【正文】 的方法，一系列目標，涉及到人員、資源與流程的一種方法；② 麥克爾但對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這 樣就導致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實施、戰(zhàn)略目標沒有完成的尷尬局面。換言之，當前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行 動。n 當前文檔修改密碼：8362839第一講比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設立戰(zhàn)略規(guī)劃部。3．戰(zhàn)略198。圖11在隨后的十余年間，各類企業(yè) 豐富的管理實踐推動了平衡計分卡理論的不斷演進，這個過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計分卡的文章以及自1996年開始推出的三本 著作就可以看出來。 廣度不夠企業(yè)是 一個多維的、開放的系統(tǒng)，其運營不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。在科技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預示今后的前景。圖13198。在該書中，強調(diào)了往往容易被人們忽略的一個重點——平衡計分卡實際 上是一個管理的體系。 平衡計分卡成功實施的案例 集錦第二講 美孚石油應用平衡計分卡業(yè) 績對比示意圖從圖中 可以看到，1990年美孚的財務出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。在美孚 要求7700多個加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務、吸引目標顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時，有不少人表示反對，這 些人認為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其它服務。（二）從四個維度展開分析在財務 角度，最上面就是股東價值最大化，即通過占有資本回報率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個股東得到更好的回報。198。② 增加神秘打分達標率——為保證7700多個加油站都能持續(xù)提供非常好的服務，美孚由一個神秘打分者裝扮成客戶，每 個月到各個加油站做相關(guān)服務標準執(zhí)行情況的檢查。 容目表22 而浮動薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。但其中有一個是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤，這是因為與美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤（從經(jīng)營 便利店中獲利）的話，也會從中提交部分給他們。 員工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒有受到激勵以及員工對戰(zhàn)略要求的理解能力等；198。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標之后，美孚開始了逐個層級的目標分解，詳見圖24。戰(zhàn)略中心型組織框架的導入在有了 以上對平衡計分卡的認識之后，很多人可能會開始關(guān)心什么時候應用到企業(yè)中比較好。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系和相互的責任。圖31 戰(zhàn)略中心型組織的5條基本 原則示意圖198。198。根據(jù)平 衡計分卡協(xié)會的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥嫹挚ǖ谋姸嗥髽I(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成功的。但是高層的帶動并不意味著他們需要做很多具體的事情， 這些具體的事務往往是由企業(yè)成立的項目小組來實際操作和執(zhí)行的。198。在面對 一個企業(yè)戰(zhàn)略的時候，“這個戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。盡管在 這里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點，但其中值得一提的是企業(yè)的價值定位與客戶實際需求之間的關(guān)系。198。 目標是對行動的陳述，可以明確如何實施戰(zhàn)略；198。一直以 來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。見參考答案4－1將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標的過程（上）在畫出 企業(yè)的戰(zhàn)略圖之后，就要繼續(xù)運用平衡計分卡這個工具將愿景和戰(zhàn)略落實到可操作的目標中去。 衡量標準——指標對于這 樣一個戰(zhàn)略目標，美孚是用“神秘購買者打分”這個指標作為衡量標準來考慮的。2．“衡量指標”的選取在清楚 了平衡計分卡的結(jié)構(gòu)之后，再來看看究竟如何設定衡量指標。198。因此，經(jīng)過定義的指數(shù)可以把看似不可量化的 東西變成可量化的東西。“能力 素質(zhì)”是20世紀60年代哈佛的教授David .C. McClelland（大衛(wèi)表44 目標描述；198。圖51表51圖55【自檢51】以下三個案例都是企業(yè)在具體應用平衡計分卡的時候，內(nèi)部各個部 門之間容易出現(xiàn)的情況，請結(jié)合本講的內(nèi)容仔細閱讀，然后指出其中存在的問題是什么？如何解決？案例1—銷售/生產(chǎn)：銷售部門的績效評估以銷售收入為指標，生產(chǎn)部門的績效評估以降 低成本和庫存量以及提高產(chǎn)品質(zhì)量為指標。見 參考答案5－1第八講②部門 的平衡計分卡完成之后，溝通又必須從頭開始，讓每一個員工了解部門的目標是如何分解下來的，部門的戰(zhàn)略圖是怎樣的，部門的平衡計分卡是什么，然后再做個人 的平衡計分卡。圖62傳統(tǒng)的績效考核之所以效果不好，是因為沒有綜合考慮縱向和橫向的目標分解，既沒有考 慮公司要實現(xiàn)的是什么，也沒有考慮跨部門之間的項目需要做些什么，而只是強調(diào)員工個人的職責。①有利 之處在于可以盡快地充分調(diào)動員工的積極性，讓他們知道個人的平衡計分卡是與個人利益密切相關(guān)的，從而引起他們的重視。