【正文】 整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢(xún)各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。斯圖爾特咨詢(xún)公司對(duì)剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理。否則，再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來(lái)制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。 目標(biāo)管理 有些公司（以及咨詢(xún)公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。有時(shí)公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專(zhuān)注于哪些任務(wù)。 但事實(shí)證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計(jì)分卡——新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營(yíng)管理，2002．5． 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002． 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。斯圖爾特咨詢(xún)公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。例如SK Tele，它是韓國(guó)第一次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶(hù)青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶(hù)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。4．平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合?？偟膩?lái)說(shuō)，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功主要依賴(lài)于規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣(mài)方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所追求的最高目標(biāo)。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是近年來(lái)在國(guó)外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。在中國(guó)，大多數(shù)的中小民營(yíng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。平衡記分卡是我們?cè)谥朴嗞P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)可以采用的非常有用的工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過(guò)程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。內(nèi)部管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如銷(xiāo)售利潤(rùn)率、ROE、ROA等；非財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如市場(chǎng)占有率、人員流動(dòng)率、合同完成情況等。博意門(mén)的管理咨詢(xún)專(zhuān)家早在1996年就將平衡記分卡引入中國(guó)。T.有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東歲財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情。在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術(shù)和業(yè)務(wù)治理流程中的議席了平衡記分卡，以及這種分級(jí)的平衡記分卡如何支持業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。平衡記分卡制度的制訂過(guò)程常常使企業(yè)第一次對(duì)其發(fā)展前景和實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)走的路有了一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。在羅克沃特這類(lèi)改進(jìn)除了來(lái)自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來(lái)自于會(huì)帶來(lái)新的收入來(lái)源和市場(chǎng)擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。企業(yè)設(shè)立了價(jià)格指數(shù)。80年代，水下建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶(hù)希望與自己的供貨商發(fā)展長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價(jià)格選擇供貨商。各實(shí)施小組確定平衡記分卡的目標(biāo)并制定實(shí)施計(jì)劃。這樣一個(gè)下屬業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)有自己的產(chǎn)品和客戶(hù)、銷(xiāo)售和流通渠道和生產(chǎn)設(shè)施。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說(shuō)，這個(gè)企業(yè)時(shí)有生命力的，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)活力能力才有保障。圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。被選中列入平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系每一項(xiàng)評(píng)價(jià)方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶(hù)類(lèi)型，這種能力對(duì)于未來(lái)的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程相比，可能更為重要。常見(jiàn)的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利稅率等。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶(hù)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 建立與實(shí)施人類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代，在信息時(shí)代，顧客需求多樣化，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益變得全球化。如果平衡計(jì)分卡與報(bào)酬掛鉤受到指責(zé)的話(huà)，員工和管理人員首先會(huì)歸咎于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。我曾經(jīng)參加過(guò)一些會(huì)議，會(huì)上就平衡計(jì)分卡方案的討論就花了數(shù)月的時(shí)間。許多企業(yè)組織都會(huì)這樣，一方面聲稱(chēng)是團(tuán)隊(duì)的一致協(xié)作帶來(lái)的成功，另一方面對(duì)員工做嘉獎(jiǎng)的依據(jù)卻又是個(gè)人績(jī)效。毫無(wú)疑問(wèn)，隨著平衡計(jì)分卡技術(shù)的發(fā)展，實(shí)務(wù)工作者可資參考的各種文獻(xiàn)越來(lái)越豐富，各企業(yè)組織用于開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡的時(shí)間的確大為縮減了。我們就從較長(zhǎng)的時(shí)間入手。第4個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)　　世界各地的企業(yè)組織都體驗(yàn)到了平衡計(jì)分卡的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。在每一個(gè)步驟的結(jié)合點(diǎn)上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開(kāi)的支持，否則整個(gè)進(jìn)程很快就會(huì)停滯不前。設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計(jì)開(kāi)始，就融入平衡計(jì)分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績(jī)效評(píng)估、表現(xiàn)回報(bào)、員工職業(yè)發(fā)展、人才評(píng)估、梯隊(duì)計(jì)劃、反饋與教練等方面有機(jī)結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。KPI設(shè)計(jì)能力不足，主要是因?yàn)椴焕斫饷總€(gè)KPI的含義，以及每個(gè)KPI的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和各個(gè)KPI之間的相互影響。BSC實(shí)施中的一個(gè)很重要的工作就是溝通，關(guān)起門(mén)來(lái)設(shè)計(jì)表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。誠(chéng)如一個(gè)客戶(hù)所擔(dān)心的“如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，平衡計(jì)分卡是否會(huì)加速企業(yè)的失敗”。三者之間是層層推動(dòng)的關(guān)系。