【正文】 目跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)系統(tǒng)恢復(fù)時間（D）8 hr4 hr2 hr維護標竿學(xué)習(xí)和成長確保市場驅(qū)動能力戰(zhàn)略能力覆蓋率65％75％85％競爭力的描述戰(zhàn)略能力培訓(xùn)時間（D）101215行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度雇員滿意度 (5 分制)業(yè)績和報酬掛鉤世界級的有效領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力有效度（上級評估－5分制）領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃組織整合和統(tǒng)一在管理 層的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略傳達完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個企業(yè)統(tǒng)一和整合起來，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個原則。在分解的過程中，首先進行的是縱向的分解，而后還要 考慮到部門之間橫向的分解。 戰(zhàn)略指標分解類型表目標類型含義及舉例共享目標公司層面，所有部門都需要制定的目標。 舉例：銷售預(yù)測準確性戰(zhàn)略目 標的分解實際上是一個雙方互動的過程，雖然戰(zhàn)略制定是從上到下的，但并不意味著是企業(yè)高層告訴下屬該怎么做，而是需要雙方有一個協(xié)商的過程，這樣才能一層 一層分解下去；而執(zhí)行則是從下到上追溯上來的。 橫向（部門之間）不協(xié)調(diào)導(dǎo) 致的后果示意圖需要重 申一下的是，確定橫向聯(lián)系的目標的時候，僅靠一個部門的力量是無法協(xié)調(diào)部門與部門之間的這些關(guān)系的，所以一定要有高層的參與及互相探討才行。 在公司層面，不要超過25個指標（根據(jù)公司的規(guī)?？梢赃m當增減）；198。公司的銷售業(yè)績顯著，但是公司不能及時交貨，生產(chǎn)部門已連續(xù)幾 個月加班。市場部門主管對新產(chǎn)品的開發(fā)周期憂心忡忡，因為他們得不到其它 部門的支持，例如采購、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等。 平衡計分卡操作實務(wù)（四）把戰(zhàn)略變成每個員工的工作在完成 了部門的平衡計分卡之后，就需要將公司的戰(zhàn)略目標進一步分解到員工個人。 將戰(zhàn)略分解到員工的流程示 意圖198。198。值得一 提的是，跟部門的平衡計分卡一樣，員工個人的平衡計分卡也必須注意縱向和橫向的相互協(xié)調(diào)。 員工個人平衡計分卡的開發(fā) 示意圖198。 工作職責(zé)在涵蓋 了以上兩方面的目標之后，員工個人的平衡計分卡才將員工個人的工作職責(zé)囊括進來。這樣就會導(dǎo)致個人職責(zé)雖然都做好了，但是部門的目標并沒能完 成，公司的目標沒能實現(xiàn)，這就是經(jīng)常在企業(yè)中看到的“忙而無功”的現(xiàn)象。88%的被調(diào)查對象 認為把平衡計分卡和激勵報酬掛鉤對于戰(zhàn)略的成功實施是有效的Brian Baker美孚如果不通過相應(yīng)的報酬體系聯(lián)系來加強變革，員工就難以接受一種 完全不同的（業(yè)績）衡量方法，比如平衡計分卡Gerry Isom,CIGNA圖63②不利 的一面是容易誤導(dǎo)員工將關(guān)注的重點放在對于指標的選取上，而將如何執(zhí)行公司的戰(zhàn)略置之不理，這樣反而會影響整個公司的平衡。 具體操作方法在將浮 動薪酬與平衡計分卡掛鉤的具體操作時，需要獲得兩個數(shù)據(jù)：一個是“指標的評價得分”，另一個是“指標的權(quán)重”。另外， 企業(yè)在獲取了這種指標的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個指標達到具體的標準才能獲得浮動薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個獲得浮動薪酬的“門檻”。 設(shè)計階段企業(yè)應(yīng) 用平衡計分卡可以劃分為兩個階段——設(shè)計階段和實施階段。198。（一）讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持 續(xù)的流程就是要將平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連，它主要包括三個方面的內(nèi)容。 形成持續(xù)流程的具體做法示 意圖企業(yè)進 行市場預(yù)測，根據(jù)對競爭對手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措，分析銷售的變化趨勢以及成本的構(gòu)成，肯定就要跟戰(zhàn)略、預(yù)算掛起鉤來；而在這些預(yù)算中就包含著諸多的 目標值，這樣就與平衡計分卡很自然地聯(lián)系到了一起。