這種方法在公司、部門以及個人的各個層面都可以應用，需要注意的是不 同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點是不同的，需要根據(jù)實際情況來確定。因為在企業(yè)里無論從事什么項目，一旦超過半年的話，推動該項目的動力就沒有了。 有關(guān)平衡計分卡實施流程的 調(diào)查統(tǒng)計圖65198。 領(lǐng) 導層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進行戰(zhàn)略決策討論組織的績效；?（二）企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）上面提 到，在全球范圍內(nèi)目前已經(jīng)掀起了關(guān)于一種新興的管理工具——企業(yè)績效管理系統(tǒng)（CPM）的熱潮。 平衡計分卡操作實務（五）持續(xù)的流程（下）這樣一 套系統(tǒng)首先能實現(xiàn)對平衡計分卡四個方面指標的“定期監(jiān)控”功能。 CPM進行項目狀態(tài)管理功能示意圖5．案例下面來 看看這套系統(tǒng)具體運行的一個案例。圖613 計分卡管理——借助BSC定期報告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進 和解決；198。一般情況下，需要由第一把手、CEO或者老總來親自帶領(lǐng)這個委員會。在這個過程中需要特別強調(diào)的是必須做好部門間橫向的分析和協(xié)調(diào)。這里需 要突出強調(diào)一下EVA與平衡計分卡的關(guān)系：EVA強調(diào)一個概念，即在計算企業(yè)利潤的時候，除了要扣除所有一般的成 本之外，還需要扣除資本成本，因為資金不在企業(yè)中使用在別的地方同樣能夠增值。 高層管理團隊的角色示意圖另外， 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個團體的運動，而不是某一個人的事情，企業(yè)所有的高層人員都要為公司著想，而不是只局限于某一個高層管理人員。198。 另一種是MBO（目標績效管理），它與平衡計分卡一樣也是從公司的層面設目標，然后逐層進 行分解。成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素最后， 一起來總結(jié)一下成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵因素：198。 傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；198。這三種 領(lǐng)導力是一個優(yōu)秀的、全面的領(lǐng)導者所必需具備的。 領(lǐng)導力三個層次的定義示意 圖198。在此前 的內(nèi)容中反復強調(diào)過高層的參與對于企業(yè)平衡計分卡項目實施成功的重大影響。平衡計分卡是集最佳管理實踐于一體的系統(tǒng)平衡計 分卡與企業(yè)內(nèi)部其它的管理體系的聯(lián)系是非常緊密的，并不會產(chǎn)生任何的沖突和矛盾，它是將最佳的管理實踐集中于一體的系統(tǒng)。外部部分指的是咨詢顧問，根據(jù)項目規(guī)模 的大小可以定在二到十人左右。實施平衡計分卡的主要流程實施平 衡計分卡主要有三個大的階段：圖71（三）建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提 到，很多企業(yè)內(nèi)部并沒有設置戰(zhàn)略執(zhí)行部，并且普遍認為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個部門的事情，所以也沒有人專門去監(jiān)控。3．查看歷史數(shù)據(jù)進行分析這套系 統(tǒng)還支持對歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習。而由于企業(yè)對于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要，很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計功能的BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)。這個會議應包括：① 報告目的：?也正是因為平衡計分卡的產(chǎn)生，所以在IT行 業(yè)目前就掀起了一股新的創(chuàng)作熱潮——設計企業(yè)績效管理的軟件（CPM）。一旦這個流程建立起來，企業(yè)就可以基本獨立地進行平衡計分卡項目的操 作，只需要咨詢公司在年底的時候給予適時的建議和跟蹤即可。持續(xù)的流程（上）198。198。根據(jù)Mercer公司 1999年對214家公司的激勵措施的調(diào)查結(jié)果表明198。將戰(zhàn)略 分解到員工最終將會得到員工個人的平衡計分卡，開發(fā)過程詳見圖6－2。圖61案例3—新產(chǎn)品開 發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)對公司在中國的長期成功發(fā)展非常重要，但是銷售和市 場人員對收集新產(chǎn)品創(chuàng)意和新產(chǎn)品開發(fā)興趣不大，因為他們的績效考評和這一塊沒有關(guān)系。 開發(fā)部門平衡計分卡示意圖最后， 再介紹一下有關(guān)指標的數(shù)量的問題：198。 舉例：客戶檔案管理橫向聯(lián)系的目標根據(jù)重要的部門之間的橫向聯(lián)系和需求而建立的目標。 戰(zhàn)略在各個獨立業(yè)務部門的 統(tǒng)一和整合示意圖（一）指標的分解正如前 邊介紹的美孚的案例一樣，戰(zhàn)略是從集團公司到業(yè)務單位再到共享的服務單位，這樣一層一層地分解下去的。 戰(zhàn)略舉措的明晰、優(yōu)先和整 合示意圖3．平衡計分卡的完整案例在得到 明晰的戰(zhàn)略舉措之后，一個完整的平衡計分卡就呈現(xiàn)在我們面前了。 指標跟蹤方式。實際上，這里應用了“評分等級”的指標表達形式，將難以量化的內(nèi)容進行了量化處理。圖47圖46以“學習與成長”角度的內(nèi)容為例，其中大量都是不可量化 的東西，如“水平”、“能力”等等，這些指標要如何來量化以符合要求呢？表43表42198。圖45 CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確 了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖4－4的戰(zhàn)略圖：圖44198。 戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)由于戰(zhàn) 略圖實現(xiàn)了以上的內(nèi)容，所以說戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)。 