【正文】 ，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上會(huì)花費(fèi)大約85%的時(shí)間處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問(wèn)題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問(wèn)題。但目前大部分企業(yè)在這一方面水平不高卻是現(xiàn)實(shí)，盡管許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過(guò)程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。而績(jī)效考核又是績(jī)效管理中最敏感最明顯的環(huán)節(jié)，是最容易造成員工情緒波動(dòng)的環(huán)節(jié)，因此，平衡計(jì)分法的建立不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同以及員工的認(rèn)同。平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，但大多數(shù)情況下結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系不是很明顯或不容易量化。它需要全體成員參加，便每個(gè)部門、每個(gè)員工都有自己的平衡計(jì)分卡，為此企業(yè)需要付出較大代價(jià)。 不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也不同，企業(yè)會(huì)有不同的戰(zhàn)略，因此設(shè)定不同的目標(biāo)肯定也會(huì)不同。它四個(gè)維度的設(shè)定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責(zé)任的不同定權(quán)重的。在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報(bào)告頻率（每月、每季或每年），KPI在實(shí)踐中要能衡量，指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷，要與報(bào)酬緊密聯(lián)系起到激勵(lì)作用。前面已經(jīng)提到，平衡計(jì)分卡的建立涉及大量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，這需要企業(yè)具有高效的信息系統(tǒng)，此外，有效的信息系統(tǒng)能夠及時(shí)跟蹤三個(gè)層面的績(jī)效：公司、部門和個(gè)人，讓高層管理人員可以分析績(jī)效并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績(jī)目標(biāo)。所以企業(yè)必須切實(shí)提高信息管理的能力。在這個(gè)時(shí)候企業(yè)一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量資金，在可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了幾個(gè)月沒(méi)有效果就沒(méi)有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。對(duì)于員工的個(gè)人考核，還是應(yīng)嚴(yán)格按照崗位說(shuō)明書規(guī)定的職責(zé)，確立KPI以保證其工作正常運(yùn)行。 基于此，南京藍(lán)鯨咨詢有限公司總結(jié)多年人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了“鉆石人才結(jié)構(gòu)”（DTPC，Diamond Talented Person39。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資（A）、月績(jī)效工資(B)、年中獎(jiǎng)金(C)、年末獎(jiǎng)金（D）、股權(quán)（E）、紅利（F）組成（圖1）。這部分薪酬具有很強(qiáng)的保健作用，它賦予員工安全感和企業(yè)自豪感。藍(lán)鯨咨詢?cè)谠O(shè)計(jì)中除管理崗位等級(jí)外還設(shè)有技術(shù)崗位等級(jí)、營(yíng)銷崗位等級(jí)等其他專業(yè)等級(jí)，為員工提供多種發(fā)展通道，避免企業(yè)出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象。月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)按崗位等級(jí)從低到高逐級(jí)增加。如果企業(yè)適合季度考核，也可將月績(jī)效工資定義為季度績(jī)效工資。對(duì)2030%績(jī)效突出的員工發(fā)放年中獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)優(yōu)既是對(duì)優(yōu)秀人才所作貢獻(xiàn)的回報(bào)，保持他們的工作熱情，也是對(duì)其他員工的鞭策，在企業(yè)中形成讓“石墨”轉(zhuǎn)化成“鉆石”的動(dòng)力和氛圍。企業(yè)效益越好，員工的績(jī)效越好，年末獎(jiǎng)金越高。每年末，為業(yè)績(jī)優(yōu)秀的中高層經(jīng)理和關(guān)鍵專業(yè)人才發(fā)放股權(quán)，一方面是讓企業(yè)的鉆石型人才與企業(yè)建立長(zhǎng)期的利益和情感聯(lián)盟，另一方面讓其他員工感受到企業(yè)對(duì)人才的關(guān)注，看到自己在企業(yè)的發(fā)展前景，對(duì)全體員工都具有較好的激勵(lì)作用。沒(méi)有公平合理的操作過(guò)程，無(wú)論多美的鉆石也會(huì)被埋沒(méi)?！般@石人才結(jié)構(gòu)”讓薪酬發(fā)揮保健作用的同時(shí)，最大限度地挖掘薪酬的激勵(lì)作用，讓員工的付出在薪酬上得到合理回報(bào)，同時(shí)鼓勵(lì)員工注重個(gè)人成長(zhǎng)，不斷提升績(jī)效，成為企業(yè)的鉆石。年末獎(jiǎng)金在普及發(fā)放的基礎(chǔ)上，通過(guò)數(shù)額的差距，強(qiáng)調(diào)了對(duì)鉆石型人才的激勵(lì)，兼顧薪酬的保健作用和激勵(lì)作用。企業(yè)根據(jù)年末各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況決定年末獎(jiǎng)金額。每個(gè)崗位等級(jí)都有規(guī)定的年中獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。為了充分調(diào)動(dòng)鉆石型人才的積極性，發(fā)揮他們的潛力，需要特別強(qiáng)化對(duì)20%員工的激勵(lì)。同時(shí)，績(jī)效工資有一定的浮動(dòng)范圍，任職人員績(jī)效越好，績(jī)效工資越高，以激勵(lì)員工努力提升績(jī)效。月績(jī)效工資數(shù)額具有一定浮動(dòng)性。