【正文】 客戶盈利率。 銷售收入。 高級管理人員與高潛力人員的培養(yǎng)成果。 員工人均培訓時間/培訓效果衡量。 競爭對手情況分析與監(jiān)控。 營銷信息庫的建立和日常維護。 與市場活動相關部門的協(xié)作和配合。實務指南：市場管理的平衡計分卡指標設計范本 以企業(yè)的市場管理職能為例，運用平衡計分卡的方式為市場管理部門擬定績效指標。 ⑶員工的滿意度。因此員工的成長與創(chuàng)新對于企業(yè)未來的成長和實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標至關重要。表42 財務績效指標范本分類考核標準指標描述/計算公式成長性指標主營業(yè)務增長率本年度業(yè)績額/上年度業(yè)績額總資產(chǎn)增長率本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)成長性指標員工人均銷售增長率本年度銷售額/本年度員工數(shù)/上年度銷售額/上年度員工數(shù)分類考核指標指標描述/計算公式成長性指標人均利潤增長率本年度利潤/本年度員工數(shù)/上年度利潤/上年度員工數(shù)營銷費用貢獻率考察企業(yè)營銷方面投入與產(chǎn)出的收益關系，以及營銷計劃執(zhí)行的情況營銷費用/銷售收入財務收益狀況指標總資產(chǎn)報酬率凈利潤/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤/凈資產(chǎn)利潤總額設立該指標為了反映企業(yè)的總體利潤情況銷售費用率反映企業(yè)在市場銷售中投入與產(chǎn)出之間的效益關系銷售費用/銷售收入銷售收入反映企業(yè)的經(jīng)營情況，銷售收入是指在總收入基礎上扣除客戶退款、減價、折扣和其他賠償后的收入費用利利潤率反映企業(yè)整體的經(jīng)營效率和獲得利潤的能力 利潤總額/成本費用總額(成本費用是銷售成本、銷售費用、管理費用、財務費用的總和)資產(chǎn)利用狀況指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/總資產(chǎn)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)量存貨周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)對市場的預測能力以及運營能力及企業(yè)各部門協(xié)調(diào)能力銷售成本/平均存貨成本平均賬期反映企業(yè)的信譽度每筆累計付款時間/累計付款次數(shù)應收賬款周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營管理能力和管理效率銷售收入凈額/平均應收賬款余額資產(chǎn)利用狀況指標資金周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)經(jīng)營能力銷售收入/資金占用額分類考核指標指標描述/計算公式資產(chǎn)利用狀況指標銷售計劃完成率反映企業(yè)一定時期內(nèi)目標執(zhí)行能力，也可反映出企業(yè)對市場的預測能力 累計銷售收入/當期銷售收入計劃不良資產(chǎn)比率按照中央銀行貸款分類標準逾期不能（收回的資產(chǎn)占可投資資產(chǎn)的比重）/（年初投資委員會確定的基準） 其他財務指標 投資回報率反映企業(yè)投資情況和對市場的預測能力資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率資本保值增值率反映企業(yè)一定時期內(nèi)的資本增長情況 期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)總資產(chǎn)貢獻率（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*（12/累計月數(shù)量）全員勞動生產(chǎn)率（產(chǎn)業(yè)增加值/員工數(shù)）*（12/累計月數(shù)量）資產(chǎn)負值率總負值雖然企業(yè)通常以追求利潤為目標，但是在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的財務目標通常有著不同的偏好。這種開放式的分享與溝通能夠提高員工的自我監(jiān)督能力，從而大大提高企業(yè)經(jīng)營效率。由此可以看出平衡計分卡的4個方面互為因果、互相影響。圖43為我們反映出平衡計分卡的4個方面之間內(nèi)在的因果關系，這4個方面是企業(yè)實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略目標的內(nèi)部動力。 (1)我們的財務運營狀況如何？以何種形象展現(xiàn)給投資者和股東？投資者和股東是否從我們這里獲得了合理的回報？ (2)我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶是否對我們的產(chǎn)品和服務感到滿意？客戶是否對我們有任何的意見或更高的要求? (3)我們經(jīng)營效率如何?我們必須在哪些領域取得較大的成績或者需要更為突出的表現(xiàn)？我們是否能夠讓企業(yè)自動自發(fā)的有序經(jīng)營，并嚴格控制各項風險? (4)我們的員工是否具備必要的技能?是否具備高效率和創(chuàng)新精神？我們的員工是否能夠幫助企業(yè)獲得長期的發(fā)展優(yōu)勢？ 企業(yè)能夠應對這些挑戰(zhàn)，說明企業(yè)已經(jīng)具備了實現(xiàn)遠景和戰(zhàn)略目標的基礎。然后，企業(yè)在遠景和使命的驅(qū)動下，以價值觀為基礎，擬定戰(zhàn)略和具體實施計劃。這就是平衡計分卡產(chǎn)生的緣由。在平衡計分卡出現(xiàn)之前，企業(yè)為了達到一個目標往往可能會犧牲另一個目標。第四章平衡計分卡第一節(jié) 平衡計分卡的理論基礎最早期的平衡計分卡（簡稱BSC）理念源于1992年，哈佛大學的教授羅伯例如，企業(yè)為了實現(xiàn)財務績效指標，可能會忽略對產(chǎn)品和客戶的抱怨，也可能漠視客戶對產(chǎn)品定價的不滿。經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，平衡計分卡如今已經(jīng)漸漸發(fā)展為一種全面性的策略管理模式。具備了以上這些戰(zhàn)略部署之后，理想狀態(tài)下，企業(yè)能夠得到的戰(zhàn)略性結(jié)果不外乎有4個方面：期待獲得合理回報的股東、滿意的客戶、有效的內(nèi)部流程以及高效率高技能的員工。從這4個角度出發(fā)，企業(yè)可以將自身的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的可以測量的目標，并按照自身的戰(zhàn)略目標根據(jù)所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境及技術環(huán)境的不同而進行相應的調(diào)整。