在這種新興的管理工具中，平衡計分卡是處于較高層次的，底層包括服務(wù)于企業(yè)其它管 理功能的軟件，例如ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、BI（商業(yè)智能）等。 傳統(tǒng)管理會議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng) 的管理會議當中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財務(wù)報表的內(nèi)容，沒有真正地分析財務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒有通過平衡計分卡，把真 正的因果關(guān)系找出來。 開 發(fā)一個可靠和可重復(fù)的流程；? 選 擇一個報告體系；? 會 議討論集中于戰(zhàn)略目標；?開發(fā)以平衡計分卡 為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過了平衡計分卡協(xié)會的認證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計分卡流程的。這些系統(tǒng)與更高 層次的BSC相連接，就構(gòu)成了企業(yè)績效管理的基本框架。圖67圖68圖610～612如此缺乏對過程的控制、不能解決問題的方式，必 然導(dǎo)致企業(yè)中大量的計劃或者規(guī)劃無法落到實處，使執(zhí)行力的提升成為空談。 “戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊 斯勒集團的角色示意圖2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對于各 種類型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室（SMO），并指定一位專員，其職能如下：198。 198。 行動方案——確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理；198。 實施平衡計分卡的流程示意 圖——開發(fā)公司層面平衡計分卡在這個 階段需要說明的是與平衡計分卡實施項目相關(guān)的幾個團隊的建設(shè)。198。198。另外，根據(jù)具體情況的不同，個人平衡計分卡的開 發(fā)可以同時進行也可以略有延遲。圖72這個概念就可以放到平衡計分卡財務(wù)的角度中去一起考慮，同時EVA的概念也 可以一層一層地分解下去，直到每一個利潤中心，正好與平衡計分卡的分解不謀而合。這里再提出一點——高層不僅僅要負責(zé)對戰(zhàn)略的溝通和規(guī)劃，更重要的是要對戰(zhàn)略執(zhí) 行實施監(jiān)督。如果一 個管理人員（無論是高層還是中層）在平衡計分卡的使用過程中，不僅考慮了戰(zhàn)略，還考慮了公司的財務(wù)、市場、客戶、品牌以及公司各方面的流程、學(xué)習(xí)與成長、 文化、人員的技能等等管理企業(yè)的方方面面，那么其管理能力將實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力一個管 理人員（無論是老總或者部門經(jīng)理），首先需要的是能夠給員工指出方向。 人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）擁有了 上述兩種領(lǐng)導(dǎo)力還是不夠的，因為管理者不一定有足夠的魅力讓員工充滿激情地來完成其想要做的戰(zhàn)略，實現(xiàn)設(shè)置的愿景。而實施平衡計分卡的過程實際上就是在培養(yǎng)企業(yè)管理人員的這三大能力。198。 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時調(diào)整戰(zhàn)略、目標和考核指標；198。 將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來，運用SFO的五個原則（最主要是高層管理人員。 平衡計分卡考評體系為其它管理工具的實施（例如流程重組和6Sigma）打下了基礎(chǔ)。 平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標——財務(wù)、客戶、流程和個人成長；198。 一種是以崗位職責(zé)為主的傳統(tǒng)績效考核，由于它沒有與公司的目標掛鉤，所以基本上已經(jīng)被淘汰了；198。一個優(yōu)秀的管理者需要建立能夠影響員工的、能夠幫助他們進步的、給他們提供反饋的一種關(guān)系，讓員工能夠積極地、心甘情愿地把事情做好， 或者自覺地為公司著想。 