【正文】 最難的，更重要的是執(zhí)行。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細(xì)地介紹平衡計(jì)分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn) 略執(zhí)行力的作用。n 當(dāng)前文檔修改密碼：8362839第一講當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)如何將 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行動(dòng)，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。換言之，當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行 動(dòng)。198。但對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這 樣就導(dǎo)致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實(shí)施、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完成的尷尬局面。2．愿景愿景是 指今后要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)。 對(duì)于戰(zhàn)略的理解對(duì)于什 么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個(gè)方面得到一些啟示：① 戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法，一系列目標(biāo)，涉及到人員、資源與流程的一種方法；② 麥克爾① 根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇抉擇的 內(nèi)容包括三個(gè)方面：對(duì)所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的選擇、對(duì)目標(biāo)客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計(jì) 分卡所處地位示意圖4．平衡計(jì)分卡接下 來，需要通過使用平衡計(jì)分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點(diǎn)在哪些方面。平衡計(jì)分卡理論的演進(jìn)1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特圖12198。面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的視野顯得過于狹窄，沒有關(guān)注企 業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。沒有動(dòng)因的結(jié)果很難表明結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程，也就難以為改進(jìn)業(yè)績指明方向。1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1～2月號(hào)上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》一文；1993年 9～10月號(hào)的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》一文；而后，1996年1～2月號(hào)《哈佛商業(yè)評(píng)論》又刊登了他們的《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管 理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文。其中，后邊的三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其它利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的，它 全面地考慮了所有利益相關(guān)者，并且對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述。 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度因果關(guān) 系示意圖198。② IT：IT系統(tǒng)是對(duì)流程的支撐。 實(shí)現(xiàn)四個(gè)“平衡”古希臘 詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識(shí)到在我們周圍和我們 身上的偉大力量。1.《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》1996年，兩位大師合著出版了《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書，標(biāo)志著這一理論的成熟，并將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具 轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行工具。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，首先公司要從四個(gè)方面作出一張均衡的平衡計(jì)分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解 到個(gè)人，通常情況下還會(huì)與浮動(dòng)薪酬掛起鉤來；而且會(huì)有個(gè)跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因?yàn)閼?zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而不是意味著一年做一次評(píng)估。同時(shí)，一個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略其實(shí)用一張紙就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補(bǔ)企 業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。 平衡計(jì)分卡案例與戰(zhàn)略分解研 究在上一 講對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對(duì)這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進(jìn)行進(jìn)一步的介紹。這個(gè)案 例發(fā)生在美孚石油公司一個(gè)叫做煉油營銷的事業(yè)部中，其職能是在公司產(chǎn)業(yè)鏈中扮演銷售者的角色——將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里面去。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào) 整，實(shí)行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊(duì)伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效——公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的 行業(yè)排名上升到第三位。于是，美孚開始通過實(shí)施平衡 計(jì)分卡來實(shí)行新的戰(zhàn)略。后來他們?cè)诜治鲋邪l(fā)現(xiàn)經(jīng)營加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅 提高；與此同時(shí)，建立便利店又能夠吸引美孚的目標(biāo)客戶，促進(jìn)美孚的油品銷售。如何讓所有的人勁往一塊使呢？這時(shí)，美孚的管理高層想到了平衡計(jì)分卡這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一般情況下，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)政策時(shí)會(huì)有兩大 戰(zhàn)略：一個(gè)稱之為“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；另一個(gè)叫做“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。 美孚（US Marketing amp。 