【正文】 導(dǎo)下，可以以下圖的方式來開發(fā)部門的平衡計(jì)分卡：圖56 客服部抱怨銷售部沒有給他們提供及時充分的信息以便很好地服務(wù) 客戶。為了在 公司內(nèi)部創(chuàng)造良好的氛圍以支持戰(zhàn)略變革，要通過以下流程將戰(zhàn)略分解到員工個人。 與此同時，將具有激勵性的薪酬囊括進(jìn)來，就可以很好地使需要的行為得以強(qiáng)化。在這個時候，個 人平衡計(jì)分卡中就需要包含員工具體所負(fù)責(zé)的流程步驟了。高層領(lǐng)導(dǎo)的看法調(diào)查結(jié)果的支持員工通常拿著平衡計(jì)分卡計(jì)算他們能有多少收入，所以如果沒有建 立和報(bào)酬的聯(lián)系，是不可能取得他們對平衡計(jì)分卡這樣的關(guān)注的。當(dāng)然，也有例外的情況，比如企 業(yè)本身很早就已經(jīng)將個人目標(biāo)與浮動薪酬掛起鉤來，在已經(jīng)形成一種文化的條件下，也可以直接與平衡計(jì)分卡掛鉤。要達(dá)到這樣的目的，在選擇個人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時，要注意將考核的重點(diǎn)牢牢地把握住，基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒有必要囊括進(jìn)來的，因?yàn)樗?本身就存在一個因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會直接影響到關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果。為了保證項(xiàng)目的成功，上馬平衡計(jì)分卡的企業(yè)每年都要進(jìn)行各個層級平衡計(jì)分卡的更新，同時還要進(jìn) 行跟蹤以觀察實(shí)施的效果，因此非常有必要將這個實(shí)施過程變成一個持續(xù)的、完整的流程。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，再依靠手工來完成這樣一個系統(tǒng)的 功能已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，現(xiàn)在逐漸開始普及的做法是導(dǎo)入相關(guān)的IT管理軟件。 第一次分析報(bào)告會議在平衡 計(jì)分卡的設(shè)計(jì)階段完成之后，在實(shí)施階段進(jìn)行到60天左右的時候，就應(yīng)該召開第一次分析報(bào)告會議，而這60天的時間 就用來收集支持會議召開所需要的數(shù)據(jù)資料。② 報(bào)告指導(dǎo)：? 全 面的會議準(zhǔn)備；?比較好 的企業(yè)會有一些基本的管理系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)或者一般的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，這些 IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。從這個界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績效的四個角度做 的狀況如何。這樣就可以通過這樣一套IT系統(tǒng)及時找出問題的原因，并及時地幫助改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)動態(tài)的管理。 協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級取得共識和統(tǒng)一執(zhí)行；這是本 課程的最后一講，主要就平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個總結(jié)和歸納。內(nèi)部一般不超過五個人，他們分別來自戰(zhàn)略規(guī)劃部（如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，則來自于總經(jīng)理辦公室從事戰(zhàn)略規(guī)劃制定的高層管理 人員）、人力資源部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部或者生產(chǎn)部（運(yùn)營的代表）、IT部門。這三個 階段加起來最好不要超過三四個月的時間。 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因 素高層管理團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力這兩個 方面與平衡計(jì)分卡也是密切相關(guān)的，它們之間相互關(guān)聯(lián)并相互促進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)力可以如圖7－4來定義：圖74一個優(yōu)秀的管理者需要建立能夠影響員工的、能夠幫助他們進(jìn)步的、給他們提供反饋的一種關(guān)系，讓員工能夠積極地、心甘情愿地把事情做好， 或者自覺地為公司著想。 平衡計(jì)分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)、客戶、流程和個人成長；198。 將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來，運(yùn)用SFO的五個原則（最主要是高層管理人員。198。 人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）擁有了 上述兩種領(lǐng)導(dǎo)力還是不夠的，因?yàn)楣芾碚卟灰欢ㄓ凶銐虻镊攘ψ寙T工充滿激情地來完成其想要做的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)設(shè)置的愿景。如果一 個管理人員（無論是高層還是中層）在平衡計(jì)分卡的使用過程中，不僅考慮了戰(zhàn)略，還考慮了公司的財(cái)務(wù)、市場、客戶、品牌以及公司各方面的流程、學(xué)習(xí)與成長、 文化、人員的技能等等管理企業(yè)的方方面面，那么其管理能力將實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。這個概念就可以放到平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)的角度中去一起考慮，同時EVA的概念也 可以一層一層地分解下去，直到每一個利潤中心，正好與平衡計(jì)分卡的分解不謀而合。另外，根據(jù)具體情況的不同，個人平衡計(jì)分卡的開 發(fā)可以同時進(jìn)行也可以略有延遲。198。 行動方案——確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理；198。 “戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊 斯勒集團(tuán)的角色示意圖2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對于各 種類型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室（SMO），并指定一位專員，其職能如下：198。圖610～612圖67開發(fā)以平衡計(jì)分卡 為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過了平衡計(jì)分卡協(xié)會的認(rèn)證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計(jì)分卡流程的。 選 擇一個報(bào)告體系；? 傳統(tǒng)管理會議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng) 的管理會議當(dāng)中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容，沒有真正地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒有通過平衡計(jì)分卡，把真 正的因果關(guān)系找出來。 