（圖略）企業(yè)想要完成戰(zhàn)略目標，首先需要建設優(yōu)秀的員工隊伍，打造高效的團隊，從而產(chǎn)生卓越的生產(chǎn)力。平衡計分卡的員工成長與創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶滿意以及財務績效這4個方面形成一個完整的邏輯關系，解釋了企業(yè)使用平衡計分卡設計自身績效考核體系的必要性和完整性。 第二節(jié) 平衡計分卡的指標設計一、財務績效指標設計財務績效指標是一般企業(yè)用于績效評估的的傳統(tǒng)指標。如表41所示，針對不同的財務戰(zhàn)略，企業(yè)的財務指標同樣有著不同的側(cè)重。/總資產(chǎn)資產(chǎn)流動比率流動資產(chǎn)總值/流動負值總額速動比率速動資產(chǎn)/流動負值現(xiàn)金流動負債率現(xiàn)金存款/流動負債長期資產(chǎn)適合率（所有者權益+長期負債）/（固定資產(chǎn)+長期投資）預算費用支出率反映企業(yè)現(xiàn)金流使用狀況 實際費用/預算費用人均可控費用反映企業(yè)行政管理效率（辦公費用+電話費+交通費）/員工數(shù)量其他財務指標采購成本利潤率反映企業(yè)對成本的控制能力，以及對供應商的管理狀況（采購成本基準值本期采購成本）/（采購成本基準值）新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預算達成率新產(chǎn)品研究開發(fā)實際費用/新產(chǎn)品研究開發(fā)計劃費用招聘費用預算達成率招聘實際費用/招聘計劃費用培訓費用預算達成率培訓實際費用/培訓計劃費用 分類 考核目標 指標描述/計算公式運營指標社會化指標 計劃目標完成率反映企業(yè)運營效率實際完成目標數(shù)量/ 計劃目標完成數(shù) 集中采購金額占總金額的比率反映企業(yè)計劃管理的效果，以及企業(yè)采購管理效率 集中采購金額/總采購金額設備維修費用降低率反映企業(yè)對運營成本的控制基本費用—當期設備維修費用/基本費用 企業(yè)政令傳達即是性反映企業(yè)運營效率實際傳達時間—制度規(guī)定的時間/制度規(guī)定時間 書面化制度比率反映企業(yè)管理的制度化 書面化的流程和制度數(shù)目/所有需要制定的流程和制度總數(shù)策劃方案成功率反映企業(yè)策劃方案執(zhí)行情況 成功方案數(shù)/提交方案數(shù)提交項目管理報告及時性反映企業(yè)經(jīng)營管理的效率 按時提交管理報告/報告總數(shù)個案完成及時性反映企業(yè)經(jīng)營管理的效率個案完成的日期—個案上報的日期及時掌握相關政策、法規(guī)的變化反映企業(yè)對相關政策變化是否能夠及時掌握并作出相應的應對措施相關制度建立反映企業(yè)管理的規(guī)范化和制度化 公布執(zhí)行的制度數(shù)量/應出臺的制度數(shù)量 員工成長與創(chuàng)新指標設計 平衡計分卡設計中的員工成長與創(chuàng)新指標是指其他3各方面的基礎，也是平衡計分卡其他3個方面的驅(qū)動力。 對于員工的成長與創(chuàng)新的衡量指標在于以下3方面。 員工保留率、員工生產(chǎn)率和員工滿意度受企業(yè)員工自身才能、現(xiàn)有信息技術水平和組織文化氛圍等方面的影響，將這些因素轉(zhuǎn)化為可以衡量的考核指標，有助于企業(yè)進行有針對性的人力資源改善，使得員工的潛能得到更好的發(fā)揮，促使員工提高自身的技術水平以及促進企業(yè)文化向著良性方向發(fā)展。 市場管理部門平衡計分卡 部門預算控制率。 通過市場活動贏得的新客戶數(shù)量。 消費者心理和行為調(diào)查研究情況。 市場通路調(diào)研和開拓與維護。 員工遺憾流失率。 實務指南：銷售管理的平衡計分卡指標設計范本 以企業(yè)的銷售管理只能為例，運用平衡計分卡的方式為銷售管理部擬定績效指標。 新渠道銷售收入。 市場占有率。 退貨受理情況。 收集銷售信息。 組織空缺的填補時間。企業(yè)成立之初，績效考核指標以財務指標為主，經(jīng)營完全圍繞銷售額和利潤額，因此在企業(yè)產(chǎn)品暢銷的同時，企業(yè)員工也獲得了較好的回報。類似的問題出現(xiàn)過幾次之后，企業(yè)的代理商感到非常不滿，終端用戶也屢次投訴。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡 時期該Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年哈佛商業(yè)評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。戰(zhàn)略教義存在于下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深度解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（35年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略?！衿胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財務、客戶、業(yè)務管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。ADI是一家半導體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應用于通信、計算機、工業(yè)自動化領域。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅要注重制定過程的本身，還要注意戰(zhàn)略的實施。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關者的“利益”分別設定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學術上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻仍是不能回避和忽視的。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出的成果命名為“平衡計分卡（Balanced Score card）”。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡計分卡開始得到企業(yè)界的關注。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關于平衡計分卡的重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關于平衡計分卡的論文，他們一方面重申了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務上的最