【正文】 目跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間（D）8 hr4 hr2 hr維護(hù)標(biāo)竿學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)確保市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)能力戰(zhàn)略能力覆蓋率65％75％85％競(jìng)爭(zhēng)力的描述戰(zhàn)略能力培訓(xùn)時(shí)間（D）101215行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿(mǎn)意度雇員滿(mǎn)意度 (5 分制)業(yè)績(jī)和報(bào)酬掛鉤世界級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力有效度（上級(jí)評(píng)估－5分制）領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃組織整合和統(tǒng)一在管理 層的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一和整合起來(lái)，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個(gè)原則。在分解的過(guò)程中，首先進(jìn)行的是縱向的分解，而后還要 考慮到部門(mén)之間橫向的分解。 戰(zhàn)略指標(biāo)分解類(lèi)型表目標(biāo)類(lèi)型含義及舉例共享目標(biāo)公司層面，所有部門(mén)都需要制定的目標(biāo)。 舉例：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性戰(zhàn)略目 標(biāo)的分解實(shí)際上是一個(gè)雙方互動(dòng)的過(guò)程，雖然戰(zhàn)略制定是從上到下的，但并不意味著是企業(yè)高層告訴下屬該怎么做，而是需要雙方有一個(gè)協(xié)商的過(guò)程，這樣才能一層 一層分解下去；而執(zhí)行則是從下到上追溯上來(lái)的。 橫向（部門(mén)之間）不協(xié)調(diào)導(dǎo) 致的后果示意圖需要重 申一下的是，確定橫向聯(lián)系的目標(biāo)的時(shí)候，僅靠一個(gè)部門(mén)的力量是無(wú)法協(xié)調(diào)部門(mén)與部門(mén)之間的這些關(guān)系的，所以一定要有高層的參與及互相探討才行。 在公司層面，不要超過(guò)25個(gè)指標(biāo)（根據(jù)公司的規(guī)?？梢赃m當(dāng)增減）；198。公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)顯著，但是公司不能及時(shí)交貨，生產(chǎn)部門(mén)已連續(xù)幾 個(gè)月加班。市場(chǎng)部門(mén)主管對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期憂(yōu)心忡忡，因?yàn)樗麄兊貌坏狡渌?部門(mén)的支持，例如采購(gòu)、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（四）把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作在完成 了部門(mén)的平衡計(jì)分卡之后，就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到員工個(gè)人。 將戰(zhàn)略分解到員工的流程示 意圖198。198。值得一 提的是，跟部門(mén)的平衡計(jì)分卡一樣，員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡也必須注意縱向和橫向的相互協(xié)調(diào)。 員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā) 示意圖198。 工作職責(zé)在涵蓋 了以上兩方面的目標(biāo)之后，員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡才將員工個(gè)人的工作職責(zé)囊括進(jìn)來(lái)。這樣就會(huì)導(dǎo)致個(gè)人職責(zé)雖然都做好了，但是部門(mén)的目標(biāo)并沒(méi)能完 成，公司的目標(biāo)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，這就是經(jīng)常在企業(yè)中看到的“忙而無(wú)功”的現(xiàn)象。88%的被調(diào)查對(duì)象 認(rèn)為把平衡計(jì)分卡和激勵(lì)報(bào)酬掛鉤對(duì)于戰(zhàn)略的成功實(shí)施是有效的Brian Baker美孚如果不通過(guò)相應(yīng)的報(bào)酬體系聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)變革，員工就難以接受一種 完全不同的（業(yè)績(jī)）衡量方法，比如平衡計(jì)分卡Gerry Isom,CIGNA圖63②不利 的一面是容易誤導(dǎo)員工將關(guān)注的重點(diǎn)放在對(duì)于指標(biāo)的選取上，而將如何執(zhí)行公司的戰(zhàn)略置之不理，這樣反而會(huì)影響整個(gè)公司的平衡。 具體操作方法在將浮 動(dòng)薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤的具體操作時(shí)，需要獲得兩個(gè)數(shù)據(jù)：一個(gè)是“指標(biāo)的評(píng)價(jià)得分”，另一個(gè)是“指標(biāo)的權(quán)重”。