【正文】 的方法，一系列目標(biāo)，涉及到人員、資源與流程的一種方法；② 麥克爾但對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這 樣就導(dǎo)致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實(shí)施、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完成的尷尬局面。換言之，當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行 動(dòng)。n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839第一講比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。3．戰(zhàn)略198。圖11在隨后的十余年間，各類企業(yè) 豐富的管理實(shí)踐推動(dòng)了平衡計(jì)分卡理論的不斷演進(jìn)，這個(gè)過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章以及自1996年開始推出的三本 著作就可以看出來。 廣度不夠企業(yè)是 一個(gè)多維的、開放的系統(tǒng)，其運(yùn)營(yíng)不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。在科技日新月異、市場(chǎng)瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。圖13198。在該書中，強(qiáng)調(diào)了往往容易被人們忽略的一個(gè)重點(diǎn)——平衡計(jì)分卡實(shí)際 上是一個(gè)管理的體系。 平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的案例 集錦第二講 美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡業(yè) 績(jī)對(duì)比示意圖從圖中 可以看到，1990年美孚的財(cái)務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。在美孚 要求7700多個(gè)加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標(biāo)顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時(shí)，有不少人表示反對(duì)，這 些人認(rèn)為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其它服務(wù)。（二）從四個(gè)維度展開分析在財(cái)務(wù) 角度，最上面就是股東價(jià)值最大化，即通過占有資本回報(bào)率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個(gè)股東得到更好的回報(bào)。198。② 增加神秘打分達(dá)標(biāo)率——為保證7700多個(gè)加油站都能持續(xù)提供非常好的服務(wù)，美孚由一個(gè)神秘打分者裝扮成客戶，每 個(gè)月到各個(gè)加油站做相關(guān)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。 容目表22 而浮動(dòng)薪酬是根據(jù)員工的績(jī)效確定的。但其中有一個(gè)是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤(rùn)，這是因?yàn)榕c美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤(rùn)（從經(jīng)營(yíng) 便利店中獲利）的話，也會(huì)從中提交部分給他們。 員工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒有受到激勵(lì)以及員工對(duì)戰(zhàn)略要求的理解能力等；198。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚開始了逐個(gè)層級(jí)的目標(biāo)分解，詳見圖24。戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入在有了 以上對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)之后，很多人可能會(huì)開始關(guān)心什么時(shí)候應(yīng)用到企業(yè)中比較好。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系和相互的責(zé)任。圖31 戰(zhàn)略中心型組織的5條基本 原則示意圖198。198。根據(jù)平 衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的眾多企業(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成功的。但是高層的帶動(dòng)并不意味著他們需要做很多具體的事情， 這些具體的事務(wù)往往是由企業(yè)成立的項(xiàng)目小組來實(shí)際操作和執(zhí)行的。198。在面對(duì) 一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。盡管在 這里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點(diǎn)，但其中值得一提的是企業(yè)的價(jià)值定位與客戶實(shí)際需求之間的關(guān)系。198。 目標(biāo)是對(duì)行動(dòng)的陳述，可以明確如何實(shí)施戰(zhàn)略；198。一直以 來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。見參考答案4－1將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)的過程（上）在畫出 企業(yè)的戰(zhàn)略圖之后，就要繼續(xù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡這個(gè)工具將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)中去。 衡量標(biāo)準(zhǔn)——指標(biāo)對(duì)于這 樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，美孚是用“神秘購(gòu)買者打分”這個(gè)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)來考慮的。