【正文】 將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來，運(yùn)用SFO的五個(gè)原則（最主要是高層管理人員。 平衡計(jì)分卡考評體系為其它管理工具的實(shí)施（例如流程重組和6Sigma）打下了基礎(chǔ)。 平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；198。 平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)——財(cái)務(wù)、客戶、流程和個(gè)人成長；198。198。 一種是以崗位職責(zé)為主的傳統(tǒng)績效考核，由于它沒有與公司的目標(biāo)掛鉤，所以基本上已經(jīng)被淘汰了；198。而實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就是在培養(yǎng)企業(yè)管理人員的這三大能力。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要建立能夠影響員工的、能夠幫助他們進(jìn)步的、給他們提供反饋的一種關(guān)系，讓員工能夠積極地、心甘情愿地把事情做好， 或者自覺地為公司著想。 人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）擁有了 上述兩種領(lǐng)導(dǎo)力還是不夠的，因?yàn)楣芾碚卟灰欢ㄓ凶銐虻镊攘ψ寙T工充滿激情地來完成其想要做的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)設(shè)置的愿景。 實(shí)施（執(zhí)行）領(lǐng)導(dǎo)力這種能 力并不意味著凡事都親歷親為，而是要能夠設(shè)計(jì)出各種流程，讓員工能夠很好地執(zhí)行下去。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)管 理人員（無論是老總或者部門經(jīng)理），首先需要的是能夠給員工指出方向。領(lǐng)導(dǎo)力可以如圖7－4來定義：圖74如果一 個(gè)管理人員（無論是高層還是中層）在平衡計(jì)分卡的使用過程中，不僅考慮了戰(zhàn)略，還考慮了公司的財(cái)務(wù)、市場、客戶、品牌以及公司各方面的流程、學(xué)習(xí)與成長、 文化、人員的技能等等管理企業(yè)的方方面面，那么其管理能力將實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。圖73這里再提出一點(diǎn)——高層不僅僅要負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略的溝通和規(guī)劃，更重要的是要對戰(zhàn)略執(zhí) 行實(shí)施監(jiān)督。 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因 素高層管理團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力這兩個(gè) 方面與平衡計(jì)分卡也是密切相關(guān)的，它們之間相互關(guān)聯(lián)并相互促進(jìn)。這個(gè)概念就可以放到平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)的角度中去一起考慮，同時(shí)EVA的概念也 可以一層一層地分解下去，直到每一個(gè)利潤中心，正好與平衡計(jì)分卡的分解不謀而合。總而言之，平衡計(jì)分卡 可以與很多的管理理念、工具結(jié)合在一起，能夠達(dá)到提高企業(yè)執(zhí)行能力的目的。圖72這三個(gè) 階段加起來最好不要超過三四個(gè)月的時(shí)間。另外，根據(jù)具體情況的不同，個(gè)人平衡計(jì)分卡的開 發(fā)可以同時(shí)進(jìn)行也可以略有延遲?！_發(fā)部門層面與個(gè)人平衡計(jì)分卡在這個(gè) 階段，參與的人員就是各個(gè)部門的所有員工。198。內(nèi)部一般不超過五個(gè)人，他們分別來自戰(zhàn)略規(guī)劃部（如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，則來自于總經(jīng)理辦公室從事戰(zhàn)略規(guī)劃制定的高層管理 人員）、人力資源部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部或者生產(chǎn)部（運(yùn)營的代表）、IT部門。198。 高層推動委員會建立這 個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的并不在于高層對每一件事情要親歷親為，而是需要高層在項(xiàng)目進(jìn)程當(dāng)中的推動和帶領(lǐng)。 實(shí)施平衡計(jì)分卡的流程示意 圖——開發(fā)公司層面平衡計(jì)分卡在這個(gè) 階段需要說明的是與平衡計(jì)分卡實(shí)施項(xiàng)目相關(guān)的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。這是本 課程的最后一講，主要就平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容作一個(gè)總結(jié)和歸納。 