【正文】 競爭中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。 戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具 體的愿景形成之后，如何實(shí)現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容了。這種評價(jià)方法在一定歷史時(shí)期發(fā)揮過作用，但是，面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。 四個(gè)維度的因果關(guān)系平衡計(jì) 分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度來評價(jià)企業(yè)的績效。平衡計(jì) 分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：① 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；② 外部和內(nèi)部的平衡；（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為 一種全面的績效評價(jià)系統(tǒng)之后，使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個(gè)鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間 的脫節(jié)，這樣平衡計(jì)分卡理論又得到了進(jìn)一步的拓展。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實(shí)際運(yùn)用的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡的實(shí)施案例具有很大的參考價(jià)值。要達(dá)此目的，美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動(dòng)地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服 務(wù)。2．客戶角度美孚通 過對客戶進(jìn)行仔細(xì)分析，認(rèn)為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶——終端客戶，另一類是他們的間接客戶——經(jīng)銷商。?降低成 本?提高質(zhì) 量穩(wěn)定性?交貨及 時(shí)—支撐客戶滿意度?資產(chǎn)閑 置期下降—支撐?現(xiàn)有資 產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美孚品牌，但實(shí)際上他們的管理水平并不是很 好，要取得雙贏、增長他們的利潤就必須在處理客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管理水平。形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（上）經(jīng)過以 上四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個(gè)新戰(zhàn)略。個(gè)人平衡計(jì)分卡是指平衡計(jì)分卡進(jìn)行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計(jì)分卡。②實(shí)施 平衡計(jì)分卡并不意味著在很短時(shí)間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。198。比如部門之間如果要達(dá)到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷售部門提供比 較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調(diào)好的內(nèi)容。這是因?yàn)樵谥袊髽I(yè)中財(cái)務(wù)部所起的作用與國外企業(yè)財(cái)務(wù)部的作用有所不同，后者實(shí)際上就是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國內(nèi)企業(yè)中現(xiàn)在還 很少達(dá)到這種狀態(tài)。圖41 戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)由于戰(zhàn) 略圖實(shí)現(xiàn)了以上的內(nèi)容，所以說戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)。 CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確 了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖4－4的戰(zhàn)略圖：圖44198。以“學(xué)習(xí)與成長”角度的內(nèi)容為例，其中大量都是不可量化 的東西，如“水平”、“能力”等等，這些指標(biāo)要如何來量化以符合要求呢？表43圖47 指標(biāo)跟蹤方式。 戰(zhàn)略在各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門的 統(tǒng)一和整合示意圖（一）指標(biāo)的分解正如前 邊介紹的美孚的案例一樣，戰(zhàn)略是從集團(tuán)公司到業(yè)務(wù)單位再到共享的服務(wù)單位，這樣一層一層地分解下去的。 開發(fā)部門平衡計(jì)分卡示意圖最后， 再介紹一下有關(guān)指標(biāo)的數(shù)量的問題：198。圖61198。198。一旦這個(gè)流程建立起來，企業(yè)就可以基本獨(dú)立地進(jìn)行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的操 作，只需要咨詢公司在年底的時(shí)候給予適時(shí)的建議和跟蹤即可。這個(gè)會議應(yīng)包括：① 報(bào)告目的：?3．查看歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析這套系 統(tǒng)還支持對歷史數(shù)據(jù)的查看，以利于企業(yè)自身的溫習(xí)。外部部分指的是咨詢顧問，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模 的大小可以定在二到十人左右。在此前 的內(nèi)容中反復(fù)強(qiáng)調(diào)過高層的參與對于企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施成功的重大影響。這三種 領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)優(yōu)秀的、全面的領(lǐng)導(dǎo)者所必需具備的。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素最后， 一起來總結(jié)一下成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素：198。198。這里需 要突出強(qiáng)調(diào)一下EVA與平衡計(jì)分卡的關(guān)系：EVA強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，即在計(jì)算企業(yè)利潤的時(shí)候，除了要扣除所有一般的成 本之外，還需要扣除資本成本，因?yàn)橘Y金不在企業(yè)中使用在別的地方同樣能夠增值。一般情況下，需要由第一把手、CEO或者老總來親自帶領(lǐng)這個(gè)委員會。圖613 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（五）持續(xù)的流程（下）這樣一 套系統(tǒng)首先能實(shí)現(xiàn)對平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)的“定期監(jiān)控”功能。198。