另外， 企業(yè)在獲取了這種指標(biāo)的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個(gè)指標(biāo)達(dá)到具體的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得浮動(dòng)薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個(gè)獲得浮動(dòng)薪酬的“門(mén)檻”。 設(shè)計(jì)階段企業(yè)應(yīng) 用平衡計(jì)分卡可以劃分為兩個(gè)階段——設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段。198。（一）讓?xiě)?zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持 續(xù)的流程就是要將平衡計(jì)分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連，它主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。 形成持續(xù)流程的具體做法示 意圖企業(yè)進(jìn) 行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，根據(jù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措，分析銷(xiāo)售的變化趨勢(shì)以及成本的構(gòu)成，肯定就要跟戰(zhàn)略、預(yù)算掛起鉤來(lái)；而在這些預(yù)算中就包含著諸多的 目標(biāo)值，這樣就與平衡計(jì)分卡很自然地聯(lián)系到了一起。在這種新興的管理工具中，平衡計(jì)分卡是處于較高層次的，底層包括服務(wù)于企業(yè)其它管 理功能的軟件，例如ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）、BI（商業(yè)智能）等。 傳統(tǒng)管理會(huì)議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng) 的管理會(huì)議當(dāng)中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容，沒(méi)有真正地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒(méi)有通過(guò)平衡計(jì)分卡，把真 正的因果關(guān)系找出來(lái)。 開(kāi) 發(fā)一個(gè)可靠和可重復(fù)的流程；? 選 擇一個(gè)報(bào)告體系；? 會(huì) 議討論集中于戰(zhàn)略目標(biāo)；?開(kāi)發(fā)以平衡計(jì)分卡 為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過(guò)了平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的認(rèn)證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計(jì)分卡流程的。這些系統(tǒng)與更高 層次的BSC相連接，就構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效管理的基本框架。圖67圖68圖610～612如此缺乏對(duì)過(guò)程的控制、不能解決問(wèn)題的方式，必 然導(dǎo)致企業(yè)中大量的計(jì)劃或者規(guī)劃無(wú)法落到實(shí)處，使執(zhí)行力的提升成為空談。 “戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊 斯勒集團(tuán)的角色示意圖2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對(duì)于各 種類(lèi)型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室（SMO），并指定一位專(zhuān)員，其職能如下：198。 198。 行動(dòng)方案——確定和監(jiān)督對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理；198。 實(shí)施平衡計(jì)分卡的流程示意 圖——開(kāi)發(fā)公司層面平衡計(jì)分卡在這個(gè) 階段需要說(shuō)明的是與平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目相關(guān)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。198。198。另外，根據(jù)具體情況的不同，個(gè)人平衡計(jì)分卡的開(kāi) 發(fā)可以同時(shí)進(jìn)行也可以略有延遲。圖72這個(gè)概念就可以放到平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)的角度中去一起考慮，同時(shí)EVA的概念也 可以一層一層地分解下去，直到每一個(gè)利潤(rùn)中心，正好與平衡計(jì)分卡的分解不謀而合。這里再提出一點(diǎn)——高層不僅僅要負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略的溝通和規(guī)劃，更重要的是要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí) 行實(shí)施監(jiān)督。