2．“衡量指標(biāo)”的選取在清楚 了平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)之后，再來看看究竟如何設(shè)定衡量指標(biāo)。198。因此，經(jīng)過定義的指數(shù)可以把看似不可量化的 東西變成可量化的東西?！澳芰?素質(zhì)”是20世紀(jì)60年代哈佛的教授David .C. McClelland（大衛(wèi)表44 目標(biāo)描述；198。圖51表51圖55【自檢51】以下三個(gè)案例都是企業(yè)在具體應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，內(nèi)部各個(gè)部 門之間容易出現(xiàn)的情況，請(qǐng)結(jié)合本講的內(nèi)容仔細(xì)閱讀，然后指出其中存在的問題是什么？如何解決？案例1—銷售/生產(chǎn)：銷售部門的績(jī)效評(píng)估以銷售收入為指標(biāo)，生產(chǎn)部門的績(jī)效評(píng)估以降 低成本和庫(kù)存量以及提高產(chǎn)品質(zhì)量為指標(biāo)。見 參考答案5－1第八講②部門 的平衡計(jì)分卡完成之后，溝通又必須從頭開始，讓每一個(gè)員工了解部門的目標(biāo)是如何分解下來的，部門的戰(zhàn)略圖是怎樣的，部門的平衡計(jì)分卡是什么，然后再做個(gè)人 的平衡計(jì)分卡。圖62傳統(tǒng)的績(jī)效考核之所以效果不好，是因?yàn)闆]有綜合考慮縱向和橫向的目標(biāo)分解，既沒有考 慮公司要實(shí)現(xiàn)的是什么，也沒有考慮跨部門之間的項(xiàng)目需要做些什么，而只是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的職責(zé)。①有利 之處在于可以盡快地充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們知道個(gè)人的平衡計(jì)分卡是與個(gè)人利益密切相關(guān)的，從而引起他們的重視。這種方法在公司、部門以及個(gè)人的各個(gè)層面都可以應(yīng)用，需要注意的是不 同的層面在公司整體戰(zhàn)略框架之下其關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，需要根據(jù)實(shí)際情況來確定。因?yàn)樵谄髽I(yè)里無論從事什么項(xiàng)目，一旦超過半年的話，推動(dòng)該項(xiàng)目的動(dòng)力就沒有了。 有關(guān)平衡計(jì)分卡實(shí)施流程的 調(diào)查統(tǒng)計(jì)圖65198。 領(lǐng) 導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略和進(jìn)行戰(zhàn)略決策討論組織的績(jī)效；?（二）企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)（CPM）上面提 到，在全球范圍內(nèi)目前已經(jīng)掀起了關(guān)于一種新興的管理工具——企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)（CPM）的熱潮。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（五）持續(xù)的流程（下）這樣一 套系統(tǒng)首先能實(shí)現(xiàn)對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)的“定期監(jiān)控”功能。 CPM進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)管理功能示意圖5．案例下面來 看看這套系統(tǒng)具體運(yùn)行的一個(gè)案例。圖613 計(jì)分卡管理——借助BSC定期報(bào)告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時(shí)地跟進(jìn) 和解決；198。一般情況下，需要由第一把手、CEO或者老總來親自帶領(lǐng)這個(gè)委員會(huì)。在這個(gè)過程中需要特別強(qiáng)調(diào)的是必須做好部門間橫向的分析和協(xié)調(diào)。這里需 要突出強(qiáng)調(diào)一下EVA與平衡計(jì)分卡的關(guān)系：EVA強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，即在計(jì)算企業(yè)利潤(rùn)的時(shí)候，除了要扣除所有一般的成 本之外，還需要扣除資本成本，因?yàn)橘Y金不在企業(yè)中使用在別的地方同樣能夠增值。 高層管理團(tuán)隊(duì)的角色示意圖另外， 企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)團(tuán)體的運(yùn)動(dòng)，而不是某一個(gè)人的事情，企業(yè)所有的高層人員都要為公司著想，而不是只局限于某一個(gè)高層管理人員。198。 另一種是MBO（目標(biāo)績(jī)效管理），它與平衡計(jì)分卡一樣也是從公司的層面設(shè)目標(biāo)，然后逐層進(jìn) 行分解。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素最后， 一起來總結(jié)一下成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素：198。 傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；198。這三種 領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)優(yōu)秀的、全面的領(lǐng)導(dǎo)者所必需具備的。 領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層次的定義示意 圖198。在此前 的內(nèi)容中反復(fù)強(qiáng)調(diào)過高層的參與對(duì)于企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施成功的重大影響。平衡計(jì)分卡是集最佳管理實(shí)踐于一體的系統(tǒng)平衡計(jì) 分卡與企業(yè)內(nèi)部其它的管理體系的聯(lián)系是非常緊密的，并不會(huì)產(chǎn)生任何的沖突和矛盾，它是將最佳的管理實(shí)踐集中于一體的系統(tǒng)。外部部分指的是咨詢顧問，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模 的大小可以定在二到十人左右。