【正文】 分散投資，進(jìn)行國際化經(jīng)營，給予華資坐大的機會。尖沙咀海運大廈一帶即是一百多年前由渣打爵士和政府投資作為貨倉碼頭之用。包、吳二人在董事局提出的一連串發(fā)展大計均被董事局—一拒絕，雙方關(guān)系日益緊張。雖然幾經(jīng)辛苦增加手上九龍倉的持股量，但船王絕不退讓，并且步步進(jìn)逼，仍然保持九龍倉大股東的地位。公開宣布回購九龍倉股份，由20％增至49％。而應(yīng)付債的十厘息亦較當(dāng)時最優(yōu)惠利率12厘為低。但實際上是一首攻心計，其一可以掩護(hù)置地出售九龍倉的真正目的，其二是有意無意激怒包先生，須知上海人愛面子，購入九龍倉是包先生上岸的頭一炮，如果給置地成功增購，船王面子也不好過?！　“駝偟脑鲑徥怯袟l件的，就是不買入怡和及置地名下的九龍倉股份。兵法有云：“多算勝，少算不勝。但一般認(rèn)為，在置地提出增購時，收購及合作委員會并無表提出此點，但當(dāng)包氏成功增購后，委員會則要求一視同仁，公平對待小股東，此點未免給人以偏幫置地之嫌。但可惜的君貪勝不知輸，一擊得手之后，便將出售金門大廈和九龍倉股票所得的大量現(xiàn)金開展多個大型發(fā)展計劃，如白筆山發(fā)展等。同時置地同意由經(jīng)紀(jì)行和代理人賣盤，這使得包玉剛的收購變得相當(dāng)被動。同時BP開始集中力量加強石油、石化核心業(yè)務(wù)?！　?911年，由于美國反托拉斯法的制裁，標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯被解散，標(biāo)準(zhǔn)石油（印地安那州）公司開始獨立經(jīng)營。1998年世界石油供應(yīng)量達(dá)每日7540萬桶，供大于求110萬桶，比1997年的過剩量增加了41萬桶。長期以來，世界石油業(yè)中只有殼牌和?？松緭碛谐^其他石油公司數(shù)倍的資產(chǎn)、利潤和營業(yè)收入。阿莫科在美國按資產(chǎn)排名第四，在美國油品零售市場，尤其是汽油零售市場上具有強大的優(yōu)勢。據(jù)預(yù)測，下世紀(jì)世界天然氣需求的增長將比石油需求增長快50％，天然氣已被公認(rèn)為是取代石油的新能源。另外，由于重疊地區(qū)少，合并后勘探和開采地區(qū)可以更廣泛地分布于主要油氣產(chǎn)區(qū)，從而獲得更多的機會?！　P還擁有世界領(lǐng)先的丙烯腈生產(chǎn)技術(shù)，世界生產(chǎn)能力的90％以上均采用這一技術(shù)。三、合并過程　　1998年8月11日，BP與阿莫科宣布整體合并，12月中旬經(jīng)英國政府批準(zhǔn)，12月30日經(jīng)美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會批準(zhǔn)。四、合并前景及影響　　BP并購阿莫科在當(dāng)時成為石油行業(yè)歷史上最大的一次并購。評點：　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和競爭的日益激烈，企業(yè)的合并，特別是跨國大企業(yè)的合并將是今后全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一個普遍現(xiàn)象?！　⌒鹿镜穆?lián)合油氣儲量將達(dá)到148億桶油當(dāng)量，油氣產(chǎn)量將近300萬桶油當(dāng)量，上游業(yè)務(wù)在市場上的地位上升為第二，超過?？松墓??！　『喜⒑笊嫌螛I(yè)務(wù)將由Rodney Chasa負(fù)責(zé)，下游業(yè)務(wù)及化工業(yè)務(wù)將由Bill Lowrie負(fù)責(zé)。