【正文】 整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。并對所設(shè)計的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。其次要關(guān)注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測評指標(biāo)，從而使平衡計分卡不斷完善。斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理。否則，再好的細(xì)節(jié)也會與公司的成功相距千里。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進(jìn)行溝通。 目標(biāo)管理 有些公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進(jìn)行績效考核。有時公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公。這個案例中的項目實施時間安排不當(dāng)。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。 但事實證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計分卡——新的企業(yè)績效評價方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計分卡：實現(xiàn)平衡計分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營管理，2002．5． 平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報，2002． 平衡計分卡績效管理的銳利武器 隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為一個日益重要的問題。斯圖爾特咨詢公司將他們設(shè)計的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)與平衡計分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡”，較好地解決了平衡計分卡存在的一些弱點。 （5）績效指標(biāo)體系的完善與提高。（2）績效指標(biāo)體系的設(shè)計與建立。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。例如SK Tele，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。4．平衡計分卡的特點平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計量企業(yè)績效的目的。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合?？偟膩碚f，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標(biāo)。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時可以采用的非常有用的工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進(jìn)。內(nèi)部管理指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。T.有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東歲財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術(shù)和業(yè)務(wù)治理流程中的議席了平衡記分卡，以及這種分級的平衡記分卡如何支持業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。平衡記分卡制度的制訂過程常常使企業(yè)第一次對其發(fā)展前景和實現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)走的路有了一個明確的認(rèn)識。在羅克沃特這類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。企業(yè)設(shè)立了價格指數(shù)。80年代，水下建筑行業(yè)競爭特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望與自己的供貨商發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價格選擇供貨商。各實施小組確定平衡記分卡的目標(biāo)并制定實施計劃。這樣一個下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)有自己的產(chǎn)品和客戶、銷售和流通渠道和生產(chǎn)設(shè)施。而要提高準(zhǔn)時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)時有生命力的，企業(yè)的長遠(yuǎn)活力能力才有保障。圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評價體系每一項評價方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。對于許多企業(yè)來說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對于未來的經(jīng)濟(jì)業(yè)績來說，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個方面：財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評價 建立與實施人類已經(jīng)進(jìn)入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競爭日益變得全球化。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計不當(dāng)?shù)呢?zé)任。我曾經(jīng)參加過一些會議，會上就平衡計分卡方案的討論就花了數(shù)月的時間。許多企業(yè)組織都會這樣，一方面聲稱是團(tuán)隊的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據(jù)卻又是個人績效。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術(shù)的發(fā)展，實務(wù)工作者可資參考的各種文獻(xiàn)越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計分卡的時間的確大為縮減了。我們就從較長的時間入手。第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設(shè)定目標(biāo)　　世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。在每一個步驟的結(jié)合點上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個進(jìn)程很快就會停滯不前。設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績效評估、表現(xiàn)回報、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機(jī)結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。KPI設(shè)計能力不足，主要是因為不理解每個KPI的含義，以及每個KPI的優(yōu)點、缺點和各個KPI之間的相互影響。BSC實施中的一個很重要的工作就是溝通，關(guān)起門來設(shè)計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。誠如一個客戶所擔(dān)心的“如果戰(zhàn)略錯誤，平衡計分卡是否會加速企業(yè)的失敗”。三者之間是層層推動的關(guān)系。這就是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別?！　×挚〗苁紫冉栌谩伴_車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。　　“病例”二：　　潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。目　錄平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷 3實施平衡計分卡的十大問題 7信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡 11平衡記分卡與IT治理 16平衡記分卡淺議 17平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用 18平衡計分卡在西方的興起： 20平衡計分卡 23二、平衡計分卡的內(nèi)容 26三、平衡計分卡的應(yīng)用 28四、新型“平衡計分卡”——EVA綜合計分卡 29平衡計分卡績效管理的銳利武器 30平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 32二、 平衡計分卡的應(yīng)用 33應(yīng)用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效 37企業(yè)如何通過平衡計分卡進(jìn)行績效管理 42平衡記分卡整合流程與目標(biāo)的利器 47如何實施平衡記分卡 49如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 53平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 57平衡記分卡漫談 58平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用 58平衡計分卡漫談 60關(guān)鍵性衡量指標(biāo) 60平衡計分卡的不足 60平衡計分卡三問 61問題3：平衡計分卡平衡了什么？ 62企業(yè)如何實施平衡計分卡 63哈佛對平衡記分卡的理解 65十問平衡計分卡 66戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 70第一張平衡記分卡的誕生 72背景簡介 72ADI的戰(zhàn)略重點 73QIP項目的導(dǎo)入 74戰(zhàn)略與年度計劃相結(jié)合 77Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 78戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 78為什么需要平衡記分卡（BSC）? 80績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(上） 82績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(下） 85平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 86考核指標(biāo) 92績效管理　平衡計分卡發(fā)揮核心功效 93平衡計分卡績效管理的銳利武器 98工作描述，崗位分析和薪資 98目標(biāo)管理 99平衡計分卡 100平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 100平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 102公司經(jīng)理們對平衡計分卡的評價 104平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 105一、 平衡計分卡的精要 105平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡： 106二、 平衡計分卡的應(yīng)用 106 平衡計分卡在國外的應(yīng)用： 1062．平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用： 108三、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析 108（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙 108溝通與共識上的障礙 108組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 108信息交流方面的障礙 109對績效考核認(rèn)識方面的障礙 109（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難： 109四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟 110五、企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的幾個方面的問題 110切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 110提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 110正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 110平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 111平衡計分卡在人力資源中的應(yīng)用 111從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 112平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 113記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) 114消除組織內(nèi)部割據(jù) 115薪酬激勵推動聯(lián)合 115采購績效: 一舉定勝負(fù) （平衡記分卡在采購中的應(yīng)用） 116一、 建立統(tǒng)一的測評機(jī)制 117二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 118三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 118采購管理平衡記分卡示例 118四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 118如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 119管理技能如何建立平衡計分卡 122知識管理，如何平衡？ 123四個方面：知識管理的必然性 123三個要素：我們?nèi)绾握J(rèn)識知識管理？ 123戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 125透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具平衡計分卡 126應(yīng)運而生 127合縱 127連橫 128平衡計分卡 128平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 132平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷“病例”一： 　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈?！　　安±比骸　⊥踅?jīng)理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經(jīng)兩年。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日?！　“咐?：錯把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會的變化。秒針推動分針，分針推動時針