【正文】 資銀行被光大銀行整體收購，過去困擾投資銀行發(fā)展的體制障礙和功能缺陷將隨之消除，重組后的原投資銀行各分支機(jī)構(gòu)可以利用大銀行先進(jìn)的體制，符合國際慣例的管理模式及高效、科學(xué)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，從根本上解決其長期存在的運(yùn)行機(jī)制僵化，信貸約束軟化及信貸資產(chǎn)質(zhì)量不高的問題，從而使原投資銀行各分支機(jī)構(gòu)在運(yùn)行機(jī)制、管理體制和結(jié)構(gòu)功能等方面上了一個(gè)新的臺(tái)階?！薄　《闪⒂?992年的光大銀行，1998年外幣資產(chǎn)總額達(dá)747億元，各項(xiàng)存款達(dá)499億元，實(shí)現(xiàn)稅前利潤13億元，人均創(chuàng)利43萬元，資產(chǎn)利潤率和人均利潤率在國內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)中都名列前茅。雙方都算得上是大贏家。而光大通過收購過程中獲得的凈資產(chǎn)、呆賬準(zhǔn)備金和網(wǎng)絡(luò)資源，便能沖銷現(xiàn)有“兩呆”的60％以上，接管過來的不良資產(chǎn)（指逾期貸款）比率就降到20％以下。對(duì)于原投資銀行的不良資產(chǎn)，光大事先都非常慎重地做了分項(xiàng)考察，并爭取到了決定接收成敗關(guān)鍵的前提條件。自此，我國銀行業(yè)終于開始“下海”了。　　為了解決這個(gè)問題，國家開發(fā)銀行的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過多次衡量選擇，決定由國家開發(fā)銀行整體收購中國投資銀行。每筆資金動(dòng)輒上千萬元，別的不說，單是資金的在途時(shí)間多一天，利息就相當(dāng)可觀。1994年中國投資銀行轉(zhuǎn)制為建行附屬的全國性商業(yè)銀行。從沿海到內(nèi)地，從大城市到中小城市，遍布全國的銀行機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)高度密集。國民經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：周慢文中國銀行兼并重組第一浪評(píng)點(diǎn)：　　經(jīng)過一系列購并，思科公司已成為美國乃至全球高技術(shù)領(lǐng)域的一個(gè)新樣板，是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來臨的又一個(gè)重要標(biāo)志。公司管制　　思科在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的同時(shí)，一方面要管理好自主性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門，另一方面又要與戰(zhàn)略伙伴水乳交融。思科的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)允許供應(yīng)商直接進(jìn)入其生產(chǎn)和定貨系統(tǒng)，即時(shí)得到產(chǎn)品物流信息和定單情況。思科還不惜重金開發(fā)在線服務(wù)和支援模式，以便向客戶提供業(yè)內(nèi)所能提供的最全面的硬件產(chǎn)品、相關(guān)軟件和服務(wù)?？蛻糁辽稀　∷伎茖?duì)客戶的重視幾乎到了虔誠的程度，就連高層的行政總裁也不例外。比如，思科有一個(gè)網(wǎng)頁可以把有意應(yīng)聘者和一位做相同工作的思科員工連在一起。這些充滿創(chuàng)業(yè)精神的經(jīng)理人非但沒有被排擠出局，它們的領(lǐng)導(dǎo)才能反而在思科各層面受到重視。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)　　錢伯斯公認(rèn)是一位強(qiáng)勢、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，但思科的領(lǐng)導(dǎo)人遠(yuǎn)不止一人、思科公司歷史雖短，但卻進(jìn)行了40多次收購行動(dòng)。