實施（執(zhí)行）領(lǐng)導(dǎo)力這種能 力并不意味著凡事都親歷親為，而是要能夠設(shè)計出各種流程，讓員工能夠很好地執(zhí)行下去。領(lǐng)導(dǎo)力可以如圖7－4來定義：圖74圖73 成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因 素高層管理團隊與領(lǐng)導(dǎo)力這兩個 方面與平衡計分卡也是密切相關(guān)的，它們之間相互關(guān)聯(lián)并相互促進。總而言之，平衡計分卡 可以與很多的管理理念、工具結(jié)合在一起，能夠達到提高企業(yè)執(zhí)行能力的目的。這三個 階段加起來最好不要超過三四個月的時間?！_發(fā)部門層面與個人平衡計分卡在這個 階段，參與的人員就是各個部門的所有員工。內(nèi)部一般不超過五個人，他們分別來自戰(zhàn)略規(guī)劃部（如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，則來自于總經(jīng)理辦公室從事戰(zhàn)略規(guī)劃制定的高層管理 人員）、人力資源部、財務(wù)部、質(zhì)量部或者生產(chǎn)部（運營的代表）、IT部門。 高層推動委員會建立這 個團隊的目的并不在于高層對每一件事情要親歷親為，而是需要高層在項目進程當中的推動和帶領(lǐng)。這是本 課程的最后一講，主要就平衡計分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個總結(jié)和歸納。 治理——建立并維護有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理 的有效進行；198。 協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級取得共識和統(tǒng)一執(zhí)行；以下是克萊斯勒集團在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略 執(zhí)行總監(jiān)的案例。這樣就可以通過這樣一套IT系統(tǒng)及時找出問題的原因，并及時地幫助改進，從而實現(xiàn)動態(tài)的管理。圖69從這個界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績效的四個角度做 的狀況如何。 企業(yè)績效管理系統(tǒng)解決方案 的框架第九講比較好 的企業(yè)會有一些基本的管理系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)或者一般的財務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，這些 IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 目 標、衡量指標以及行動計劃的回顧。 全 面的會議準備；? 明 確清晰的角色和責(zé)任；?② 報告指導(dǎo)：? 第一次分析報告會議在平衡 計分卡的設(shè)計階段完成之后，在實施階段進行到60天左右的時候，就應(yīng)該召開第一次分析報告會議，而這60天的時間 就用來收集支持會議召開所需要的數(shù)據(jù)資料。在召開管理會議的時候，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該針對報告系統(tǒng)所分析提供的結(jié)果，就各 個指標表現(xiàn)出來的實際狀態(tài)（出現(xiàn)嚴重的狀況、未能達標但情況不是很嚴重或者達到指標所設(shè)定的標準等）展開討論，最終拿出改變不良狀況的行動方案。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，再依靠手工來完成這樣一個系統(tǒng)的 功能已經(jīng)不現(xiàn)實了，現(xiàn)在逐漸開始普及的做法是導(dǎo)入相關(guān)的IT管理軟件。圖64為了保證項目的成功，上馬平衡計分卡的企業(yè)每年都要進行各個層級平衡計分卡的更新，同時還要進 行跟蹤以觀察實施的效果，因此非常有必要將這個實施過程變成一個持續(xù)的、完整的流程。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡項目規(guī)模的大小，設(shè)計階段的時間在兩 個月到五個月不等，但一般情況下不會超過半年時間。要達到這樣的目的，在選擇個人平衡計分卡的指標時，要注意將考核的重點牢牢地把握住，基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒有必要囊括進來的，因為它 本身就存在一個因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會直接影響到關(guān)鍵指標的結(jié)果。依據(jù)這 兩個數(shù)據(jù)就可以得到一個總分，針對總分來設(shè)定標準，達到總分標準就可以獲得浮動薪酬。當然，也有例外的情況，比如企 業(yè)本身很早就已經(jīng)將個人目標與浮動薪酬掛起鉤來，在已經(jīng)形成一種文化的條件下，也可以直接與平衡計分卡掛鉤。 