【正文】 平衡計(jì)分卡最終還是會(huì)成功的，反之，平衡計(jì)分卡恐怕就難逃厄運(yùn)了。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計(jì)企業(yè)層面平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)及分公司／部門(mén)平衡計(jì)分卡等；其次，建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)?！　∮浾撸浩胶庥?jì)分卡是一項(xiàng)一勞永逸的工程嗎？　　林俊杰：因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的情況，其平衡計(jì)分卡的實(shí)施自然不同相同?！　∮浾撸簽槭裁从行┢髽I(yè)感覺(jué)到設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)時(shí)難以量化？　　任水清：這反映了企業(yè)的KPI設(shè)計(jì)能力不足，企業(yè)管理工具不健全?！　≡谝环萁榻B美孚石油是如何成功實(shí)施BSC的報(bào)道中有這樣的描述：BSC實(shí)施到最后，美孚公司運(yùn)送油的卡車(chē)司機(jī)都會(huì)從他的角度去想戰(zhàn)略———送油去加油站時(shí)會(huì)主動(dòng)了解客戶(hù)的滿(mǎn)意度、客戶(hù)出現(xiàn)的需求等等，回來(lái)報(bào)告公司，甚至包括他們的家屬每天都開(kāi)始關(guān)注與工作有關(guān)的細(xì)微變化，比如出錯(cuò)率等等，因?yàn)檎麄€(gè)公司的這些指標(biāo)都與每個(gè)人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假?！　≡\斷后的對(duì)話(huà)　　記者：平衡計(jì)分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺(jué)？　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司的總經(jīng)理任清水：主要是沒(méi)有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調(diào)動(dòng)基層員工的積極性?！　∮捎谀壳皣?guó)內(nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，而沒(méi)有實(shí)施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實(shí)施了上述系統(tǒng)的公司很可能因?yàn)槭褂玫牟皇峭患夜镜漠a(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫(kù)不同，從而為全面實(shí)施平衡計(jì)分卡帶來(lái)問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國(guó)企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來(lái)修煉，因?yàn)闆](méi)有以?xún)?nèi)功作基礎(chǔ)的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿?！薄　　跋胱屍胶庥?jì)分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，認(rèn)真分析并建立起各項(xiàng)指標(biāo)間的推動(dòng)關(guān)系，使各指標(biāo)間能夠相互推動(dòng)。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針，三者共同構(gòu)成我們年看到的結(jié)果———時(shí)間。所以我們說(shuō)，本案例中，可以說(shuō)他們還沒(méi)有真正的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時(shí)，我們決定何時(shí)到達(dá)、用什么工具、走什么路線等?！　“咐?：錯(cuò)把年度銷(xiāo)售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡(jiǎn)單。　　針對(duì)這種情況，林俊杰認(rèn)為：(1)員工績(jī)效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績(jī)效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績(jī)效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)。你不得不把一些無(wú)指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來(lái)的體系壽終正寢之日。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見(jiàn)和明顯的錯(cuò)誤。　　“病例”三：　　王經(jīng)理所在的電信公司是實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年。在今年的第一個(gè)季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來(lái)了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出了不少?！睆埿〗阏f(shuō)起這些，顯得頗有些無(wú)奈。甚至有人說(shuō)什么‘原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金多找個(gè)借口？’。目　錄平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見(jiàn)病”診斷 3實(shí)施平衡計(jì)分卡的十大問(wèn)題 7信息時(shí)代的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具：平衡記分卡 11平衡記分卡與IT治理 16平衡記分卡淺議 17平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用 18平衡計(jì)分卡在西方的興起： 20平衡計(jì)分卡 23二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 26三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 28四、新型“平衡計(jì)分卡”——EVA綜合計(jì)分卡 29平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 30平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 32二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 33應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)綜合績(jī)效 37企業(yè)如何通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理 42平衡記分卡整合流程與目標(biāo)的利器 47如何實(shí)施平衡記分卡 49如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 53平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 57平衡記分卡漫談 58平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用 58平衡計(jì)分卡漫談 60關(guān)鍵性衡量指標(biāo) 60平衡計(jì)分卡的不足 60平衡計(jì)分卡三問(wèn) 61問(wèn)題3：平衡計(jì)分卡平衡了什么？ 62企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 63哈佛對(duì)平衡記分卡的理解 65十問(wèn)平衡計(jì)分卡 66戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 70第一張平衡記分卡的誕生 72背景簡(jiǎn)介 72ADI的戰(zhàn)略重點(diǎn) 73QIP項(xiàng)目的導(dǎo)入 74戰(zhàn)略與年度計(jì)劃相結(jié)合 77Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 78戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 78為什么需要平衡記分卡（BSC）? 