【正文】 人轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略上來，為企業(yè)績效管理和員工績效管理提供了一個完整的管理系統(tǒng)，平衡計分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略。績效管理與平衡計分卡(藍鯨咨詢)前言二十一世紀是一個全新的時代，在新經(jīng)濟時代，企業(yè)內(nèi)各部門功能交錯，企業(yè)與顧客及供應商的聯(lián)系更加緊密；顧客區(qū)隔明顯，需求日益多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量生產(chǎn)，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的不斷創(chuàng)新，國際化競爭大大加?。淮送?，知識型員工、人才精英的不斷涌入，凡此種種都大大增加了管理的難度。達成發(fā)展目標?？冃Ч芾淼哪康模褪怯脕硪龑T工的行為，以確保企業(yè)目標的達成，而企業(yè)目標其實又是與長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢一致的，平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成可量化的企業(yè)部門、員工的績效指標，以幫助落實企業(yè)的愿景與策略，這精神與績效管理是共通的。為此，必須首先了解績效管理與平衡計分卡的基本知識，下面就是關(guān)于這兩個主題的概述。 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系，績效管理通過把每一個雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，強化了一個公司或組織的整體經(jīng)營目標 （科斯特洛） 績效管理的核心目標是開發(fā)員工的潛力，提高他們的績效水平，同時把雇員的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使公司的績效得以改善 。企業(yè)若需要的不僅僅是生存，而是蓬勃發(fā)展，是實現(xiàn)其遠大目標，是要成為成功長壽的企業(yè)，那么績效管理必不可少。第二、績效管理把外部競爭環(huán)境和每個員工個人工作表現(xiàn)連接起來，每個在具體工作崗位上的員工看到了個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系，這有助于提升員工工作成就感，開發(fā)員工潛能。第六、績效管理可以作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。以下是關(guān)于平衡計分卡的知識的介紹。在工業(yè)化時代，輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達到；而一旦轉(zhuǎn)到信息時代，輸出的個性化導致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。（2）平衡計分卡的應運而生為解決傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主的績效管理體系的不足，哈佛大學教授羅伯特?卡普蘭與復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維?諾頓合作發(fā)明了一種全新的績效管理工具——平衡計分卡，平衡計分卡克服了單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限。（2）平衡計分卡從四個維度更全面的考慮了影響公司績效的因素，能使企業(yè)對自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認識，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因。（6）平衡計分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡(客戶滿意、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新)的平衡、短期目標和長期目標間的平衡、落后指標與領(lǐng)先指標的平衡。所謂成果指標就是用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；而驅(qū)動指標呢，則屬于“超前指標（或領(lǐng)先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。（二）平衡計分卡的四個維度平衡計分卡要求企業(yè)從四個不同維度來衡量績效，下面就具體介紹一下這四個維度。財務(wù)指標通常包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客指標包括送貨準時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。其目標是解決“我們是在進步嗎”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更方便快捷的送達顧客手中，提高了顧客忠誠度，而這一切最終在財務(wù)維度上的表現(xiàn)就是財務(wù)指標的改善。達成戰(zhàn)略后要能對戰(zhàn)略進行監(jiān)控和評估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境進行調(diào)整。所有這些要與公司的計劃和預算相結(jié)合。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。對于不能達到要求的管理人員、員工進行必要的培訓，鼓勵員工合理化建議，對于不合理的CSF和KPI進行一定的修改。平衡計分卡的運作流程圖示如下：三、績效管理中平衡計分卡CSF和KPI的開發(fā)建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績效指標（KPI），所謂關(guān)鍵成功因素，是指對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映了企業(yè)所期望達到的目標，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標的指標。由于各個公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的戰(zhàn)略CSF和KPI以及部門CSF和KPI肯定也會有所不同，所以每個公司具體的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司會根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點選定不同的CSF和KPI。這方面的具體指標有：=凈利潤/凈資產(chǎn)=凈利潤/總資產(chǎn)（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入=利潤總額/成本費用總額其中成本費用=銷售成本+銷售費用+管理費用+財務(wù)費用，衡量這一方面的具體指標有：=銷售收入/總資產(chǎn)=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)=銷售成本/存貨平均值=賒銷凈銷售額/應收帳款平均值，衡量此能力的具體指標有：=總負債/總資產(chǎn)=流動資產(chǎn)總值/流動負債總值=速動資產(chǎn)/流動負債總值=現(xiàn)金存款/流動負債=固定資產(chǎn)/固定負債*自有資本，衡量這方面的具體指標有：（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)=工資+利息+福利保險+稅收+凈利=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù)=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù)=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值=附加價值/總產(chǎn)值在設(shè)計平衡計分卡財務(wù)維度指標時，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財務(wù)目標是不同的。因此，處于這一時期的企業(yè)，其財務(wù)指標以收入增長為主，主要指標如下：A、收入增長率B、目標市場增長率C、顧客群體增長率D、地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財務(wù)指標。這方面的KPI包括：（市場份額），相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率（舊顧客續(xù)約率）（新顧客成長率）轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)滿足顧客需求是為了驅(qū)動，可用以下幾個指標衡量：這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標有：領(lǐng)先指標亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2002年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。平衡記分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。平衡計分卡需要對組織戰(zhàn)略進行分解，進而通過從四個維度制定指標對其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門目標、團隊目標、個人目標達成一致，特別是組織中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡實施的一個重要前提。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風格，則在實施平衡計分