時機選擇在做平 衡計分卡的時候，馬上就跟薪酬掛起鉤來，這種作法是既有利又有弊的。高層領(lǐng)導(dǎo)的看法調(diào)查結(jié)果的支持員工通常拿著平衡計分卡計算他們能有多少收入，所以如果沒有建 立和報酬的聯(lián)系，是不可能取得他們對平衡計分卡這樣的關(guān)注的。在有了 對以上內(nèi)容的理解之后，就不難想到為什么傳統(tǒng)的績效考核效果是不好的。在這個時候，個 人平衡計分卡中就需要包含員工具體所負責(zé)的流程步驟了。 縱向的分解員工個 人的平衡計分卡首先是縱向由部門的平衡計分卡分解而來的，其中也包括共享目標和貢獻目標這兩種目標類型。 與此同時，將具有激勵性的薪酬囊括進來，就可以很好地使需要的行為得以強化。①在做 部門平衡計分卡之前，應(yīng)該向所有部門的經(jīng)理以及部門的主要骨干講授關(guān)于平衡計分卡的理論，并就公司戰(zhàn)略圖和公司的平衡計分卡展開討論和灌輸。為了在 公司內(nèi)部創(chuàng)造良好的氛圍以支持戰(zhàn)略變革，要通過以下流程將戰(zhàn)略分解到員工個人。而且這些部門的績效目標也不包括像新產(chǎn)品開發(fā)周期這樣的指標。 客服部抱怨銷售部沒有給他們提供及時充分的信息以便很好地服務(wù) 客戶。在這樣的原則指導(dǎo)下，可以以下圖的方式來開發(fā)部門的平衡計分卡：圖56戰(zhàn)略分解和執(zhí)行的流程示意 圖（二）橫向的協(xié)調(diào)在進行 分解的時候還需要注意，戰(zhàn)略重點不單單要進行縱向的分解，而且要進行橫向的分解，這樣才能保證縱向的一致和橫向的協(xié)調(diào)，否則的話會導(dǎo)致不協(xié)調(diào)的后果，詳見 圖5－5。 舉例：既定的產(chǎn)品開發(fā)周期特有目標本部門內(nèi)部需要獨立實施和完成的目標。表52圖53所有這些東西整合起來才能支撐起這 張完整的平衡計分卡。圖52出臺并 實施戰(zhàn)略舉措（即行動方案）的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實狀況與設(shè)置的目標之間的績效差距，這里可以通過一個生產(chǎn)某種快速消費品的企業(yè)為提高產(chǎn)能利用率而采取 “建立進銷存IT系統(tǒng)”戰(zhàn)略舉措的例子來清楚地看到這一點，詳見圖51。 指標責(zé)任人；198。戰(zhàn)略舉措的重要性前邊已 經(jīng)介紹了有關(guān)平衡計分卡目標與指標設(shè)計的內(nèi)容，但是平衡計分卡的設(shè)計工作還遠遠沒有結(jié)束，還有許多事情需要做，如：198。對于不同類型的員工可以設(shè)計內(nèi)容各異的能力素質(zhì)模型，定義完層級之后就進行評估，根 據(jù)評估的結(jié)果采取相應(yīng)的措施（例如培訓(xùn)等），第二年繼續(xù)進行測試，觀察員工該方面的整體水平是否得到了提升，以判斷所投入的時間、精力及成本是否收到了成 效。這里根據(jù)“行為”構(gòu)建一個衡量這種能力的能力模型。通過不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認同能力素質(zhì)（Competence）的定義包括以下四個方面：是知 識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；與績效 有關(guān)聯(lián)；這些因 素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；可以通 過培訓(xùn)等手段得以提高。應(yīng)用能力素質(zhì)模型可以很好地解決這個問題。如果 全面考慮這些方面，采用同樣的方法進行定義并評分，也可以得到一個綜合的指標，即學(xué)習(xí)型組織的評價指數(shù)。以“項目管 理指數(shù)”為例，一般衡量一個項目的時候都是從“時間”、“質(zhì)量”、“成本”及“效果”四個方面來考慮的，如果將這幾個方面的實際完成情況都按照各自的標準 定義為相同數(shù)量的等級，在相應(yīng)的等級中賦予分值（例如分四個等級，分值為1～4分），而后再根據(jù)各個方面的權(quán)重分 布（例如時間20％、質(zhì)量30％、成本25％、效果25％）擬和成為一個指數(shù)，這個指數(shù)就是項目管理的指數(shù)了。 關(guān)于指標的量化在指標 選取標準的指導(dǎo)下，企業(yè)在設(shè)定平衡計分卡的指標時還會遇到另外一個令人困擾的問題——指標的量化?？芍貜?fù)性和可靠性在您所屬的行業(yè)或市場內(nèi)，隨著時間的推移，您選擇的績效指標是 否可量化？是否可靠？是否有可重復(fù)性？更新頻率是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個周期？目標設(shè)定的有用性能否制定對績效改進有意義的目標？建立責(zé)任制的有用性通過“逐層下達”等手段，團隊能否為績效指標建立責(zé)任制？另外需 要補充的一點是，