80績(jī)效管理：平衡結(jié)果和過(guò)程指標(biāo)(上） 82績(jī)效管理：平衡結(jié)果和過(guò)程指標(biāo)(下） 85平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(lè)(瑞典)飲料公司 86考核指標(biāo) 92績(jī)效管理　平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效 93平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 98工作描述，崗位分析和薪資 98目標(biāo)管理 99平衡計(jì)分卡 100平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車(chē)公司 100平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(lè)(瑞典)飲料公司 102公司經(jīng)理們對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià) 104平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 105一、 平衡計(jì)分卡的精要 105平衡計(jì)分法中的所謂平衡是指在以下四個(gè)方面間保持平衡： 106二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 106 平衡計(jì)分卡在國(guó)外的應(yīng)用： 1062．平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用： 108三、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙與困難分析 108（一）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 108溝通與共識(shí)上的障礙 108組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 108信息交流方面的障礙 109對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 109（二）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難： 109四、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟 110五、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問(wèn)題 110切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 110提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 110正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 110平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 111平衡計(jì)分卡在人力資源中的應(yīng)用 111從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 112平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 113記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) 114消除組織內(nèi)部割據(jù) 115薪酬激勵(lì)推動(dòng)聯(lián)合 115采購(gòu)績(jī)效: 一舉定勝負(fù) （平衡記分卡在采購(gòu)中的應(yīng)用） 116一、 建立統(tǒng)一的測(cè)評(píng)機(jī)制 117二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 118三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 118采購(gòu)管理平衡記分卡示例 118四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 118如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 119管理技能如何建立平衡計(jì)分卡 122知識(shí)管理，如何平衡？ 123四個(gè)方面：知識(shí)管理的必然性 123三個(gè)要素：我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)知識(shí)管理？ 123戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 125透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具平衡計(jì)分卡 126應(yīng)運(yùn)而生 127合縱 127連橫 128平衡計(jì)分卡 128平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車(chē)公司 132平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見(jiàn)病”診斷“病例”一： 　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實(shí)施，涉及銷(xiāo)售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個(gè)部門(mén)?！捌鋵?shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多?！　　安±倍骸　∨吮菄?guó)內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實(shí)際上已被迫取消。由于公司規(guī)模較大，兩年來(lái)，他們?cè)絹?lái)越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個(gè)月不得不派專(zhuān)門(mén)好幾個(gè)人專(zhuān)門(mén)來(lái)收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無(wú)法按期完成工作?！　H僅是為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績(jī)？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)(只是相對(duì)而言)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來(lái)引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失?！　×挚〗苁紫冉栌谩伴_(kāi)車(chē)”的例子說(shuō)明年度銷(xiāo)售計(jì)劃、利潤(rùn)指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略。當(dāng)然也可能路上會(huì)發(fā)生各種問(wèn)題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車(chē)子拋錨等等。這就是營(yíng)運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。”　　林俊杰接著說(shuō)，只談“目標(biāo)層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見(jiàn)到的對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程的描述，顯然沒(méi)有擺脫考核為導(dǎo)向的思維模式。三者之間是層層推動(dòng)的關(guān)系。否則你的計(jì)分卡不能為你的企業(yè)準(zhǔn)確計(jì)分，因?yàn)樗荒軠?zhǔn)確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導(dǎo)企業(yè)的每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工的日常活動(dòng)。