實(shí)施平衡計(jì)分卡的主要流程實(shí)施平 衡計(jì)分卡主要有三個(gè)大的階段：圖71（三）建立戰(zhàn)略管理辦公室前邊提 到，很多企業(yè)內(nèi)部并沒有設(shè)置戰(zhàn)略執(zhí)行部，并且普遍認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)部門的事情，所以也沒有人專門去監(jiān)控。3．查看歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析這套系 統(tǒng)還支持對(duì)歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習(xí)。而由于企業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果的需要，很多企業(yè)現(xiàn)在又使用了具備分析統(tǒng)計(jì)功能的BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)。這個(gè)會(huì)議應(yīng)包括：① 報(bào)告目的：?也正是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的產(chǎn)生，所以在IT行 業(yè)目前就掀起了一股新的創(chuàng)作熱潮——設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理的軟件（CPM）。一旦這個(gè)流程建立起來，企業(yè)就可以基本獨(dú)立地進(jìn)行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的操 作，只需要咨詢公司在年底的時(shí)候給予適時(shí)的建議和跟蹤即可。持續(xù)的流程（上）198。198。根據(jù)Mercer公司 1999年對(duì)214家公司的激勵(lì)措施的調(diào)查結(jié)果表明198。將戰(zhàn)略 分解到員工最終將會(huì)得到員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡，開發(fā)過程詳見圖6－2。圖61案例3—新產(chǎn)品開 發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)公司在中國(guó)的長(zhǎng)期成功發(fā)展非常重要，但是銷售和市 場(chǎng)人員對(duì)收集新產(chǎn)品創(chuàng)意和新產(chǎn)品開發(fā)興趣不大，因?yàn)樗麄兊目?jī)效考評(píng)和這一塊沒有關(guān)系。 開發(fā)部門平衡計(jì)分卡示意圖最后， 再介紹一下有關(guān)指標(biāo)的數(shù)量的問題：198。 舉例：客戶檔案管理橫向聯(lián)系的目標(biāo)根據(jù)重要的部門之間的橫向聯(lián)系和需求而建立的目標(biāo)。 戰(zhàn)略在各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門的 統(tǒng)一和整合示意圖（一）指標(biāo)的分解正如前 邊介紹的美孚的案例一樣，戰(zhàn)略是從集團(tuán)公司到業(yè)務(wù)單位再到共享的服務(wù)單位，這樣一層一層地分解下去的。 戰(zhàn)略舉措的明晰、優(yōu)先和整 合示意圖3．平衡計(jì)分卡的完整案例在得到 明晰的戰(zhàn)略舉措之后，一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡就呈現(xiàn)在我們面前了。 指標(biāo)跟蹤方式。實(shí)際上，這里應(yīng)用了“評(píng)分等級(jí)”的指標(biāo)表達(dá)形式，將難以量化的內(nèi)容進(jìn)行了量化處理。圖47圖46以“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”角度的內(nèi)容為例，其中大量都是不可量化 的東西，如“水平”、“能力”等等，這些指標(biāo)要如何來量化以符合要求呢？表43表42198。圖45 CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確 了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖4－4的戰(zhàn)略圖：圖44198。 戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)由于戰(zhàn) 略圖實(shí)現(xiàn)了以上的內(nèi)容，所以說戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)。 企業(yè)價(jià)值定位與差異化戰(zhàn)略 示意圖企業(yè)在 制定、澄清、梳理以及執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候所繪制的戰(zhàn)略圖，主要的作用表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：198。圖41 戰(zhàn)略中心型組織原則的具體 內(nèi)容示意圖表31這是因?yàn)樵谥袊?guó)企業(yè)中財(cái)務(wù)部所起的作用與國(guó)外企業(yè)財(cái)務(wù)部的作用有所不同，后者實(shí)際上就是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中現(xiàn)在還 很少達(dá)到這種狀態(tài)。圖35比如部門之間如果要達(dá)到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷售部門提供比 較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調(diào)好的內(nèi)容。198。198。198。②實(shí)施 平衡計(jì)分卡并不意味著在很短時(shí)間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。這些方面的改善由于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體 現(xiàn)——從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤(rùn)都是行業(yè)第一！在1998年美孚將?？松?gòu)并之后，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強(qiáng)的第二名，而且開始一直使用 平衡計(jì)分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。