BP與阿莫科的聯(lián)合可以增加雙方專有技術(shù)擁有量，實現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢互補，從而在未來的化工領(lǐng)域的競爭中占據(jù)一席之地?！　P是歐洲的主要聚乙烯生產(chǎn)商。而阿莫科主要集中在洛基山脈西部、加拿大西部和特立尼達(dá)。 BP有70％的天然氣產(chǎn)自英國，是英國最大的天然氣廠商。1997年美國油品需求量約占經(jīng)合組織總需大量的1/2，約占世界總需求量的1/4。BP抓住機遇，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。二、并購原因　　1998年，世界石油市場遇到了前所未有的困難。BP的石油產(chǎn)品在世界上處于優(yōu)勢地位，是歐洲最大的石油企業(yè)，擁有世界領(lǐng)先的聚乙烯技術(shù)。首先是削減虧損業(yè)務(wù)和過剩的生產(chǎn)能力。先是一招“金蟬褪殼”之計，迫使包玉剛抬高收購價格?！　∠喾矗玫貏t能當(dāng)機立斷，而且深謀遠(yuǎn)慮，將包玉剛每一步均計算在內(nèi)而且預(yù)先定好化解之策，未致功虧一簣。當(dāng)時的收購及合作委員會在包玉剛成功增購后發(fā)表聲明，認(rèn)為包氏已取得九龍倉的控制權(quán)，理應(yīng)依照收購合作守則的規(guī)定，向其他股東提出以105元之價格全面收購九龍倉，以示公平。其實在包玉剛宣布反對計劃之后，包氏和獲多利已接到不少電話表示支持，包氏陣營為求以快打慢，均接受各大經(jīng)紀(jì)及代理人公司的電話賣盤，故此在星期一當(dāng)天只有少量九龍倉小股東可以在獲多利賣出其股份，而紐壁堅及鮑富達(dá)亦將包玉剛以私人名義增購而不收買置地名下九龍倉股份這一招算在內(nèi)。22億在當(dāng)時是一個天文數(shù)字，置地在1979年的純利是35000多萬，包爵士一揮手即六倍置地盈利，而所須的準(zhǔn)備時間只有兩天。更準(zhǔn)備在下周一與墨西哥總統(tǒng)會晤，而且接連周六周日，安排資金等亦會有一定問題?！　。ǘ┲玫匾詡凸善钡男问竭M(jìn)行增購是比較安全的。此舉目的是要迫使包玉剛作出同樣行動增購九龍倉，然后以高價將持有的九龍倉賣口給包玉剛，從此切斷與九龍倉的關(guān)系，并將得回的大量現(xiàn)金作其有利的投資?！　?980年4月，包玉剛更將手上的九龍倉股權(quán)（30％左右）賣給其控制的隆豐國際，再由隆車供股集資，以便減輕個人財務(wù)負(fù)擔(dān)，保留足夠?qū)嵙椭玫刂苄降?。包爵士首先購入李嘉誠所擁有的九龍倉股權(quán)，并隨即在市場上大手吸納九龍倉。而包爵士上岸后第一塊獵物便是怡和系的九龍倉。一、策略精密，高潮疊起　　香港置地公司和包玉剛爵真正爭奪九龍倉的控制權(quán)之戰(zhàn)，雖是多年舊事，但雙方爾虞我詐，策略精密，爭奪過程高潮疊起，實在是香港收購戰(zhàn)史上最為精彩的一役，亦是香港華資與英資集團(tuán)勢力消長的轉(zhuǎn)換點。因此華創(chuàng)以認(rèn)購股權(quán)形式購并北京華遠(yuǎn)房產(chǎn)公司不失為戰(zhàn)略之舉。到目前為止，％的股份。1996年在堅實公司股東結(jié)構(gòu)變更的同時，堅實公司已在香港緊鑼密鼓地完成了資產(chǎn)評估、財務(wù)審計、上市法律意見書等一系列上市準(zhǔn)備工作?！　?994年11月，香港華創(chuàng)聯(lián)同香港太陽世界、美國國泰財富共同出資，在英屬維爾高群島注冊堅實發(fā)展有限公司（香港華創(chuàng)為堅實發(fā)展公司的最大股東）準(zhǔn)備投資入股北京華遠(yuǎn)?？梢哉f北京華遠(yuǎn)發(fā)展的歷史是一個公司急速成長而不斷融資的歷史。1996年，北京華遠(yuǎn)再次擴股21875萬股，到目前為止，％。