這就是營(yíng)運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。　　林俊杰首先借用“開(kāi)車(chē)”的例子說(shuō)明年度銷(xiāo)售計(jì)劃、利潤(rùn)指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績(jī)？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。由于公司規(guī)模較大，兩年來(lái)，他們?cè)絹?lái)越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個(gè)月不得不派專(zhuān)門(mén)好幾個(gè)人專(zhuān)門(mén)來(lái)收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無(wú)法按期完成工作?！　　安±倍骸　∨吮菄?guó)內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。目　錄平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見(jiàn)病”診斷 3實(shí)施平衡計(jì)分卡的十大問(wèn)題 7信息時(shí)代的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具：平衡記分卡 11平衡記分卡與IT治理 16平衡記分卡淺議 17平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用 18平衡計(jì)分卡在西方的興起： 20平衡計(jì)分卡 23二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 26三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 28四、新型“平衡計(jì)分卡”——EVA綜合計(jì)分卡 29平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 30平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 32二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 33應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)綜合績(jī)效 37企業(yè)如何通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理 42平衡記分卡整合流程與目標(biāo)的利器 47如何實(shí)施平衡記分卡 49如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 53平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 57平衡記分卡漫談 58平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用 58平衡計(jì)分卡漫談 60關(guān)鍵性衡量指標(biāo) 60平衡計(jì)分卡的不足 60平衡計(jì)分卡三問(wèn) 61問(wèn)題3：平衡計(jì)分卡平衡了什么？ 62企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡 63哈佛對(duì)平衡記分卡的理解 65十問(wèn)平衡計(jì)分卡 66戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 70第一張平衡記分卡的誕生 72背景簡(jiǎn)介 72ADI的戰(zhàn)略重點(diǎn) 73QIP項(xiàng)目的導(dǎo)入 74戰(zhàn)略與年度計(jì)劃相結(jié)合 77Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 78戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 78為什么需要平衡記分卡（BSC）? 80績(jī)效管理：平衡結(jié)果和過(guò)程指標(biāo)(上） 82績(jī)效管理：平衡結(jié)果和過(guò)程指標(biāo)(下） 85平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(lè)(瑞典)飲料公司 86考核指標(biāo) 92績(jī)效管理　平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效 93平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 98工作描述，崗位分析和薪資 98目標(biāo)管理 99平衡計(jì)分卡 100平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車(chē)公司 100平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(lè)(瑞典)飲料公司 102公司經(jīng)理們對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià) 104平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 105一、 平衡計(jì)分卡的精要 105平衡計(jì)分法中的所謂平衡是指在以下四個(gè)方面間保持平衡： 106二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 106 平衡計(jì)分卡在國(guó)外的應(yīng)用： 1062．平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用： 108三、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙與困難分析 108（一）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 108溝通與共識(shí)上的障礙 108組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 108信息交流方面的障礙 109對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 109（二）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難： 109四、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟 110五、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問(wèn)題 110切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 110提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 110正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 110平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 111平衡計(jì)分卡在人力資源中的應(yīng)用 111從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 112平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 113記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) 114消除組織內(nèi)部割據(jù) 115薪酬激勵(lì)推動(dòng)聯(lián)合 115采購(gòu)績(jī)效: 一舉定勝負(fù) （平衡記分卡在采購(gòu)中的應(yīng)用） 116一、 建立統(tǒng)一的測(cè)評(píng)機(jī)制 117二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 118三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 118采購(gòu)管理平衡記分卡示例 118四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 118如何實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 119管理技能如何建立平衡計(jì)分卡 122知識(shí)管理，如何平衡？ 123四個(gè)方面：知識(shí)管理的必然性 123三個(gè)要素：我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)知識(shí)管理？ 123戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 125透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具平衡計(jì)分卡 126應(yīng)運(yùn)而生 127合縱 127連橫 128平衡計(jì)分卡 128平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車(chē)公司 132平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見(jiàn)病”診斷“病例”一： 　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實(shí)施，涉及銷(xiāo)售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個(gè)部門(mén)。”張小姐說(shuō)起這些，顯得頗有些無(wú)奈。　　“病例”三：　　王經(jīng)理所在的電信公司是實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年。你不得不把一些無(wú)指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來(lái)的體系壽終正寢之日。　　案例2：錯(cuò)把年度銷(xiāo)售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡(jiǎn)單。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。秒針推動(dòng)分針，分針推動(dòng)時(shí)針