技能因素工資根據(jù)員工的技能狀況和應(yīng)聘崗位需要的技能條件確定。崗位因素工資根據(jù)崗位對(duì)企業(yè)的重要性和貢獻(xiàn)率確定。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)是“鉆石人才結(jié)構(gòu)”（DTPC）的重要內(nèi)容之一。如果把企業(yè)的優(yōu)秀人才比作鉆石，企業(yè)無(wú)疑是希望他的鉆石越多越好。平衡計(jì)分卡的建立過(guò)程中一定要有制度去維護(hù)，有流程去保證其有效運(yùn)行，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)一定要量化，在量化指標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)遵循分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、制定部門目標(biāo)或業(yè)務(wù)單位目標(biāo)、設(shè)定個(gè)人目標(biāo)這樣的程序，有的指標(biāo)如客戶滿意度方面的指標(biāo)可以邀請(qǐng)客戶參加一同制定，有的指標(biāo)需要告訴內(nèi)部各部門共同協(xié)商制定。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分卡，使各層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。而且效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，這使得投入與產(chǎn)出、成本與效益之間存在一個(gè)時(shí)間差，這可能需要一段時(shí)間甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。現(xiàn)在的一個(gè)解決方法就是尋找各個(gè)因素之間的邏輯關(guān)聯(lián)性或者說(shuō)是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。在確定CSF和KPI時(shí)，首先是要確保它們與組織目標(biāo)的一致性，其次是要保證CSF和KPI對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性。所以各個(gè)企業(yè)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都有不同；即使相同有時(shí)候目標(biāo)相同，也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量；此外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。高層管理者在實(shí)施平衡計(jì)分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向，主持關(guān)鍵績(jī)效成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知這一方法，此外，在實(shí)施當(dāng)中還要確保政策支持和過(guò)程控制。這是企業(yè)建立平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。國(guó)外平衡計(jì)分卡的七、八年的實(shí)踐證實(shí)了在建立實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)中會(huì)遇到不少困難：平衡計(jì)分卡需要從四個(gè)維度制定指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)維度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個(gè)維度的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地去斟酌。如果企業(yè)的管理層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。這是建立平衡計(jì)分卡的又一障礙。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工工作的最高指導(dǎo)原則。平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。此外，實(shí)施平衡計(jì)分卡要求企業(yè)內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，不存在高崗低能的現(xiàn)象。當(dāng)管理者為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問(wèn)題提供思路。對(duì)于這樣的企業(yè)，如果為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡是不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用的。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，只有具備以下特征的企業(yè)才適合引進(jìn)平衡計(jì)分卡：經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，在這種環(huán)境下許多具有超前意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而準(zhǔn)備，這說(shuō)明了競(jìng)爭(zhēng)能夠促使大家不斷地改變自我。下面具體介紹三個(gè)流程的常見(jiàn)KPI指標(biāo)：具體說(shuō)來(lái)，在創(chuàng)新流程的KPI指標(biāo)有： BET(收支平衡時(shí)間)通常營(yíng)運(yùn)流程可以分為五個(gè)流程，具體如下： 第一：采購(gòu)環(huán)節(jié) 第二：儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié) 第三：加工環(huán)節(jié) 第四：檢驗(yàn)環(huán)節(jié) 第五：銷售環(huán)節(jié) 在這一流程常用指標(biāo)有： 在內(nèi)部流程維度，假設(shè)戰(zhàn)略CSF是“提高技術(shù)創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略KPI，依照前面財(cái)務(wù)維度、顧客維度的開發(fā)過(guò)程可以得出下圖：（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的KPI創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度是達(dá)到財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程維度目標(biāo)的基石，在這一維度，主要有：：主要考察員工特別是優(yōu)秀員工、高級(jí)人