美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略如果一 個(gè)企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時(shí)采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會(huì)有利潤的。198。198。表21 標(biāo)創(chuàng) 新無論是什么價(jià)值定位，都是需要?jiǎng)?chuàng)新的，不創(chuàng)新的企業(yè)就會(huì)被淘 汰。?培訓(xùn)經(jīng) 銷商規(guī)范和社會(huì)企業(yè)對(duì)于社會(huì)的影響?環(huán)境安 全事故下降【表析】內(nèi)部流程維度的四個(gè)戰(zhàn)略主題并不是一成不變的，如果企業(yè)戰(zhàn)略的 要點(diǎn)不一樣，這四個(gè)主題也是可以隨之改變的。 美孚石油學(xué)習(xí)與成長維度戰(zhàn) 略分析表戰(zhàn)略方面內(nèi)這意味著權(quán)力的下放， 不用再消極地等待老板或者上級(jí)的指示來做事?連結(jié)浮 動(dòng)薪酬—物質(zhì)激勵(lì)這里有 必要對(duì)浮動(dòng)薪酬做一下解釋和說明。更重要 的是，這個(gè)績效不僅涵蓋了個(gè)人的業(yè)績，還包括了員工所屬部門或者團(tuán)隊(duì)的績效。接下來要做的事情就是要把每一個(gè)戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標(biāo)。這個(gè)部 分的指標(biāo)已經(jīng)在剛才對(duì)戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。同樣的，對(duì)于其它難以量化的考核內(nèi)容，也可以通過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)來轉(zhuǎn)化其考核的形 式，最后將其轉(zhuǎn)化為可以量化衡量的內(nèi)容。 戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。有人認(rèn)為 這個(gè)比例應(yīng)該是百分之百，其實(shí)這是沒有必要的，例如管理人員包括支持部門需要有平衡計(jì)分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。圖24第四講由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就 是對(duì)戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過程，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進(jìn)什么、收集 什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉措。198。 戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)如果一 個(gè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)現(xiàn)了變化，迫使這個(gè)企業(yè)必須改變策略的時(shí)候，就有必要實(shí)施平衡計(jì)分卡；另外，如果企業(yè)發(fā)生了重大的高層人事變動(dòng)，例如有了一個(gè)新的老 總，與大多數(shù)員工還沒有建立起管理的默契，這時(shí)也需要運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)系統(tǒng)來促進(jìn)全員的溝通。 導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的 時(shí)機(jī)示意圖198。 資源整合時(shí)當(dāng)企業(yè) 進(jìn)行各種類型的整合的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)是形成新的組織架構(gòu)，這時(shí)剛剛形成的各個(gè)組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計(jì)分卡來勾勒其重點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革這個(gè)原 則說的是，平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥?jì) 分卡是以戰(zhàn)略為主的，在實(shí)施的時(shí)候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達(dá)出來，然后再從四個(gè)角度把它化為可操作的層面。 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略198。198。深入分析其中的原 因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，詳見圖3－3：圖33 診斷A公司戰(zhàn)略中心型組織 五條原則示意圖通過分 析可以看到，A公司在這五個(gè)環(huán)節(jié)都存在著誤區(qū)和失誤，這樣自然就很難保證平衡計(jì)分卡的實(shí)施取得良好的效果。對(duì)比國內(nèi)外企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組主導(dǎo)部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)：198。198。 管理層領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容通過實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)主要有以下一些工作內(nèi)容：① 首席執(zhí)行官的帶動(dòng)；② 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行；③ “新的管理方式”；④ 對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)；⑤ 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化。 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力提升的做法列表努力的方向具體的做法創(chuàng)建變革氛圍?組織解 凍?體現(xiàn)變 革的需要形成愿景和戰(zhàn)略?使用平 衡計(jì)分卡作為 “形 成愿景程序”使用平衡計(jì)分卡明晰戰(zhàn)略?建立領(lǐng) 導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)?打破職 能部門偏見?培養(yǎng)“擁 護(hù)者”改變文化第五講在這個(gè)過程中，一般情況下企業(yè)通常會(huì)處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn) 入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表41 企業(yè)戰(zhàn)略梳理示意圖【圖解】在這里的SWOT分析 代表分析企業(yè)優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關(guān)注的重點(diǎn)也會(huì) 有所區(qū)別，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略圖 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與具體考核指標(biāo)之間搭建了一座橋梁，用一張紙把企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)給體現(xiàn)了出來，從而描述了組織是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的。 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些 戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運(yùn)營可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長戰(zhàn)略。前邊已 經(jīng)提到在繪制戰(zhàn)略圖時(shí)，一般不需要考慮具體指標(biāo)，而適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)形式則應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)詞、形容詞和名詞的組合。 