而事實(shí)卻是相反。使Cerent一班人馬感到驚奇的是，思科的一切方法都非常奏效?！　?1月1日星期一開始，思科正式接管Cerent，變化開始加快。不到10月份，思科就完成了對(duì)Cerent員工的工作安排，大多數(shù)人保持了工作和職位。Cerent的銷售人員仍然保持他們的賬號(hào)，盡管思科公司自己的銷售人員已統(tǒng)一在公司的同一賬號(hào)上。Cerent原有266個(gè)員工，包括一個(gè)制造隊(duì)伍和一個(gè)銷售隊(duì)伍，再加上產(chǎn)品和客戶。她和兩個(gè)助手發(fā)給Cerent員工每人一個(gè)文件夾，其中有思科公司的基本資料，加上7個(gè)思科公司負(fù)責(zé)人的電話號(hào)碼和電子郵件地址，以及共有8頁的Cerent和思科兩個(gè)公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對(duì)照表?！　?月25日，Cerent公司的員工聚集在一個(gè)飯店的舞廳中。當(dāng)時(shí)公司組織一個(gè)SWAT小組，來專門研究同化工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)。錢伯斯同意魯索的看法，提出他的底價(jià)：用1億股思科公司的股票（市值約63億美元）來收購思科公司尚未擁有的Cerent公司91％的股票。在辦事處內(nèi)，來來往往的員工都用手機(jī)在聯(lián)系工作，公司老板魯索在一間8英尺見方的辦公室指揮。這是迄今為止思科公司最大的一起購并行動(dòng)，而談判只花了三天零兩個(gè)半小時(shí)，而且思科很快就把被收購的公司同化到自己公司中來。相比而言，思科公司名氣要小得多?！　?000年3月24日，美國納斯達(dá)克股票交易所傳來一則最新消息：當(dāng)天收盤時(shí)，思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一舉超過微軟公司，成為世界第一大公司。此消息一發(fā)布，即引起多家媒體爭相報(bào)道，稱之為幾乎是一夜之間搶了比爾思科公司成立于1984年底，總部設(shè)在加利福尼亞州的圣何塞，主要生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)用的相關(guān)設(shè)備和軟件，去年思科公司的銷售額達(dá)174億美元，目前全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中80％以上的交換器和路由器是思科的產(chǎn)品?！　≈傧臅r(shí)節(jié)，思科公司首席執(zhí)行官錢伯斯就已準(zhǔn)備好行動(dòng)。Cerent公司不僅員工工作熱情高，而且工作有成效，擁有一個(gè)不斷擴(kuò)大的客戶名單。迄今為止最昂貴的一次對(duì)一個(gè)技術(shù)公司的收購就基本完成了。這個(gè)小組擁有三十幾位思科的管理、營銷與技術(shù)專家，全力投入到指導(dǎo)新來者適應(yīng)新的工作。他們中大多數(shù)人以為要宣布公司發(fā)展計(jì)劃的新消息，但魯索向他的員工宣布的是思科公司收購了Cerent公司。比如，思科公司每年發(fā)一副眼鏡或隱形眼鏡，而Cerent公司是兩年發(fā)一次。在宣布購并后的六個(gè)星期內(nèi)還有100多個(gè)其他員工進(jìn)入思科。這樣做是為了避免重蹈1996年收購StrataCom時(shí)失策之處，那是思科最大的也是最麻煩的收購之一。銷售人員的收入平均增長了15％到20％，從而與思科的銷售人員的收入相差不多。那天早上，Cerent的人員為了新的ID卡而排隊(duì)照相?！肮粳F(xiàn)在越來越像一家企業(yè)了”，魯索說道。二、電子機(jī)構(gòu)的勞范組織結(jié)構(gòu)　　思科公司同其供應(yīng)商、承包商及產(chǎn)品裝配商保持著密切的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并在系統(tǒng)上與他們連為一體。