一個成功的企業(yè)家應(yīng)具備一般人所不具備的對經(jīng)濟(jì)生活的敏感性，只有憑著這種靈敏的觸覺才有捕捉信息、超前決策。原供職人員心情愉快，信心倍增，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)長期虧損局面，盈利顯著?！　〉诙?，低成本，高效益?！　∠喾?，在目前強弱兼并中，會涉及到令人頭痛的債權(quán)債務(wù)、產(chǎn)權(quán)條塊歸屬、被兼并企業(yè)人員的安排、離退休人員的生活保障等體制障礙、內(nèi)部人員障礙、稅制障礙、金融障礙、人事制度障礙以及其它非經(jīng)濟(jì)障礙，以前，一些著名的國有大企業(yè)在行政干預(yù)下的兼并，雖然在短時間內(nèi)資產(chǎn)總規(guī)模有很大擴大，但受制于上述障礙，背上甩不掉的包袱，效益日趨低下而被拖垮。TCL集團(tuán)從被動的以產(chǎn)定銷售和以銷售定產(chǎn)的銷售觀念中解脫出來，主動去認(rèn)識、培育和推動市場。因此，激烈的競爭主要體現(xiàn)在市場競爭上。另外，著眼于原陸氏的海外彩電業(yè)務(wù)，走向海外。通過合作，TCL在產(chǎn)能、布局和農(nóng)村市場獲益的同時，美樂也得到了資金、技術(shù)、管理和知名度。1990年，陸氏公司抓住歐洲一體化的機會，率先在英國設(shè)立生產(chǎn)基地，其后又在東歐設(shè)立彩電生產(chǎn)廠，1991年投資越南，和當(dāng)?shù)貜S家聯(lián)營，成立電子廠。如在收購恒昌時，就有林秀峰兄弟的競爭。榮智健選擇香港作為發(fā)展基地，是十分具有戰(zhàn)略眼光的，并在多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行滲透發(fā)展，不斷擴大自身的實力。這位前聯(lián)交所行政總裁，以快人快語而馳名，1988年“香港財經(jīng)界十大風(fēng)云人物”評選，袁天凡以說話最多的總裁”而入核。中泰向富豪收購恒昌股份，每股作價230港元，較去年10月的購入價330港元少100港元。12月底的一天，榮智健特邀李郭二君到深水灣高爾夫球場打波（球）?！薄　≈刑┎豢赡軐⒂①Y國泰、電訊控為己有，只有打恒昌的主意。　　到1991年10月22日收購期屆滿，百富勤代表GREATSTGLE宣布，獲得97％恒昌股權(quán)。何善衡、梁球瑤嫌出價仍太低，但覺得對方不失誠意?！　〉珮s氏當(dāng)時的財力不足吞并這個龐然大物，得倚賴幾位大富豪的幫助。這樣，逼得備恰幕后洽商不遂而跳到臺前。據(jù)市場傳聞，當(dāng)時老人原則同意備恰的254港元1股的收購價。恒昌雖未上市，其股東卻有430人之多，是一家標(biāo)準(zhǔn)的公眾持股有限公司。恒昌為大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，規(guī)模及效益卻絕不比藍(lán)籌股公司遜色。經(jīng)過復(fù)雜的換股增股，到1991年6月，郭鶴年、李嘉誠認(rèn)購新股?！　?988年，國務(wù)院下令對在港的中資公司進(jìn)行整頓?！　?987年，中國國際信托投資（香港）有限公司重新注冊為中信集團(tuán)（香港）有限公司。他先后擔(dān)任過上海市副市長、紡織工業(yè)部副部長等要職?！　≡趦?nèi)地改革開放前，在港的中資公司有中銀、華潤、招商、中旅4家，它們分別隸屬于中國銀行總行管理處、對外貿(mào)易部、交通部、國務(wù)院僑辦。評點：　　企業(yè)并購的主要方式之一就是收購股票，獲得被收購企業(yè)一定比例的股票后，就等于實際控制該企業(yè)?！　“駝偟氖召?，是猛者的收購，顯示出典型的海派作風(fēng)。同日，羅富齊亦發(fā)表聲明，表示接受股權(quán)，邱德拔得利回府，一心在南洋發(fā)展。