目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。 案例背景首先， 看看這個(gè)案例所處的背景。盡管做得非常好，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些問題：首先，競爭對(duì)手對(duì)新產(chǎn)品的復(fù)制很 快，這與國家對(duì)銀行經(jīng)營范圍的限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對(duì)公業(yè)務(wù)和對(duì)私業(yè)務(wù)無法形成交叉，不同部門間對(duì)客戶信息的共享程度和利用程度太低。 CCB銀行戰(zhàn)略圖在此基 礎(chǔ)上，該銀行的具體考核指標(biāo)相繼制定完成，接著在咨詢公司的幫助下它建立了一個(gè)人力數(shù)字模型，在實(shí)施以后又是連續(xù)評(píng)得第一名，效果非常明顯，2005年還要申請(qǐng)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的名企堂。這個(gè)過程實(shí)際上就是將戰(zhàn)略圖翻譯成為可以衡量的具體指標(biāo)的過程。 平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)圖下面還 以美孚石油使用平衡計(jì)分卡的例子來說明其結(jié)構(gòu)：198。198。 戰(zhàn)略舉措最后要 達(dá)到所設(shè)立的目標(biāo)，最重要、最關(guān)鍵也最困難的就是出臺(tái)切實(shí)有效的戰(zhàn)略舉措。198。 選擇“衡量指標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)表標(biāo) 指標(biāo)的表現(xiàn)形式指標(biāo)的 表現(xiàn)形式有很多，現(xiàn)歸納如下表4－3。 選擇“衡量指標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)表指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入每股凈收益實(shí)際與預(yù)算的比率絕對(duì)值公司人均利潤20 萬2004 年新產(chǎn)品帶來的收入 億指數(shù)大氣污染指數(shù)（學(xué)習(xí)型組織評(píng)價(jià) 指數(shù)）60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A 產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè) 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評(píng)分等級(jí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)均分在總行的等級(jí) 評(píng)定A能力素質(zhì)評(píng)估等級(jí)3① “指數(shù)”的使用在以上 的指標(biāo)表現(xiàn)形式中，“指數(shù)”是很好應(yīng)用的，它可以用于很多不同的地方。如果要將建立學(xué)習(xí)型的組織轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，指數(shù)也可以得到很好的應(yīng)用。 CCB銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡設(shè)定的指標(biāo)示例第六講 C 能力素質(zhì)模型中行為、知 識(shí)、技能、職業(yè)素養(yǎng)的定義中國要 走向世界，更多的企業(yè)要成為世界知名企業(yè)，中國企業(yè)最缺少的是一種非常特定的技能——戰(zhàn)略管理能力。 戰(zhàn)略管理能力模型表等第七講 目標(biāo)值單位、頻率、計(jì)算方式以及前提條件；198。接下 來，進(jìn)入從課程伊始就在強(qiáng)調(diào)的環(huán)節(jié)——關(guān)于戰(zhàn)略舉措（即行動(dòng)計(jì)劃）的內(nèi)容。 戰(zhàn)略舉措的目的示意圖2．“行動(dòng)方案”的明晰、優(yōu) 先和整合在擬定 戰(zhàn)略舉措的時(shí)候，又會(huì)遇到這樣一個(gè)問題：基于企業(yè)資源的有限性，為達(dá)到此前設(shè)定的目標(biāo)，就不得不面對(duì)諸多行動(dòng)方案的選擇。表5－1是一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡案例，在這里，行 動(dòng)計(jì)劃的欄目中填寫的只是相關(guān)名稱，具體實(shí)施的時(shí)候還需要有一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的模版，行動(dòng)計(jì)劃小組需要為每一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃安排具體的項(xiàng)目小組，由他們負(fù)責(zé)衡量投 資成本、資源、時(shí)間及每一個(gè)步驟何時(shí)完成。 電氣公用設(shè)施集團(tuán)公司度量 指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃范例表目標(biāo)度量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃2004年2005年2006年財(cái)務(wù)回報(bào)最大化資產(chǎn)回報(bào)率14%%15%利潤增長收入增長6%8%12%經(jīng)營杠桿資產(chǎn)利用率80%85%90%運(yùn)營成本管理運(yùn)營成本 / 客戶$150$140$125客戶行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客戶滿意度80%85%90%客戶忠誠度項(xiàng)目內(nèi)部流程核心業(yè)務(wù)優(yōu)化低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 / 服務(wù)帶來的收益5%7%10%電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)核心產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品交易收益10%12%15%交易風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估資源配置收益最大化提供新服務(wù)收入$500M$550M$600M通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)10%20%25％持續(xù)的成本管理產(chǎn)品/服務(wù)帶來的凈現(xiàn) 值流量$500M$550M$600M研究項(xiàng)目協(xié)調(diào)公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理研發(fā)項(xiàng)目會(huì)議草案（D）90％95％100％預(yù)防性保護(hù)措施持續(xù)的公共事業(yè)支持關(guān)系管理客戶/合作伙伴滿意度 （5 分制）保證可靠的服務(wù)可靠指數(shù)90/10092/10095/100社區(qū)親近項(xiàng)目顧客溝通和培訓(xùn)溝通/培訓(xùn)覆蓋面 （%）100%100%100%溝通/培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行度 （D）80%85%90%內(nèi)部流程優(yōu)化客戶服務(wù)按時(shí)交貨率 90%95%97%雙向交易市場項(xiàng)目順暢的跨事業(yè)部服務(wù)新產(chǎn)品執(zhí)行比率20%25%30%服務(wù)自動(dòng)化理解客戶動(dòng)因及時(shí)的市場調(diào)研項(xiàng)目比例 （D）90%95%100%高效的客戶服務(wù)客戶滿意度 – . 中心 （見上圖）85%89%95%信息系統(tǒng)升級(jí)問題解決周期 – 客戶服務(wù)中心（D）6hr4hr3hr呼叫中心軟件集成業(yè)務(wù)增長的制度化機(jī)會(huì)達(dá)到額定產(chǎn)能比率80%85%90%帶來的額外收益員工產(chǎn)量提高度2%3%4%成本降低4%5%6%商業(yè)機(jī)會(huì)優(yōu)化停產(chǎn)成本和計(jì)劃+/15%+/10%+/5%創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā)引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)