許多被收購來的公司成了思科的業(yè)務(wù)部門，它們享有自主權(quán)。企業(yè)文化　　思科的文化直接來源于電子機(jī)構(gòu)的教科書并被發(fā)揚(yáng)光大，其文化的精髓在于思賢若渴。這位自告奮勇的員工“朋友”——而不是訓(xùn)練有素的招聘者，會(huì)打電話給這位有意應(yīng)聘者，跟他（她）談到思科工作的感受。據(jù)說，1994年思科的行政總裁錢伯斯先生第一次召開董事會(huì)就因?yàn)楦晃徊婚_心的客戶通電話而遲到了。公司上下都非常重視客戶服務(wù)，就連傳統(tǒng)上并不需要面對(duì)客戶的工程部也是如此。思科還同客戶分享產(chǎn)品需求預(yù)測、知識(shí)資本、電子通訊工具及銷量目標(biāo)。這種能力足以說明其對(duì)內(nèi)、對(duì)外的公司管制政策。那么思科的購并策略的關(guān)鍵是什么呢？8個(gè)字——穩(wěn)中求快、借助外力。一、銀行業(yè)“下?！薄　?997年爆發(fā)的東南亞金融危機(jī)，引起了我國政府對(duì)建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的融資體制以及提高金融機(jī)構(gòu)信貸資產(chǎn)質(zhì)量的重視。因此，如何增強(qiáng)競爭實(shí)力，迅速擴(kuò)大市場占有份額就成為擺在各中小商業(yè)銀行面前的嚴(yán)峻事實(shí)。經(jīng)過多年的調(diào)整與發(fā)展，到1998年底，中國投資銀行的資產(chǎn)總額已達(dá)到813億人民幣，在北京、上海、深圳等29個(gè)大中城市設(shè)有區(qū)域性分支行和100多家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)，開發(fā)銀行每年還要付幾個(gè)億的代理費(fèi)。雖然，據(jù)說這期間不乏有政治上和行政上的色彩，但最終可以稱得上是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。二、收購中誰是贏家　　如果撇開國家開發(fā)銀行和中國建設(shè)銀行（原投資銀行的主權(quán)行）之間的默契，國家開發(fā)銀行幾乎白白得到投資銀行的分行及其寶貴人才，卻把債務(wù)推得一干二凈，真可謂名利雙收，實(shí)在是大大的贏家，那么，對(duì)于光大而言，光大圖的是什么呢？光大又是如何處理投資銀行的不良資產(chǎn)？　　曾擔(dān)任過中國人民銀行副行長和國家外匯管理局局長的朱小華，是圈內(nèi)公認(rèn)的年輕有為、厲害的角色，1996年7月，朱小華被委任為中國光大（集團(tuán)）總公司董事長兼行政總裁，同時(shí)亦為中國光大銀行、光大證券有限公司、中國光大國際信托投資公司董事長。這個(gè)前提條件就是原投資銀行為財(cái)政所做的世界銀行轉(zhuǎn)貸款所形成的外匯部分的不良資產(chǎn)，進(jìn)行表外處理，光大只協(xié)助其進(jìn)行帳戶管理服務(wù)，不承擔(dān)這部分債務(wù)。而憑光大的實(shí)力和能力，處理這部分不良資產(chǎn)是沒有什么大問題的。三、資產(chǎn)重組使各方實(shí)力大增　　原投資銀行的20家分行改名歸入開發(fā)銀行旗下后，改變了國家開發(fā)銀行原來只有武漢分行一家分支機(jī)構(gòu)的局面。不僅如此，其體制創(chuàng)新方面的成果尤其令同行刮目相看。評(píng)點(diǎn)：　　在我國不斷深入進(jìn)行的金融體制改革的大背景下，此次收購轉(zhuǎn)讓活動(dòng)就更具有了非同尋常的意義。國民經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：周慢文香江龍虎斗：會(huì)德豐收購戰(zhàn)　　會(huì)德豐中文名為會(huì)德豐洋行，主要業(yè)務(wù)是航運(yùn)，于1925年由英籍猶太商人喬治　　張玉良是香港大家族張祝珊家族的實(shí)際掌門人、張祝珊的四子。