個(gè)人平衡計(jì)分卡是指平衡計(jì)分卡進(jìn)行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計(jì)分卡?？梢娺@里“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”就 是把對(duì)分銷商進(jìn)行培訓(xùn)的結(jié)果（其達(dá)到的水平）這個(gè)原本難以量化的內(nèi)容給量化了。形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（上）經(jīng)過以 上四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個(gè)新戰(zhàn)略。 容人力資本?傳達(dá)溝 通戰(zhàn)略—要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證?讓所有 員工都全面了解業(yè)務(wù)—避免內(nèi)部每個(gè)部門各自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其它部門在干什么，?自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達(dá)到目標(biāo)?提高員 工的技能IT資本?建立戰(zhàn) 略信息平臺(tái)（BSC）—通過平衡計(jì)分卡軟件點(diǎn)出戰(zhàn)略目標(biāo)組織資本?激勵(lì)員 工—將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，包括物質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個(gè)方面?授權(quán)管 理—運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，使各級(jí)員工清楚?自己應(yīng)該做些什么。?降低成 本?提高質(zhì) 量穩(wěn)定性?交貨及 時(shí)—支撐客戶滿意度?資產(chǎn)閑 置期下降—支撐?現(xiàn)有資 產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實(shí)際上他們的管理水平并不是很 好，要取得雙贏、增長(zhǎng)他們的利潤(rùn)就必須在處理客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管理水平。3．內(nèi)部流程角度在內(nèi)部 流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個(gè)戰(zhàn)略主題——?jiǎng)?chuàng)新、運(yùn)營(yíng)、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會(huì)。2．客戶角度美孚通 過對(duì)客戶進(jìn)行仔細(xì)分析，認(rèn)為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶——終端客戶，另一類是他們的間接客戶——經(jīng)銷商。 美孚的成長(zhǎng)戰(zhàn)略 圖22要達(dá)此目的，美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動(dòng)地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服 務(wù)。就在這 個(gè)時(shí)候，美孚的CEO逐漸意識(shí)到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實(shí)際運(yùn)用的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡的實(shí)施案例具有很大的參考價(jià)值。該書強(qiáng)調(diào)，盡管平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行 的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。平衡計(jì) 分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：① 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；② 外部和內(nèi)部的平衡；（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為 一種全面的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之后，使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個(gè)鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間 的脫節(jié)，這樣平衡計(jì)分卡理論又得到了進(jìn)一步的拓展。① 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進(jìn)的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵(lì)和技能。 四個(gè)維度的因果關(guān)系平衡計(jì) 分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度來評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)只能在一定程 度上反映綜合的業(yè)績(jī)結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因。這種評(píng)價(jià)方法在一定歷史時(shí)期發(fā)揮過作用，但是，面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。結(jié)合圖1－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動(dòng)間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動(dòng)方案到個(gè)人目標(biāo)層層轉(zhuǎn)換 為最終的戰(zhàn)略結(jié)果。 戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具 體的愿景形成之后，如何實(shí)現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)