如果一 個(gè)管理人員（無(wú)論是高層還是中層）在平衡計(jì)分卡的使用過(guò)程中，不僅考慮了戰(zhàn)略，還考慮了公司的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、客戶(hù)、品牌以及公司各方面的流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、 文化、人員的技能等等管理企業(yè)的方方面面，那么其管理能力將實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)管 理人員（無(wú)論是老總或者部門(mén)經(jīng)理），首先需要的是能夠給員工指出方向。 人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）擁有了 上述兩種領(lǐng)導(dǎo)力還是不夠的，因?yàn)楣芾碚卟灰欢ㄓ凶銐虻镊攘ψ寙T工充滿(mǎn)激情地來(lái)完成其想要做的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)設(shè)置的愿景。而實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程實(shí)際上就是在培養(yǎng)企業(yè)管理人員的這三大能力。198。 平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；198。 將企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理連接起來(lái)，運(yùn)用SFO的五個(gè)原則（最主要是高層管理人員。 平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其它管理工具的實(shí)施（例如流程重組和6Sigma）打下了基礎(chǔ)。 平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程和個(gè)人成長(zhǎng)；198。 一種是以崗位職責(zé)為主的傳統(tǒng)績(jī)效考核，由于它沒(méi)有與公司的目標(biāo)掛鉤，所以基本上已經(jīng)被淘汰了；198。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要建立能夠影響員工的、能夠幫助他們進(jìn)步的、給他們提供反饋的一種關(guān)系，讓員工能夠積極地、心甘情愿地把事情做好， 或者自覺(jué)地為公司著想。 實(shí)施（執(zhí)行）領(lǐng)導(dǎo)力這種能 力并不意味著凡事都親歷親為，而是要能夠設(shè)計(jì)出各種流程，讓員工能夠很好地執(zhí)行下去。領(lǐng)導(dǎo)力可以如圖7－4來(lái)定義：圖74圖73 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因 素高層管理團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力這兩個(gè) 方面與平衡計(jì)分卡也是密切相關(guān)的，它們之間相互關(guān)聯(lián)并相互促進(jìn)?？偠灾?，平衡計(jì)分卡 可以與很多的管理理念、工具結(jié)合在一起，能夠達(dá)到提高企業(yè)執(zhí)行能力的目的。這三個(gè) 階段加起來(lái)最好不要超過(guò)三四個(gè)月的時(shí)間?！_(kāi)發(fā)部門(mén)層面與個(gè)人平衡計(jì)分卡在這個(gè) 階段，參與的人員就是各個(gè)部門(mén)的所有員工。內(nèi)部一般不超過(guò)五個(gè)人，他們分別來(lái)自戰(zhàn)略規(guī)劃部（如果沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃部，則來(lái)自于總經(jīng)理辦公室從事戰(zhàn)略規(guī)劃制定的高層管理 人員）、人力資源部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部或者生產(chǎn)部（運(yùn)營(yíng)的代表）、IT部門(mén)。 高層推動(dòng)委員會(huì)建立這 個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的并不在于高層對(duì)每一件事情要親歷親為，而是需要高層在項(xiàng)目進(jìn)程當(dāng)中的推動(dòng)和帶領(lǐng)。這是本 課程的最后一講，主要就平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個(gè)總結(jié)和歸納。 治理——建立并維護(hù)有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證各層級(jí)BSC管理 的有效進(jìn)行；198。 協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級(jí)取得共識(shí)和統(tǒng)一執(zhí)行；以下是克萊斯勒集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略 執(zhí)行總監(jiān)的案例。這樣就可以通過(guò)這樣一套IT系統(tǒng)及時(shí)找出問(wèn)題的原因，并及時(shí)地幫助改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的管理。圖69從這個(gè)界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績(jī)效的四個(gè)角度做 的狀況如何。 