其時，邱德拔正在同聯(lián)合企業(yè)洽談收購，包氏此舉等于釜底抽薪。會德豐停牌一天，但會德豐旗下的7家子公司卻毋須停牌。四、龍爭虎斗　　15日周五復(fù)牌，會德豐股票立即被抬高，超出建議收購價。更何況，邱德拔人主會德豐，很可能會令原有股東的利益受損。股權(quán)易主是真，但都沒往過江龍頭上猜。80年代初，黃廷芳家族進(jìn)軍香港，在港旗艦信和集團(tuán)還濟(jì)身香港十大地產(chǎn)上市公司。收購者是過江龍邱德拔。三、股權(quán)易主　　包玉剛對會德豐無覬覦之意，是緣于中國的一句古訓(xùn)：朋友妻，不可欺；朋友財，不可貪。兩人非常不快，芥蒂更深。從二戰(zhàn)到70年代，船東船商，個個賺得金滿缽滿，馬登父子正是借海上余威，建立起龐大的陸地綜合性集團(tuán)?！　堄窳际窍愀鄞蠹易鍙堊Ｉ杭易宓膶嶋H掌門人、張祝珊的四子。國民經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：周慢文香江龍虎斗：會德豐收購戰(zhàn)不僅如此，其體制創(chuàng)新方面的成果尤其令同行刮目相看。而憑光大的實力和能力，處理這部分不良資產(chǎn)是沒有什么大問題的。二、收購中誰是贏家　　如果撇開國家開發(fā)銀行和中國建設(shè)銀行（原投資銀行的主權(quán)行）之間的默契，國家開發(fā)銀行幾乎白白得到投資銀行的分行及其寶貴人才，卻把債務(wù)推得一干二凈，真可謂名利雙收，實在是大大的贏家，那么，對于光大而言，光大圖的是什么呢？光大又是如何處理投資銀行的不良資產(chǎn)？　　曾擔(dān)任過中國人民銀行副行長和國家外匯管理局局長的朱小華，是圈內(nèi)公認(rèn)的年輕有為、厲害的角色，1996年7月，朱小華被委任為中國光大（集團(tuán)）總公司董事長兼行政總裁，同時亦為中國光大銀行、光大證券有限公司、中國光大國際信托投資公司董事長。同時，開發(fā)銀行每年還要付幾個億的代理費。因此，如何增強競爭實力，迅速擴大市場占有份額就成為擺在各中小商業(yè)銀行面前的嚴(yán)峻事實。那么思科的購并策略的關(guān)鍵是什么呢？8個字——穩(wěn)中求快、借助外力。思科還同客戶分享產(chǎn)品需求預(yù)測、知識資本、電子通訊工具及銷量目標(biāo)。據(jù)說，1994年思科的行政總裁錢伯斯先生第一次召開董事會就因為跟一位不開心的客戶通電話而遲到了。企業(yè)文化　　思科的文化直接來源于電子機構(gòu)的教科書并被發(fā)揚光大，其文化的精髓在于思賢若渴。二、電子機構(gòu)的勞范組織結(jié)構(gòu)　　思科公司同其供應(yīng)商、承包商及產(chǎn)品裝配商保持著密切的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并在系統(tǒng)上與他們連為一體。那天早上，Cerent的人員為了新的ID卡而排隊照相。這樣做是為了避免重蹈1996年收購StrataCom時失策之處，那是思科最大的也是最麻煩的收購之一。比如，思科公司每年發(fā)一副眼鏡或隱形眼鏡，而Cerent公司是兩年發(fā)一次。這個小組擁有三十幾位思科的管理、營銷與技術(shù)專家，全力投入到指導(dǎo)新來者適應(yīng)新的工作。Cerent公司不僅員工工作熱情高，而且工作有成效，擁有一個不斷擴大的客戶名單。思科公司成立于1984年底，總部設(shè)在加利福尼亞州的圣何塞，主要生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)用的相關(guān)設(shè)備和軟件，去年思科公司的銷售額達(dá)174億美元，目前全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中80％以上的交換器和路由器是思科的產(chǎn)品。　　