形成持續(xù)流程的具體做法示 意圖企業(yè)進(jìn) 行市場預(yù)測，根據(jù)對競爭對手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措，分析銷售的變化趨勢以及成本的構(gòu)成，肯定就要跟戰(zhàn)略、預(yù)算掛起鉤來；而在這些預(yù)算中就包含著諸多的 目標(biāo)值，這樣就與平衡計(jì)分卡很自然地聯(lián)系到了一起。198。另外， 企業(yè)在獲取了這種指標(biāo)的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個指標(biāo)達(dá)到具體的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得浮動薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個獲得浮動薪酬的“門檻”。②不利 的一面是容易誤導(dǎo)員工將關(guān)注的重點(diǎn)放在對于指標(biāo)的選取上，而將如何執(zhí)行公司的戰(zhàn)略置之不理，這樣反而會影響整個公司的平衡。這樣就會導(dǎo)致個人職責(zé)雖然都做好了，但是部門的目標(biāo)并沒能完 成，公司的目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)，這就是經(jīng)常在企業(yè)中看到的“忙而無功”的現(xiàn)象。 員工個人平衡計(jì)分卡的開發(fā) 示意圖198。198。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（四）把戰(zhàn)略變成每個員工的工作在完成 了部門的平衡計(jì)分卡之后，就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到員工個人。公司的銷售業(yè)績顯著，但是公司不能及時交貨，生產(chǎn)部門已連續(xù)幾 個月加班。 橫向（部門之間）不協(xié)調(diào)導(dǎo) 致的后果示意圖需要重 申一下的是，確定橫向聯(lián)系的目標(biāo)的時候，僅靠一個部門的力量是無法協(xié)調(diào)部門與部門之間的這些關(guān)系的，所以一定要有高層的參與及互相探討才行。 戰(zhàn)略指標(biāo)分解類型表目標(biāo)類型含義及舉例共享目標(biāo)公司層面，所有部門都需要制定的目標(biāo)。 電氣公用設(shè)施集團(tuán)公司度量 指標(biāo)、目標(biāo)值、行動計(jì)劃范例表目標(biāo)度量指標(biāo)目標(biāo)值行動計(jì)劃2004年2005年2006年財(cái)務(wù)回報(bào)最大化資產(chǎn)回報(bào)率14%%15%利潤增長收入增長6%8%12%經(jīng)營杠桿資產(chǎn)利用率80%85%90%運(yùn)營成本管理運(yùn)營成本 / 客戶$150$140$125客戶行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客戶滿意度80%85%90%客戶忠誠度項(xiàng)目內(nèi)部流程核心業(yè)務(wù)優(yōu)化低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 / 服務(wù)帶來的收益5%7%10%電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)核心產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品交易收益10%12%15%交易風(fēng)險評估資源配置收益最大化提供新服務(wù)收入$500M$550M$600M通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)10%20%25％持續(xù)的成本管理產(chǎn)品/服務(wù)帶來的凈現(xiàn) 值流量$500M$550M$600M研究項(xiàng)目協(xié)調(diào)公司范圍的風(fēng)險管理研發(fā)項(xiàng)目會議草案（D）90％95％100％預(yù)防性保護(hù)措施持續(xù)的公共事業(yè)支持關(guān)系管理客戶/合作伙伴滿意度 （5 分制）保證可靠的服務(wù)可靠指數(shù)90/10092/10095/100社區(qū)親近項(xiàng)目顧客溝通和培訓(xùn)溝通/培訓(xùn)覆蓋面 （%）100%100%100%溝通/培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行度 （D）80%85%90%內(nèi)部流程優(yōu)化客戶服務(wù)按時交貨率 90%95%97%雙向交易市場項(xiàng)目順暢的跨事業(yè)部服務(wù)新產(chǎn)品執(zhí)行比率20%25%30%服務(wù)自動化理解客戶動因及時的市場調(diào)研項(xiàng)目比例 （D）90%95%100%高效的客戶服務(wù)客戶滿意度 – . 中心 （見上圖）85%89%95%信息系統(tǒng)升級問題解決周期 – 客戶服務(wù)中心（D）6hr4hr3hr呼叫中心軟件集成業(yè)務(wù)增長的制度化機(jī)會達(dá)到額定產(chǎn)能比率80%85%90%帶來的額外收益員工產(chǎn)量提高度2%3%4%成本降低4%5%6%商業(yè)機(jī)會優(yōu)化停產(chǎn)成本和計(jì)劃+/15%+/10%+/5%創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā)引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)系統(tǒng)恢復(fù)時間（D）8 hr4 hr2 hr維護(hù)標(biāo)竿學(xué)習(xí)和成長確保市場驅(qū)動能力戰(zhàn)略能力覆蓋率65％75％85％競爭力的描述戰(zhàn)略能力培訓(xùn)時間（D）101215行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度雇員滿意度 (5 分制)業(yè)績和報(bào)酬掛鉤世界級的有效領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力有效度（上級評估－5分制）領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃組織整合和統(tǒng)一在管理 層的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個企業(yè)統(tǒng)一和整合起來，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個原則。 戰(zhàn)略舉措的目的示意圖2．“行動方案”的明晰、優(yōu) 先和整合在擬定 戰(zhàn)略舉措的時候，又會遇到這樣一個問題：基于企業(yè)資源的有限性，為達(dá)到此前設(shè)定的目標(biāo)，就不得不面對諸多行動方案的選擇。 目標(biāo)值單位、頻率、計(jì)算方式以及前提條件；198。 戰(zhàn)略管理能力模型表等 C如果要將建立學(xué)習(xí)型的組織轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，指數(shù)也可以得到很好的應(yīng)用。 指標(biāo)的表現(xiàn)形式指標(biāo)的 表現(xiàn)形式有很多，現(xiàn)歸納如下表4－3。198。198。這個過程實(shí)際上就是將戰(zhàn)略圖翻譯成為可以衡量的具體指標(biāo)的過程。盡管做得非常好，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些問題：首先，競爭對手對新產(chǎn)品的復(fù)制很 快，這與國家對銀行經(jīng)營范圍的限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對公業(yè)務(wù)和對私業(yè)務(wù)無法形成交叉，不同部門間對客戶信息的共享程度和利用程度太低。 