因?yàn)樵谄髽I(yè)里無論從事什么項(xiàng)目，一旦超過半年的話，推動(dòng)該項(xiàng)目的動(dòng)力就沒有了。①有利 之處在于可以盡快地充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓他們知道個(gè)人的平衡計(jì)分卡是與個(gè)人利益密切相關(guān)的，從而引起他們的重視。圖62見 參考答案5－1第八講圖55表51 目標(biāo)描述；198。“能力 素質(zhì)”是20世紀(jì)60年代哈佛的教授David .C. McClelland（大衛(wèi)198。 衡量標(biāo)準(zhǔn)——指標(biāo)對于這 樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，美孚是用“神秘購買者打分”這個(gè)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)來考慮的。一直以 來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。198。在面對 一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。但是高層的帶動(dòng)并不意味著他們需要做很多具體的事情， 這些具體的事務(wù)往往是由企業(yè)成立的項(xiàng)目小組來實(shí)際操作和執(zhí)行的。198。圖31戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入在有了 以上對平衡計(jì)分卡的認(rèn)識之后，很多人可能會開始關(guān)心什么時(shí)候應(yīng)用到企業(yè)中比較好。 員工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒有受到激勵(lì)以及員工對戰(zhàn)略要求的理解能力等；198。 而浮動(dòng)薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。 容目198。在美孚 要求7700多個(gè)加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標(biāo)顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時(shí)，有不少人表示反對，這 些人認(rèn)為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其它服務(wù)。 平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的案例 集錦第二講198。在科技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。在隨后的十余年間，各類企業(yè) 豐富的管理實(shí)踐推動(dòng)了平衡計(jì)分卡理論的不斷演進(jìn)，這個(gè)過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章以及自1996年開始推出的三本 著作就可以看出來。3．戰(zhàn)略198。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。換言之，當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行 動(dòng)。 對于戰(zhàn)略的理解對于什 么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個(gè)方面得到一些啟示：① 戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法，一系列目標(biāo)，涉及到人員、資源與流程的一種方法；② 麥克爾圖121992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評論》1～2月號上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)體系》一文；1993年 9～10月號的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》一文；而后，1996年1～2月號《哈佛商業(yè)評論》又刊登了他們的《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管 理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文。 實(shí)現(xiàn)四個(gè)“平衡”古希臘 詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識到在我們周圍和我們 身上的偉大力量。 平衡計(jì)分卡案例與戰(zhàn)略分解研 究在上一 講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進(jìn)行進(jìn)一步的介紹。后來他們在分析中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅 提高；與此同時(shí)，建立便利店又能夠吸引美孚的目標(biāo)客戶，促進(jìn)美孚的油品銷售。 美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略如果一 個(gè)企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時(shí)采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會有利潤的。 標(biāo)創(chuàng) 新無論是什么價(jià)值定位，都是需要?jiǎng)?chuàng)新的，不創(chuàng)新的企業(yè)就會被淘 汰。更重要 的是，這個(gè)績效不僅涵蓋了個(gè)人的業(yè)績，還包括了員工所屬部門或者團(tuán)隊(duì)的績效。 戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就 是對戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過程，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。 導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的 時(shí)機(jī)示意圖198。 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略198。對比國內(nèi)外企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組主導(dǎo)部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)：198。在這個(gè)過程中，一般情況下企業(yè)通常會處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn) 入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表41 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些 戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運(yùn)營可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長戰(zhàn)略。盡管做得非常好，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些問題：首先，競爭對手對新產(chǎn)品的復(fù)制很 快，這與國家對銀行經(jīng)營范圍的限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對公業(yè)務(wù)和對私業(yè)務(wù)無法形成交叉，不同部門間對客戶信息的共享程度和利用程度太低。198。 指標(biāo)的表現(xiàn)形式指標(biāo)的 表現(xiàn)形式有很多，現(xiàn)歸納如下表4－3。 