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務的擴大，并最終轉(zhuǎn)化為財務績效的提高，即達到既定的目標。（二）平衡記分卡中的因果關系一份好的平衡記分卡應當全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。以滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。平衡記分卡保留了財務方面的指標，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標通過因果關系聯(lián)系，構(gòu)成一個完成的評價考核的整體。第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　成功的平衡計分卡需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進式的過渡。平衡計分卡也一樣。有一個例證可以驗證平衡計分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過平衡計分卡進行管理，又只根據(jù)短期的財務績效就獎勵高層管理人員。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時間內(nèi)構(gòu)建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以后，企業(yè)組織就壓縮準備時間。如果項目沒有清晰的相關目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標、指標、目的和行動，在企業(yè)組織內(nèi)部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。　　對于多數(shù)中國企業(yè)，實施平衡計分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與評估系統(tǒng)。應該在成立一個包括公司領導和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。同時企業(yè)也要樹立正確的認識：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。”　　由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊蟆睍r，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退?！　　拔覀儾环涟哑髽I(yè)比作一個鐘表，用以簡要說明平衡計分卡各指標間的邏輯關系及其制訂過程的復雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針?！　」疽惨粯?，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調(diào)關鍵績效指標(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制訂的目標。現(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜?！　「鶕?jù)去年公司業(yè)務發(fā)展，他預計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準備實施新的IT系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經(jīng)理不得不實行平衡主義?！　　爱斘覀冮_車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。要想收到良好的效果———準確的時間，就要建造精密的齒輪／傳動系統(tǒng)。其實對于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認同公司的目標，并為之奮斗。需要強調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常謹慎———KPI可能會發(fā)生破壞作用。實施平衡計分卡的十大問題第1個問題：沒有高級主管 　　你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這么想。簡言之，在平衡計分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。隨著其地位和作用得到確認，有些企業(yè)組織采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計分卡。但無論如何，要構(gòu)建一個綜合各種因果關系鏈、聯(lián)系各種不同指標以全面表述戰(zhàn)略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應該一夜之間就完成。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標相一致的管理流程。如果進程忽然變得停滯不前的話，顯然是因為與會者的討論南轅北轍。本文作者系《平衡計分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)》一書的作者?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略?？蛻舴矫妫涸谟浄挚ǖ目蛻舴矫?，管理者們確認了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標部分中對本單位績效的衡量方法。學習和成長方面：這方面確認創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設的基礎設施。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含義傳達給企業(yè)各級組織。根據(jù)因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或者評價指標可以根據(jù)因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達成共識，并弄清楚如何把一個部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營目標和評估手段。同時，該部門應容易制訂全面對務業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務轉(zhuǎn)讓價格問題。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負責在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權利的部門制定實施計劃。企業(yè)制定了遠景規(guī)劃：“我們應向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標準方面處于行業(yè)領先地位。把關于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。為了同時促進產(chǎn)品／服務創(chuàng)新和業(yè)務改進，企業(yè)認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。此外，企業(yè)管理人員一旦對企業(yè)的前景和實現(xiàn)的方法有了明確的認識并在管理層里達成了共識，也就激發(fā)了人們的熱情和培養(yǎng)了勢頭，實現(xiàn)從設想到現(xiàn)實的關鍵跨越。IT開發(fā)平衡記分卡和IT運作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎，進而也成為業(yè)務平衡記分卡的基礎。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；Lewis說道。目前在國內(nèi)有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。在進行關鍵績效指標體系設計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務績效（finance）；內(nèi)部運營(internal operational process)；學習及成長(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調(diào)財務面及顧客面，而內(nèi)部衡量強調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學習和成長面。在關鍵績效指標的設計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。所以，在這個時代財務指標體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。1992年由羅伯特平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地選擇財務績效指標?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務后所取得的利潤水平。（如下圖）三、平衡計分卡的應用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設計和指標確定，應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計分卡。目前在國內(nèi)有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。本階段的主要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。 經(jīng)濟增加值（EVA）是斯特恩如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