目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些 戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運(yùn)營可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長戰(zhàn)略。換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關(guān)注的重點(diǎn)也會 有所區(qū)別，這個時候企業(yè)應(yīng)該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。在這個過程中，一般情況下企業(yè)通常會處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn) 入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表41 管理層領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容通過實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)主要有以下一些工作內(nèi)容：① 首席執(zhí)行官的帶動；② 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行；③ “新的管理方式”；④ 對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)；⑤ 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化。對比國內(nèi)外企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組主導(dǎo)部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)：198。深入分析其中的原 因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個方面，詳見圖3－3：圖33 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略198。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動變革這個原 則說的是，平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。 導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的 時機(jī)示意圖198。198。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就 是對戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過程，這個問題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時機(jī)。圖24 戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。這個部 分的指標(biāo)已經(jīng)在剛才對戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。更重要 的是，這個績效不僅涵蓋了個人的業(yè)績，還包括了員工所屬部門或者團(tuán)隊(duì)的績效。 美孚石油學(xué)習(xí)與成長維度戰(zhàn) 略分析表戰(zhàn)略方面內(nèi) 標(biāo)創(chuàng) 新無論是什么價值定位，都是需要創(chuàng)新的，不創(chuàng)新的企業(yè)就會被淘 汰。198。 美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略如果一 個企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會有利潤的。一般情況下，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)政策時會有兩大 戰(zhàn)略：一個稱之為“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；另一個叫做“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。后來他們在分析中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅 提高；與此同時，建立便利店又能夠吸引美孚的目標(biāo)客戶，促進(jìn)美孚的油品銷售。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào) 整，實(shí)行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊(duì)伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效——公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的 行業(yè)排名上升到第三位。 平衡計(jì)分卡案例與戰(zhàn)略分解研 究在上一 講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進(jìn)行進(jìn)一步的介紹。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，首先公司要從四個方面作出一張均衡的平衡計(jì)分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解 到個人，通常情況下還會與浮動薪酬掛起鉤來；而且會有個跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因?yàn)閼?zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動態(tài)的，而不是意味著一年做一次評估。 實(shí)現(xiàn)四個“平衡”古希臘 詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識到在我們周圍和我們 身上的偉大力量。 平衡計(jì)分卡四個維度因果關(guān) 系示意圖198。1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評論》1～2月號上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)體系》一文；1993年 9～10月號的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》一文；而后，1996年1～2月號《哈佛商業(yè)評論》又刊登了他們的《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管 理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文。面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的視野顯得過于狹窄，沒有關(guān)注企 業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。圖12 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計(jì) 分卡所處地位示意圖4．平衡計(jì)分卡接下 來，需要通過使用平衡計(jì)分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點(diǎn)在哪些方面。 對于戰(zhàn)略的理解對于什 么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個方面得到一些啟示：① 戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)其愿景與任務(wù)