C 目標(biāo)值單位、頻率、計(jì)算方式以及前提條件；198。 電氣公用設(shè)施集團(tuán)公司度量 指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)計(jì)劃范例表目標(biāo)度量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃2004年2005年2006年財(cái)務(wù)回報(bào)最大化資產(chǎn)回報(bào)率14%%15%利潤增長收入增長6%8%12%經(jīng)營杠桿資產(chǎn)利用率80%85%90%運(yùn)營成本管理運(yùn)營成本 / 客戶$150$140$125客戶行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客戶滿意度80%85%90%客戶忠誠度項(xiàng)目內(nèi)部流程核心業(yè)務(wù)優(yōu)化低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 / 服務(wù)帶來的收益5%7%10%電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)核心產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品交易收益10%12%15%交易風(fēng)險(xiǎn)評估資源配置收益最大化提供新服務(wù)收入$500M$550M$600M通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)10%20%25％持續(xù)的成本管理產(chǎn)品/服務(wù)帶來的凈現(xiàn) 值流量$500M$550M$600M研究項(xiàng)目協(xié)調(diào)公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理研發(fā)項(xiàng)目會議草案（D）90％95％100％預(yù)防性保護(hù)措施持續(xù)的公共事業(yè)支持關(guān)系管理客戶/合作伙伴滿意度 （5 分制）保證可靠的服務(wù)可靠指數(shù)90/10092/10095/100社區(qū)親近項(xiàng)目顧客溝通和培訓(xùn)溝通/培訓(xùn)覆蓋面 （%）100%100%100%溝通/培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行度 （D）80%85%90%內(nèi)部流程優(yōu)化客戶服務(wù)按時(shí)交貨率 90%95%97%雙向交易市場項(xiàng)目順暢的跨事業(yè)部服務(wù)新產(chǎn)品執(zhí)行比率20%25%30%服務(wù)自動(dòng)化理解客戶動(dòng)因及時(shí)的市場調(diào)研項(xiàng)目比例 （D）90%95%100%高效的客戶服務(wù)客戶滿意度 – . 中心 （見上圖）85%89%95%信息系統(tǒng)升級問題解決周期 – 客戶服務(wù)中心（D）6hr4hr3hr呼叫中心軟件集成業(yè)務(wù)增長的制度化機(jī)會達(dá)到額定產(chǎn)能比率80%85%90%帶來的額外收益員工產(chǎn)量提高度2%3%4%成本降低4%5%6%商業(yè)機(jī)會優(yōu)化停產(chǎn)成本和計(jì)劃+/15%+/10%+/5%創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā)引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間（D）8 hr4 hr2 hr維護(hù)標(biāo)竿學(xué)習(xí)和成長確保市場驅(qū)動(dòng)能力戰(zhàn)略能力覆蓋率65％75％85％競爭力的描述戰(zhàn)略能力培訓(xùn)時(shí)間（D）101215行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度雇員滿意度 (5 分制)業(yè)績和報(bào)酬掛鉤世界級的有效領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力有效度（上級評估－5分制）領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃組織整合和統(tǒng)一在管理 層的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一和整合起來，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個(gè)原則。 橫向（部門之間）不協(xié)調(diào)導(dǎo) 致的后果示意圖需要重 申一下的是，確定橫向聯(lián)系的目標(biāo)的時(shí)候，僅靠一個(gè)部門的力量是無法協(xié)調(diào)部門與部門之間的這些關(guān)系的，所以一定要有高層的參與及互相探討才行。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（四）把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作在完成 了部門的平衡計(jì)分卡之后，就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到員工個(gè)人。 員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的開發(fā) 示意圖198。②不利 的一面是容易誤導(dǎo)員工將關(guān)注的重點(diǎn)放在對于指標(biāo)的選取上，而將如何執(zhí)行公司的戰(zhàn)略置之不理，這樣反而會影響整個(gè)公司的平衡。198。 傳統(tǒng)管理會議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng) 的管理會議當(dāng)中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容，沒有真正地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒有通過平衡計(jì)分卡，把真 正的因果關(guān)系找出來。 選 擇一個(gè)報(bào)告體系；?圖67 “戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊 斯勒集團(tuán)的角色示意圖2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對于各 種類型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室（SMO），并指定一位專員，其職能如下：198。198。這個(gè)概念就可以放到平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)的角度中去一起考慮，同時(shí)EVA的概念也 可以一層一層地分解下去，直到每一個(gè)利潤中心，正好與平衡計(jì)分卡的分解不謀而合。 人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）擁有了 上述兩種領(lǐng)導(dǎo)力還是不夠的，因?yàn)楣芾碚卟灰欢ㄓ凶銐虻镊攘ψ寙T工充滿激情地來完成其想要做的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)設(shè)置的愿景。 將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來，運(yùn)用SFO的五個(gè)原則（最主要是高層管理人員。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要建立能夠影響員工的、能夠幫助他們進(jìn)步的、給他們提供反饋的一種關(guān)系，讓員工能夠積極地、心甘情愿地把事情做好， 或者自覺地為公司著想。 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因 素高層管理團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)