【正文】 卡一般持續(xù)3月的時間。80年代，水下建筑行業(yè)競爭特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望與自己的供貨商發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價格選擇供貨商。 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標（1） 財務(wù)指標： 包含三個對股東很重要的指標。企業(yè)設(shè)立了價格指數(shù)。對項目周期中的五個業(yè)務(wù)程序階段。在羅克沃特這類改進除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。結(jié)語平衡記分卡系統(tǒng)也是一個信息系統(tǒng)，是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標信息并考評管理的信息系統(tǒng)。平衡記分卡制度的制訂過程常常使企業(yè)第一次對其發(fā)展前景和實現(xiàn)這一目標應(yīng)走的路有了一個明確的認識。他們的基本想法是對于組織的評估不能局限于傳統(tǒng)的在財務(wù)上的評估，應(yīng)該結(jié)合關(guān)于客戶滿意度、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新能力方面的評估來綜合考察。在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術(shù)和業(yè)務(wù)治理流程中的議席了平衡記分卡，以及這種分級的平衡記分卡如何支持業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。Balanced二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東歲財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。平衡記分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。T.的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。其實施的過程中一定會遇到困難。內(nèi)部管理指標財務(wù)指標：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務(wù)指標：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。關(guān)鍵業(yè)績指標指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。關(guān)鍵績效指標（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進。哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成后二位負責人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標時可以采用的非常有用的工具。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性降低。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。利用該坐標圖進行平衡測試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。信息經(jīng)濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務(wù)目標，只要通過加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標。在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢?？偟膩碚f，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，財務(wù)指標和非財務(wù)指標各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。3．平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。4．平衡計分卡的特點平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長三方面的非財務(wù)指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標之間；（2）在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學習和成長）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；（4）在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計分卡的設(shè)計不是否認財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正，使財務(wù)成為四項主要指標之一。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務(wù)目標聯(lián)系起來。所有這些指標共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。因而，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠的意義。例如SK Tele，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。另外，LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。 2．平衡計分卡的實施平衡計分卡在實際應(yīng)用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等。（2）績效指標體系的設(shè)計與建立。（3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 （5）績效指標體系的完善與提高。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應(yīng)該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗；權(quán)衡選用評價指標，將注意力集中在幾個關(guān)鍵的評價指標上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營成功與否的主導(dǎo)指標，其它一般性指標應(yīng)與主導(dǎo)指標保持一致；將平衡計分卡與企業(yè)的激勵措施結(jié)合起來；正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。斯圖爾特咨詢公司將他們設(shè)計的經(jīng)濟增加值（EVA）指標與平衡計分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡”，較好地解決了平衡計分卡存在的一些弱點。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標（即關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素），從而將其他關(guān)鍵的財務(wù)指標和非財務(wù)指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計分卡”。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計分卡——新的企業(yè)績效評價方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計分卡：實現(xiàn)平衡計分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營管理，2002．5． 平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計分卡的建立．武漢：中南民族大學學報，2002． 平衡計分卡績效管理的銳利武器 隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為一個日益重要的問題。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。 但事實證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應(yīng)該做什么。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。 這個方法雖然幫助公司改進了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。這個案例中的項目實施時間安排不當。這種方法被稱為目標管理法。有時公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標，然后再把公。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工建議必須建立的目標。 目標管理 有些公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。公司根本沒有浮動薪資計劃。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準選用了這家咨詢公司。否則，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設(shè)計。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理。 總之，平衡計分卡是一種全新的績效評價方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵機制；它有助于促進企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進企業(yè)學習文化的發(fā)展。斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進行了諸多改進之后而得到的一個經(jīng)濟利潤指標，它等于經(jīng)濟調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。 綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經(jīng)營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。其次要關(guān)注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。并對所設(shè)計的指標要自上而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。公司首先要建立遠景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善績效評估標準。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標寫在卡片上的方式，記錄實際指標完成情況，兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期指標和長期指標的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。 4．學習與成長績效指標（Learning and Growth） 學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標。平衡計分卡的財務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。例如，當企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務(wù)目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務(wù)績效指標來加以評價。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層