行動方案——確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理；198。 治理——建立并維護(hù)有效的BSC組織架構(gòu)和BSC管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理 的有效進(jìn)行；198。 198。 協(xié)調(diào)——確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級取得共識和統(tǒng)一執(zhí)行； “戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)”在克萊 斯勒集團(tuán)的角色示意圖2．戰(zhàn)略管理辦公室的功能對于各 種類型的企業(yè)，有必要在內(nèi)部建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室，即戰(zhàn)略執(zhí)行辦公室（SMO），并指定一位專員，其職能如下：198。以下是克萊斯勒集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行部和戰(zhàn)略 執(zhí)行總監(jiān)的案例。如此缺乏對過程的控制、不能解決問題的方式，必 然導(dǎo)致企業(yè)中大量的計(jì)劃或者規(guī)劃無法落到實(shí)處，使執(zhí)行力的提升成為空談。這樣就可以通過這樣一套IT系統(tǒng)及時(shí)找出問題的原因，并及時(shí)地幫助改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)動態(tài)的管理。圖610～612圖69圖68從這個(gè)界面就可以很清楚地看到企業(yè)在績效的四個(gè)角度做 的狀況如何。圖67 企業(yè)績效管理系統(tǒng)解決方案 的框架第九講這些系統(tǒng)與更高 層次的BSC相連接，就構(gòu)成了企業(yè)績效管理的基本框架。比較好 的企業(yè)會有一些基本的管理系統(tǒng)，例如ERP系統(tǒng)或者一般的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)、EHR系統(tǒng)，這些 IT系統(tǒng)能夠提供大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。開發(fā)以平衡計(jì)分卡 為基礎(chǔ)的這種軟件的公司目前有二十幾家，全部經(jīng)過了平衡計(jì)分卡協(xié)會的認(rèn)證，軟件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡計(jì)分卡流程的。 目 標(biāo)、衡量指標(biāo)以及行動計(jì)劃的回顧。 會 議討論集中于戰(zhàn)略目標(biāo)；? 全 面的會議準(zhǔn)備；? 選 擇一個(gè)報(bào)告體系；? 明 確清晰的角色和責(zé)任；? 開 發(fā)一個(gè)可靠和可重復(fù)的流程；?② 報(bào)告指導(dǎo)：? 第一次分析報(bào)告會議在平衡 計(jì)分卡的設(shè)計(jì)階段完成之后，在實(shí)施階段進(jìn)行到60天左右的時(shí)候，就應(yīng)該召開第一次分析報(bào)告會議，而這60天的時(shí)間 就用來收集支持會議召開所需要的數(shù)據(jù)資料。 傳統(tǒng)管理會議的癥結(jié)所在在傳統(tǒng) 的管理會議當(dāng)中，企業(yè)的高層管理人員只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容，沒有真正地分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因是什么，還只是停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，沒有通過平衡計(jì)分卡，把真 正的因果關(guān)系找出來。在召開管理會議的時(shí)候，企業(yè)高層管理人員應(yīng)該針對報(bào)告系統(tǒng)所分析提供的結(jié)果，就各 個(gè)指標(biāo)表現(xiàn)出來的實(shí)際狀態(tài)（出現(xiàn)嚴(yán)重的狀況、未能達(dá)標(biāo)但情況不是很嚴(yán)重或者達(dá)到指標(biāo)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)等）展開討論，最終拿出改變不良狀況的行動方案。在這種新興的管理工具中，平衡計(jì)分卡是處于較高層次的，底層包括服務(wù)于企業(yè)其它管 理功能的軟件，例如ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、BI（商業(yè)智能）等。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，再依靠手工來完成這樣一個(gè)系統(tǒng)的 功能已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，現(xiàn)在逐漸開始普及的做法是導(dǎo)入相關(guān)的IT管理軟件。 形成持續(xù)流程的具體做法示 意圖企業(yè)進(jìn) 行市場預(yù)測，根據(jù)對競爭對手的判斷以及自己的戰(zhàn)略舉措，分析銷售的變化趨勢以及成本的構(gòu)成，肯定就要跟戰(zhàn)略、預(yù)算掛起鉤來；而在這些預(yù)算中就包含著諸多的 目標(biāo)值，這樣就與平衡計(jì)分卡很自然地聯(lián)系到了一起。