借殼上市后，從1970－1972年，陸續(xù)以聯(lián)邦地產(chǎn)的股份，以及半山梅道、花園臺(tái)等物業(yè)，換取會(huì)德豐的股份，漸漸成為會(huì)德豐洋行的最大股東。從二戰(zhàn)到70年代，船東船商，個(gè)個(gè)賺得金滿缽滿，馬登父子正是借海上余威，建立起龐大的陸地綜合性集團(tuán)?！　堄窳茧m不在會(huì)德豐掌權(quán)，但作為大股東，經(jīng)營狀況如何，直接關(guān)系到他的利益。兩人非常不快，芥蒂更深。張玉良已去澳洲打探，在那兒購物業(yè)作為將來安居發(fā)展之用。三、股權(quán)易主　　包玉剛對(duì)會(huì)德豐無覬覦之意，是緣于中國的一句古訓(xùn)：朋友妻，不可欺；朋友財(cái)，不可貪。不打不相識(shí)，包氏與喬治后來還成為朋友，并聯(lián)手從事航運(yùn)及其他業(yè)務(wù)。收購者是過江龍邱德拔。1960年與朋友一道創(chuàng)辦馬來亞銀行。80年代初，黃廷芳家族進(jìn)軍香港，在港旗艦信和集團(tuán)還濟(jì)身香港十大地產(chǎn)上市公司?！　『荛L時(shí)期內(nèi)，會(huì)德豐股票一直處于大市活躍我?guī)h然的狀態(tài)，屬那種“冬眠股”。股權(quán)易主是真，但都沒往過江龍頭上猜。建議書還聲稱，％，％，％投票權(quán)。更何況，邱德拔人主會(huì)德豐，很可能會(huì)令原有股東的利益受損。包氏說絕對(duì)沒問題，內(nèi)幕商談，即告搞掂（弄妥）。四、龍爭虎斗　　15日周五復(fù)牌，會(huì)德豐股票立即被抬高，超出建議收購價(jià)。這批股權(quán)，顯然來自張玉良。會(huì)德豐停牌一天，但會(huì)德豐旗下的7家子公司卻毋須停牌。　　收購再掀高潮，接下來就是春節(jié)休市5天。其時(shí)，邱德拔正在同聯(lián)合企業(yè)洽談收購，包氏此舉等于釜底抽薪?！　∈袌龅却竦掳卧偬岣呤召弮r(jià)比并，邱氏卻沒有回音。同日，羅富齊亦發(fā)表聲明，表示接受股權(quán)，邱德拔得利回府，一心在南洋發(fā)展。據(jù)1991年8月16日聯(lián)交所資料，包氏家族持65％隆豐國際，隆豐國際持40％九龍倉，九龍倉持34％置業(yè)信托、56％海港企業(yè)、50％聯(lián)合企業(yè)、56％連卡佛，置業(yè)信托持52％聯(lián)邦地產(chǎn)，聯(lián)合企業(yè)持5％海底隧道?！　“駝偟氖召?，是猛者的收購，顯示出典型的海派作風(fēng)。倒不是包氏不擅用計(jì)，而是他的性格和時(shí)勢所然。評(píng)點(diǎn)：　　企業(yè)并購的主要方式之一就是收購股票，獲得被收購企業(yè)一定比例的股票后，就等于實(shí)際控制該企業(yè)?！　》从^包玉剛的所作所為，他其實(shí)為形勢所迫，頗有破釜沉舟的味道?！　≡趦?nèi)地改革開放前，在港的中資公司有中銀、華潤、招商、中旅4家，它們分別隸屬于中國銀行總行管理處、對(duì)外貿(mào)易部、交通部、國務(wù)院僑辦。一、注資“泰富”　　1979年10月，直屬于國務(wù)院的中國國際信托投資公司在北京成立，董事長為榮毅仁，開辦費(fèi)是鄧小平特批的50萬元人民幣。他先后擔(dān)任過上海市副市長、紡織工業(yè)部副部長等要職?！　∵@一年，榮智健居留滿7年，成為香港永久居民?！　?987年，中國國際信托投資（香港）有限公司重新注冊(cè)為中信集團(tuán)（香港）有限公司。但假如我僅僅是榮毅仁的兒子，而自己沒有能力來經(jīng)營，香港中信也不會(huì)發(fā)展成今天這樣的規(guī)模?！　?988年，國務(wù)院下令對(duì)在港的中資公司進(jìn)行整頓?！　∵@時(shí)，曹氏正為港龍航空弄得焦頭爛額。經(jīng)過復(fù)雜的換股增股，到1991年6月，郭鶴年、李嘉誠認(rèn)購新股?！　≈刑└吓_(tái)階，是從投資公司轉(zhuǎn)為投資與管理為一體的綜合性公司開始的。恒昌為大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，規(guī)模及效益卻絕不比藍(lán)籌股公司遜色。梁球瑤88歲，膝下無子女。