誠(chéng)如一個(gè)客戶(hù)所擔(dān)心的“如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，平衡計(jì)分卡是否會(huì)加速企業(yè)的失敗”?！　∈聦?shí)上，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡軟件只是一個(gè)數(shù)據(jù)采集和報(bào)告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上。BSC實(shí)施中的一個(gè)很重要的工作就是溝通，關(guān)起門(mén)來(lái)設(shè)計(jì)表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略和每個(gè)員工的利益聯(lián)系了起來(lái)。KPI設(shè)計(jì)能力不足，主要是因?yàn)椴焕斫饷總€(gè)KPI的含義，以及每個(gè)KPI的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和各個(gè)KPI之間的相互影響。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會(huì)有不同的戰(zhàn)略，其平衡計(jì)分卡也需重新設(shè)計(jì)，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計(jì)開(kāi)始，就融入平衡計(jì)分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績(jī)效評(píng)估、表現(xiàn)回報(bào)、員工職業(yè)發(fā)展、人才評(píng)估、梯隊(duì)計(jì)劃、反饋與教練等方面有機(jī)結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以我還是把這個(gè)問(wèn)題列為實(shí)施平衡計(jì)分卡的第一個(gè)問(wèn)題。在每一個(gè)步驟的結(jié)合點(diǎn)上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開(kāi)的支持，否則整個(gè)進(jìn)程很快就會(huì)停滯不前。開(kāi)發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時(shí)間設(shè)計(jì)一個(gè)綜合的平衡計(jì)分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實(shí)施目標(biāo)、典型問(wèn)題、成功范例和項(xiàng)目細(xì)節(jié)等等。第4個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)　　世界各地的企業(yè)組織都體驗(yàn)到了平衡計(jì)分卡的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。沒(méi)有設(shè)定目標(biāo)，往往是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡僅僅被作為其他大型變革項(xiàng)目的附加物。我們就從較長(zhǎng)的時(shí)間入手。就平衡計(jì)分卡結(jié)果進(jìn)行的討論，其價(jià)值不會(huì)低于一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡。毫無(wú)疑問(wèn)，隨著平衡計(jì)分卡技術(shù)的發(fā)展，實(shí)務(wù)工作者可資參考的各種文獻(xiàn)越來(lái)越豐富，各企業(yè)組織用于開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡的時(shí)間的確大為縮減了。這同時(shí)也有助于設(shè)計(jì)各種具有創(chuàng)新性的新指標(biāo)和解決方案。許多企業(yè)組織都會(huì)這樣，一方面聲稱(chēng)是團(tuán)隊(duì)的一致協(xié)作帶來(lái)的成功，另一方面對(duì)員工做嘉獎(jiǎng)的依據(jù)卻又是個(gè)人績(jī)效。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。我曾經(jīng)參加過(guò)一些會(huì)議，會(huì)上就平衡計(jì)分卡方案的討論就花了數(shù)月的時(shí)間。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預(yù)期效果，就必須從上到下分級(jí)采用平衡計(jì)分卡。如果平衡計(jì)分卡與報(bào)酬掛鉤受到指責(zé)的話(huà)，員工和管理人員首先會(huì)歸咎于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。平衡記分卡是適應(yīng)信息時(shí)代的新興業(yè)績(jī)計(jì)量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)與未來(lái)的獲利能力聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 建立與實(shí)施人類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代，在信息時(shí)代，顧客需求多樣化，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益變得全球化?？醋饕粋€(gè)項(xiàng)目，采用項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)加工過(guò)程實(shí)行從計(jì)劃、執(zhí)行、跟蹤到過(guò)程控制的管理；達(dá)到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應(yīng)客戶(hù)需求以最終提高行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶(hù)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。常見(jiàn)的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利稅率等。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過(guò)程。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶(hù)類(lèi)型，這種能力對(duì)于未來(lái)的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程相比，可能更為重要。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。被選中列入平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系每一項(xiàng)評(píng)價(jià)方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。這些結(jié)果還不能及時(shí)顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實(shí)施。圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。因此，客戶(hù)滿(mǎn)意度被納入平衡記分卡的客戶(hù)方面。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說(shuō)，這個(gè)企業(yè)時(shí)有生命力的，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)活力能力才有保障。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡記分卡的主要意圖并在認(rèn)識(shí)上取得一致。這樣一個(gè)下屬業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)有自己的產(chǎn)品和客戶(hù)、銷(xiāo)售和流通渠道和生產(chǎn)設(shè)施。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。各實(shí)施小組確定平衡記分卡的目標(biāo)并制定實(shí)施計(jì)劃。制定平衡記分