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)解決方案 的框架第九講比較好 的企業(yè)會(huì)有一些基本的管理系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)或者一般的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，這些 IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 目 標(biāo)、衡量指標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃的回顧。 全 面的會(huì)議準(zhǔn)備；? 明 確清晰的角色和責(zé)任；?② 報(bào)告指導(dǎo)：? 第一次分析報(bào)告會(huì)議在平衡 計(jì)分卡的設(shè)計(jì)階段完成之后，在實(shí)施階段進(jìn)行到60天左右的時(shí)候，就應(yīng)該召開(kāi)第一次分析報(bào)告會(huì)議，而這60天的時(shí)間 就用來(lái)收集支持會(huì)議召開(kāi)所需要的數(shù)據(jù)資料。在召開(kāi)管理會(huì)議的時(shí)候，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該針對(duì)報(bào)告系統(tǒng)所分析提供的結(jié)果，就各 個(gè)指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)的實(shí)際狀態(tài)（出現(xiàn)嚴(yán)重的狀況、未能達(dá)標(biāo)但情況不是很?chē)?yán)重或者達(dá)到指標(biāo)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)等）展開(kāi)討論，最終拿出改變不良狀況的行動(dòng)方案。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，再依靠手工來(lái)完成這樣一個(gè)系統(tǒng)的 功能已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，現(xiàn)在逐漸開(kāi)始普及的做法是導(dǎo)入相關(guān)的IT管理軟件。圖64為了保證項(xiàng)目的成功，上馬平衡計(jì)分卡的企業(yè)每年都要進(jìn)行各個(gè)層級(jí)平衡計(jì)分卡的更新，同時(shí)還要進(jìn) 行跟蹤以觀察實(shí)施的效果，因此非常有必要將這個(gè)實(shí)施過(guò)程變成一個(gè)持續(xù)的、完整的流程。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目規(guī)模的大小，設(shè)計(jì)階段的時(shí)間在兩 個(gè)月到五個(gè)月不等，但一般情況下不會(huì)超過(guò)半年時(shí)間。要達(dá)到這樣的目的，在選擇個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)，要注意將考核的重點(diǎn)牢牢地把握住，基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒(méi)有必要囊括進(jìn)來(lái)的，因?yàn)樗?本身就存在一個(gè)因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會(huì)直接影響到關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果。依據(jù)這 兩個(gè)數(shù)據(jù)就可以得到一個(gè)總分，針對(duì)總分來(lái)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總分標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得浮動(dòng)薪酬。當(dāng)然，也有例外的情況，比如企 業(yè)本身很早就已經(jīng)將個(gè)人目標(biāo)與浮動(dòng)薪酬掛起鉤來(lái)，在已經(jīng)形成一種文化的條件下，也可以直接與平衡計(jì)分卡掛鉤。 時(shí)機(jī)選擇在做平 衡計(jì)分卡的時(shí)候，馬上就跟薪酬掛起鉤來(lái)，這種作法是既有利又有弊的。高層領(lǐng)導(dǎo)的看法調(diào)查結(jié)果的支持員工通常拿著平衡計(jì)分卡計(jì)算他們能有多少收入，所以如果沒(méi)有建 立和報(bào)酬的聯(lián)系，是不可能取得他們對(duì)平衡計(jì)分卡這樣的關(guān)注的。在有了 對(duì)以上內(nèi)容的理解之后，就不難想到為什么傳統(tǒng)的績(jī)效考核效果是不好的。在這個(gè)時(shí)候，個(gè) 人平衡計(jì)分卡中就需要包含員工具體所負(fù)責(zé)的流程步驟了。 縱向的分解員工個(gè) 人的平衡計(jì)分卡首先是縱向由部門(mén)的平衡計(jì)分卡分解而來(lái)的，其中也包括共享目標(biāo)和貢獻(xiàn)目標(biāo)這兩種目標(biāo)類(lèi)型。 與此同時(shí)，將具有激勵(lì)性的薪酬囊括進(jìn)來(lái)，就可以很好地使需要的行為得以強(qiáng)化。①在做 部門(mén)平衡計(jì)分卡之前，應(yīng)該向所有部門(mén)的經(jīng)理以及部門(mén)的主要骨干講授關(guān)于平衡計(jì)分卡的理論，并就公司戰(zhàn)略圖和公司的平衡計(jì)分卡展開(kāi)討論和灌輸。為了在 公司內(nèi)部創(chuàng)造良好的氛圍以支持戰(zhàn)略變革，要通過(guò)以下流程將戰(zhàn)略分解到員工個(gè)人。