圖64（一）讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程形成持 續(xù)的流程就是要將平衡計(jì)分卡和企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理流程相連，它主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。為了保證項(xiàng)目的成功，上馬平衡計(jì)分卡的企業(yè)每年都要進(jìn)行各個(gè)層級平衡計(jì)分卡的更新，同時(shí)還要進(jìn) 行跟蹤以觀察實(shí)施的效果，因此非常有必要將這個(gè)實(shí)施過程變成一個(gè)持續(xù)的、完整的流程。198。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目規(guī)模的大小，設(shè)計(jì)階段的時(shí)間在兩 個(gè)月到五個(gè)月不等，但一般情況下不會超過半年時(shí)間。 設(shè)計(jì)階段企業(yè)應(yīng) 用平衡計(jì)分卡可以劃分為兩個(gè)階段——設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段。要達(dá)到這樣的目的，在選擇個(gè)人平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)，要注意將考核的重點(diǎn)牢牢地把握住，基礎(chǔ)的、日常性的工作是沒有必要囊括進(jìn)來的，因?yàn)樗?本身就存在一個(gè)因果關(guān)系——即基礎(chǔ)工作的好壞會直接影響到關(guān)鍵指標(biāo)的結(jié)果。另外， 企業(yè)在獲取了這種指標(biāo)的綜合得分之后，還可以設(shè)定某個(gè)指標(biāo)達(dá)到具體的標(biāo)準(zhǔn)才能獲得浮動薪酬，形象地比喻就是設(shè)置了一個(gè)獲得浮動薪酬的“門檻”。依據(jù)這 兩個(gè)數(shù)據(jù)就可以得到一個(gè)總分，針對總分來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總分標(biāo)準(zhǔn)就可以獲得浮動薪酬。 具體操作方法在將浮 動薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤的具體操作時(shí)，需要獲得兩個(gè)數(shù)據(jù)：一個(gè)是“指標(biāo)的評價(jià)得分”，另一個(gè)是“指標(biāo)的權(quán)重”。當(dāng)然，也有例外的情況，比如企 業(yè)本身很早就已經(jīng)將個(gè)人目標(biāo)與浮動薪酬掛起鉤來，在已經(jīng)形成一種文化的條件下，也可以直接與平衡計(jì)分卡掛鉤。②不利 的一面是容易誤導(dǎo)員工將關(guān)注的重點(diǎn)放在對于指標(biāo)的選取上，而將如何執(zhí)行公司的戰(zhàn)略置之不理，這樣反而會影響整個(gè)公司的平衡。 時(shí)機(jī)選擇在做平 衡計(jì)分卡的時(shí)候，馬上就跟薪酬掛起鉤來，這種作法是既有利又有弊的。88%的被調(diào)查對象 認(rèn)為把平衡計(jì)分卡和激勵報(bào)酬掛鉤對于戰(zhàn)略的成功實(shí)施是有效的Brian Baker美孚如果不通過相應(yīng)的報(bào)酬體系聯(lián)系來加強(qiáng)變革，員工就難以接受一種 完全不同的（業(yè)績）衡量方法，比如平衡計(jì)分卡Gerry Isom,CIGNA圖63高層領(lǐng)導(dǎo)的看法調(diào)查結(jié)果的支持員工通常拿著平衡計(jì)分卡計(jì)算他們能有多少收入，所以如果沒有建 立和報(bào)酬的聯(lián)系，是不可能取得他們對平衡計(jì)分卡這樣的關(guān)注的。這樣就會導(dǎo)致個(gè)人職責(zé)雖然都做好了，但是部門的目標(biāo)并沒能完 成，公司的目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)，這就是經(jīng)常在企業(yè)中看到的“忙而無功”的現(xiàn)象。在有了 對以上內(nèi)容的理解之后，就不難想到為什么傳統(tǒng)的績效考核效果是不好的。 工作職責(zé)在涵蓋 了以上兩方面的目標(biāo)之后，員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡才將員工個(gè)人的工作職責(zé)囊括進(jìn)來。在這個(gè)時(shí)候，個(gè) 人平衡計(jì)分卡中就需要包含員工具體所負(fù)責(zé)的流程步驟了。 員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的開發(fā) 示意圖198。 縱向的分解員工個(gè) 人的平衡計(jì)分卡首先是縱向由部門的平衡計(jì)分卡分解而來的，其中也包括共享目標(biāo)和貢獻(xiàn)目標(biāo)這兩種目標(biāo)類型。值得一 提的是，跟部門的平衡計(jì)分卡一樣，員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡也必須注意縱向和橫向的相互協(xié)調(diào)。 