2000年3月24日，美國納斯達(dá)克股票交易所傳來一則最新消息：當(dāng)天收盤時，思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一舉超過微軟公司，成為世界第一大公司。這是迄今為止思科公司最大的一起購并行動，而談判只花了三天零兩個半小時，而且思科很快就把被收購的公司同化到自己公司中來。錢伯斯同意魯索的看法，提出他的底價：用1億股思科公司的股票（市值約63億美元）來收購思科公司尚未擁有的Cerent公司91％的股票?！　?月25日，Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳中。Cerent原有266個員工，包括一個制造隊伍和一個銷售隊伍，再加上產(chǎn)品和客戶。不到10月份，思科就完成了對Cerent員工的工作安排，大多數(shù)人保持了工作和職位。使Cerent一班人馬感到驚奇的是，思科的一切方法都非常奏效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)　　錢伯斯公認(rèn)是一位強勢、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，但思科的領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)不止一人、思科公司歷史雖短，但卻進(jìn)行了40多次收購行動。比如，思科有一個網(wǎng)頁可以把有意應(yīng)聘者和一位做相同工作的思科員工連在一起。思科還不惜重金開發(fā)在線服務(wù)和支援模式，以便向客戶提供業(yè)內(nèi)所能提供的最全面的硬件產(chǎn)品、相關(guān)軟件和服務(wù)。公司管制　　思科在實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的同時，一方面要管理好自主性很強的業(yè)務(wù)部門，另一方面又要與戰(zhàn)略伙伴水乳交融。國民經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：周慢文中國銀行兼并重組第一浪1994年中國投資銀行轉(zhuǎn)制為建行附屬的全國性商業(yè)銀行?！　榱私鉀Q這個問題，國家開發(fā)銀行的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過多次衡量選擇，決定由國家開發(fā)銀行整體收購中國投資銀行。對于原投資銀行的不良資產(chǎn)，光大事先都非常慎重地做了分項考察，并爭取到了決定接收成敗關(guān)鍵的前提條件。雙方都算得上是大贏家?！　『翢o疑問，此次兼并對光大銀行今后的業(yè)務(wù)擴展將帶來1加1大于2的整體效應(yīng)，首先，隨著投資銀行被光大銀行整體收購，過去困擾投資銀行發(fā)展的體制障礙和功能缺陷將隨之消除，重組后的原投資銀行各分支機構(gòu)可以利用大銀行先進(jìn)的體制，符合國際慣例的管理模式及高效、科學(xué)的內(nèi)部運行機制，從根本上解決其長期存在的運行機制僵化，信貸約束軟化及信貸資產(chǎn)質(zhì)量不高的問題，從而使原投資銀行各分支機構(gòu)在運行機制、管理體制和結(jié)構(gòu)功能等方面上了一個新的臺階。馬登緣何這般？若不是爆發(fā)大戰(zhàn)，諸多內(nèi)幕至今仍是神秘的霧團(tuán)。　　1962年，張家第二代主要成員興建了聯(lián)邦大廈和國際大廈（注：大廈名是后來定的），1970年將這兩幢大廈售給聯(lián)邦地產(chǎn)公司，獲得聯(lián)邦地產(chǎn)的77％股權(quán)。另外?！　o獨有偶，由于家族內(nèi)訌，張玉良也有心淡出香港。當(dāng)時包玉