而且這些部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)也不包括像新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期這樣的指標(biāo)。 客服部抱怨銷(xiāo)售部沒(méi)有給他們提供及時(shí)充分的信息以便很好地服務(wù) 客戶(hù)。在這樣的原則指導(dǎo)下，可以以下圖的方式來(lái)開(kāi)發(fā)部門(mén)的平衡計(jì)分卡：圖56戰(zhàn)略分解和執(zhí)行的流程示意 圖（二）橫向的協(xié)調(diào)在進(jìn)行 分解的時(shí)候還需要注意，戰(zhàn)略重點(diǎn)不單單要進(jìn)行縱向的分解，而且要進(jìn)行橫向的分解，這樣才能保證縱向的一致和橫向的協(xié)調(diào)，否則的話會(huì)導(dǎo)致不協(xié)調(diào)的后果，詳見(jiàn) 圖5－5。 舉例：既定的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期特有目標(biāo)本部門(mén)內(nèi)部需要獨(dú)立實(shí)施和完成的目標(biāo)。表52圖53所有這些東西整合起來(lái)才能支撐起這 張完整的平衡計(jì)分卡。圖52出臺(tái)并 實(shí)施戰(zhàn)略舉措（即行動(dòng)方案）的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況與設(shè)置的目標(biāo)之間的績(jī)效差距，這里可以通過(guò)一個(gè)生產(chǎn)某種快速消費(fèi)品的企業(yè)為提高產(chǎn)能利用率而采取 “建立進(jìn)銷(xiāo)存IT系統(tǒng)”戰(zhàn)略舉措的例子來(lái)清楚地看到這一點(diǎn)，詳見(jiàn)圖51。 指標(biāo)責(zé)任人；198。戰(zhàn)略舉措的重要性前邊已 經(jīng)介紹了有關(guān)平衡計(jì)分卡目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，但是平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，還有許多事情需要做，如：198。對(duì)于不同類(lèi)型的員工可以設(shè)計(jì)內(nèi)容各異的能力素質(zhì)模型，定義完層級(jí)之后就進(jìn)行評(píng)估，根 據(jù)評(píng)估的結(jié)果采取相應(yīng)的措施（例如培訓(xùn)等），第二年繼續(xù)進(jìn)行測(cè)試，觀察員工該方面的整體水平是否得到了提升，以判斷所投入的時(shí)間、精力及成本是否收到了成 效。這里根據(jù)“行為”構(gòu)建一個(gè)衡量這種能力的能力模型。通過(guò)不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認(rèn)同能力素質(zhì)（Competence）的定義包括以下四個(gè)方面：是知 識(shí)、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；與績(jī)效 有關(guān)聯(lián)；這些因 素的整合引出的是可觀察的和可測(cè)量的行為；可以通 過(guò)培訓(xùn)等手段得以提高。應(yīng)用能力素質(zhì)模型可以很好地解決這個(gè)問(wèn)題。如果 全面考慮這些方面，采用同樣的方法進(jìn)行定義并評(píng)分，也可以得到一個(gè)綜合的指標(biāo)，即學(xué)習(xí)型組織的評(píng)價(jià)指數(shù)。以“項(xiàng)目管 理指數(shù)”為例，一般衡量一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候都是從“時(shí)間”、“質(zhì)量”、“成本”及“效果”四個(gè)方面來(lái)考慮的，如果將這幾個(gè)方面的實(shí)際完成情況都按照各自的標(biāo)準(zhǔn) 定義為相同數(shù)量的等級(jí)，在相應(yīng)的等級(jí)中賦予分值（例如分四個(gè)等級(jí)，分值為1～4分），而后再根據(jù)各個(gè)方面的權(quán)重分 布（例如時(shí)間20％、質(zhì)量30％、成本25％、效果25％）擬和成為一個(gè)指數(shù)，這個(gè)指數(shù)就是項(xiàng)目管理的指數(shù)了。 關(guān)于指標(biāo)的量化在指標(biāo) 選取標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，企業(yè)在設(shè)定平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)還會(huì)遇到另外一個(gè)令人困擾的問(wèn)題——指標(biāo)的量化?？芍貜?fù)性和可靠性在您所屬的行業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，您選擇的績(jī)效指標(biāo)是 否可量化？是否可靠？是否有可重復(fù)性？更新頻率是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個(gè)周期？目標(biāo)設(shè)定的有用性能否制定對(duì)績(jī)效改進(jìn)有意義的目標(biāo)？建立責(zé)任制的有用性通過(guò)“逐層下達(dá)”等手段，團(tuán)隊(duì)能否為績(jī)效指標(biāo)建立責(zé)任制？另外需 要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，