企業(yè)價值定位與差異化戰(zhàn)略 示意圖企業(yè)在 制定、澄清、梳理以及執(zhí)行戰(zhàn)略的時候所繪制的戰(zhàn)略圖，主要的作用表現(xiàn)在以下四個方面：198。圖41 戰(zhàn)略中心型組織原則的具體 內(nèi)容示意圖表31這是因為在中國企業(yè)中財務部所起的作用與國外企業(yè)財務部的作用有所不同，后者實際上就是一個戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國內(nèi)企業(yè)中現(xiàn)在還 很少達到這種狀態(tài)。圖35比如部門之間如果要達到一個戰(zhàn)略目標，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷售部門提供比 較準確的銷售預測等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調(diào)好的內(nèi)容。198。198。198。②實施 平衡計分卡并不意味著在很短時間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。這些方面的改善由于時間的滯后效應，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體 現(xiàn)——從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤都是行業(yè)第一！在1998年美孚將?？松彶⒅?，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強的第二名，而且開始一直使用 平衡計分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。個人平衡計分卡是指平衡計分卡進行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計分卡?？梢娺@里“分銷商品質(zhì)分數(shù)”就 是把對分銷商進行培訓的結(jié)果（其達到的水平）這個原本難以量化的內(nèi)容給量化了。形成集團層面的平衡計分卡（上）經(jīng)過以 上四個維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個新戰(zhàn)略。 容人力資本?傳達溝 通戰(zhàn)略—要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎的保證?讓所有 員工都全面了解業(yè)務—避免內(nèi)部每個部門各自為政、都只管做自己的事情，應該讓他們知道其它部門在干什么，?自己應該如何予以支持以幫助公司達到目標?提高員 工的技能IT資本?建立戰(zhàn) 略信息平臺（BSC）—通過平衡計分卡軟件點出戰(zhàn)略目標組織資本?激勵員 工—將員工的積極性調(diào)動起來，包括物質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個方面?授權(quán)管 理—運用平衡計分卡的指標體系，使各級員工清楚?自己應該做些什么。?降低成 本?提高質(zhì) 量穩(wěn)定性?交貨及 時—支撐客戶滿意度?資產(chǎn)閑 置期下降—支撐?現(xiàn)有資 產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實際上他們的管理水平并不是很 好，要取得雙贏、增長他們的利潤就必須在處理客戶關(guān)系時著重提高其管理水平。3．內(nèi)部流程角度在內(nèi)部 流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個戰(zhàn)略主題——創(chuàng)新、運營、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會。2．客戶角度美孚通 過對客戶進行仔細分析，認為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶——終端客戶，另一類是他們的間接客戶——經(jīng)銷商。 美孚的成長戰(zhàn)略 圖22要達此目的，美孚必須在其7700多個加油站中都樹立同樣的服務標準，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服 務。就在這 個時候，美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實際運用的戰(zhàn)略圖以及平衡計分卡的實施案例具有很大的參考價值。該書強調(diào)，盡管平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行 的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運用平衡計分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。平衡計 分卡實現(xiàn)了四個方面的有機協(xié)調(diào)和平衡：① 財務與非財務的平衡；② 外部和內(nèi)部的平衡；（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為 一種全面的績效評價系統(tǒng)之后，使用平衡計分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間 的脫節(jié)，這樣平衡計分卡理論又得到了進一步的拓展。① 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵和技能。 四個維度的因果關(guān)系平衡計 分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個角度來評價企業(yè)的績效。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價只能在一定程 度上反映綜合的業(yè)績結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績動因。這種評價方法在一定歷史時期發(fā)揮過作用，但是，面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。結(jié)合圖1－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動方案到個人目標層層轉(zhuǎn)換 為最終的戰(zhàn)略結(jié)果。 戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具 體的愿景形成之后，如何實現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)