恒昌雖未上市，其股東卻有430人之多，是一家標(biāo)準(zhǔn)的公眾持股有限公司。據(jù)傳，收購共涉資約60億港元。據(jù)市場傳聞，當(dāng)時(shí)老人原則同意備恰的254港元1股的收購價(jià)。既已拆骨，索性一拆到底將恒昌來個(gè)五馬分尸，卸為三大塊。這樣，逼得備恰幕后洽商不遂而跳到臺(tái)前。　　6月15日，恒昌財(cái)務(wù)顧問寶源投資發(fā)出62頁反收購文件，詳列恒昌在香港及海外77項(xiàng)物業(yè)，恒昌代理權(quán)及采購、批發(fā)、?！　〉珮s氏當(dāng)時(shí)的財(cái)力不足吞并這個(gè)龐然大物，得倚賴幾位大富豪的幫助。　　8月7日，市場傳出GREATSTGIE已與恒昌元老洽商的消息。何善衡、梁球瑤嫌出價(jià)仍太低，但覺得對(duì)方不失誠意。認(rèn)為出價(jià)尚可，表示可出讓所持的股票?！　〉?991年10月22日收購期屆滿，百富勤代表GREATSTGLE宣布，獲得97％恒昌股權(quán)。財(cái)經(jīng)記者張劍虹撰寫了內(nèi)幕文章，筆者與讀者未必同意文中的某些觀點(diǎn)，但可透過該文了解事件的前因后果?！薄　≈刑┎豢赡軐⒂①Y國泰、電訊控為己有，只有打恒昌的主意。另外，恒昌的汽車、糧油、食品等貿(mào)易業(yè)務(wù)，有龐大的流動(dòng)現(xiàn)金。12月底的一天，榮智健特邀李郭二君到深水灣高爾夫球場打波（球）。　　1992年1月13日，除中泰及榮智健外，李嘉誠、郭鶴年、鄭裕彤、百富勤、何添家族、洗為堅(jiān)、馮梁寶琛等7名股東宣布將所持的恒昌股份售予中泰。中泰向富豪收購恒昌股份，每股作價(jià)230港元，較去年10月的購入價(jià)330港元少100港元?！薄　?jù)傳，李嘉誠說，價(jià)格是經(jīng)雙方反復(fù)估算的，是公平交易。這位前聯(lián)交所行政總裁，以快人快語而馳名，1988年“香港財(cái)經(jīng)界十大風(fēng)云人物”評(píng)選，袁天凡以說話最多的總裁”而入核。亦是香港中資最杰出的企業(yè)家。榮智健選擇香港作為發(fā)展基地，是十分具有戰(zhàn)略眼光的，并在多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行滲透發(fā)展，不斷擴(kuò)大自身的實(shí)力。而在收購恒昌時(shí)，正是備信收購恒昌失敗之時(shí)。如在收購恒昌時(shí)，就有林秀峰兄弟的競爭。國民經(jīng)濟(jì)學(xué)博士：周慢文TCＬ：“王牌現(xiàn)象”1990年，陸氏公司抓住歐洲一體化的機(jī)會(huì)，率先在英國設(shè)立生產(chǎn)基地，其后又在東歐設(shè)立彩電生產(chǎn)廠，1991年投資越南，和當(dāng)?shù)貜S家聯(lián)營，成立電子廠。并且通過兼并海外企業(yè)的方式，控制了他們的海外機(jī)構(gòu)，為自己品牌打入國際市場提供了方便。通過合作，TCL在產(chǎn)能、布局和農(nóng)村市場獲益的同時(shí)，美樂也得到了資金、技術(shù)、管理和知名度。對(duì)香港陸氏彩電業(yè)務(wù)的兼并，首先著眼于其產(chǎn)量，兼并的實(shí)現(xiàn)使得TCL從此有了自已的生產(chǎn)基地。另外，著眼于原陸氏的海外彩電業(yè)務(wù)，走向海外。兼并后，“美樂”原基地將成為TCL在中原的軸心，500公里半徑范圍、4億人口農(nóng)村市場開發(fā)的跳板和新基地。因此，激烈的競爭主要體現(xiàn)在市場競爭上。　　TCL集團(tuán)在彩電起步時(shí)與香港長城電子集團(tuán)的合作，就是以自己品牌的優(yōu)勢，利用對(duì)方公司的技本、生產(chǎn)經(jīng)營、資金和海外市場，從而迅速在全國實(shí)現(xiàn)了自己的經(jīng)營目標(biāo)。TCL集團(tuán)從被動(dòng)的以產(chǎn)定銷售和以銷售定產(chǎn)的銷售觀念中解脫出來，主動(dòng)去認(rèn)識(shí)、培育和推動(dòng)市場?！　∽⒅鼐o密關(guān)聯(lián)資本的有效兼并，并倡導(dǎo)雙