與此同時(shí)，將具有激勵性的薪酬囊括進(jìn)來，就可以很好地使需要的行為得以強(qiáng)化。198。①在做 部門平衡計(jì)分卡之前，應(yīng)該向所有部門的經(jīng)理以及部門的主要骨干講授關(guān)于平衡計(jì)分卡的理論，并就公司戰(zhàn)略圖和公司的平衡計(jì)分卡展開討論和灌輸。 將戰(zhàn)略分解到員工的流程示 意圖198。為了在 公司內(nèi)部創(chuàng)造良好的氛圍以支持戰(zhàn)略變革，要通過以下流程將戰(zhàn)略分解到員工個(gè)人。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（四）把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作在完成 了部門的平衡計(jì)分卡之后，就需要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到員工個(gè)人。而且這些部門的績效目標(biāo)也不包括像新產(chǎn)品開發(fā)周期這樣的指標(biāo)。市場部門主管對新產(chǎn)品的開發(fā)周期憂心忡忡，因?yàn)樗麄兊貌坏狡渌?部門的支持，例如采購、生產(chǎn)和質(zhì)量控制等。 客服部抱怨銷售部沒有給他們提供及時(shí)充分的信息以便很好地服務(wù) 客戶。公司的銷售業(yè)績顯著，但是公司不能及時(shí)交貨，生產(chǎn)部門已連續(xù)幾 個(gè)月加班。 在公司層面，不要超過25個(gè)指標(biāo)（根據(jù)公司的規(guī)?？梢赃m當(dāng)增減）；198。在這樣的原則指導(dǎo)下，可以以下圖的方式來開發(fā)部門的平衡計(jì)分卡：圖56 橫向（部門之間）不協(xié)調(diào)導(dǎo) 致的后果示意圖需要重 申一下的是，確定橫向聯(lián)系的目標(biāo)的時(shí)候，僅靠一個(gè)部門的力量是無法協(xié)調(diào)部門與部門之間的這些關(guān)系的，所以一定要有高層的參與及互相探討才行。戰(zhàn)略分解和執(zhí)行的流程示意 圖（二）橫向的協(xié)調(diào)在進(jìn)行 分解的時(shí)候還需要注意，戰(zhàn)略重點(diǎn)不單單要進(jìn)行縱向的分解，而且要進(jìn)行橫向的分解，這樣才能保證縱向的一致和橫向的協(xié)調(diào)，否則的話會導(dǎo)致不協(xié)調(diào)的后果，詳見 圖5－5。 舉例：銷售預(yù)測準(zhǔn)確性戰(zhàn)略目 標(biāo)的分解實(shí)際上是一個(gè)雙方互動的過程，雖然戰(zhàn)略制定是從上到下的，但并不意味著是企業(yè)高層告訴下屬該怎么做，而是需要雙方有一個(gè)協(xié)商的過程，這樣才能一層 一層分解下去；而執(zhí)行則是從下到上追溯上來的。 舉例：既定的產(chǎn)品開發(fā)周期特有目標(biāo)本部門內(nèi)部需要獨(dú)立實(shí)施和完成的目標(biāo)。 戰(zhàn)略指標(biāo)分解類型表目標(biāo)類型含義及舉例共享目標(biāo)公司層面，所有部門都需要制定的目標(biāo)。表52在分解的過程中，首先進(jìn)行的是縱向的分解，而后還要 考慮到部門之間橫向的分解。圖53 電氣公用設(shè)施集團(tuán)公司度量 指標(biāo)、目標(biāo)值、行動計(jì)劃范例表目標(biāo)度量指標(biāo)目標(biāo)值行動計(jì)劃2004年2005年2006年財(cái)務(wù)回報(bào)最大化資產(chǎn)回報(bào)率14%%15%利潤增長收入增長6%8%12%經(jīng)營杠桿資產(chǎn)利用率80%85%90%運(yùn)營成本管理運(yùn)營成本 / 客戶$150$140$125客戶行業(yè)內(nèi)客戶忠誠度領(lǐng)先客戶滿意度80%85%90%客戶忠誠度項(xiàng)目內(nèi)部流程核心業(yè)務(wù)優(yōu)化低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 / 服務(wù)帶來的收益5%7%10%電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)核心產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品交易收益10%12%15%交易風(fēng)險(xiǎn)評估資源配置收益最大化提供新服務(wù)收入$500M$550M$600M通過聯(lián)盟以及合資公司提供服務(wù)10%20%25％持續(xù)的成本管理產(chǎn)品/服務(wù)帶來的凈現(xiàn) 值流量$500M$550M$600M研究項(xiàng)目協(xié)調(diào)公司范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理研發(fā)項(xiàng)目會議草案（D）90％95％100％預(yù)防性保護(hù)措施持續(xù)的公共事業(yè)支持關(guān)系管理客戶/合作伙伴滿意度 （5 分制）保證可靠的服務(wù)可靠指數(shù)90/10092/10095/100社區(qū)親近項(xiàng)目顧客溝通和培訓(xùn)溝通/培訓(xùn)覆蓋面 （%）100%100%100%溝通/培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行度 （D）80%85%90%內(nèi)部流程優(yōu)化客戶服務(wù)按時(shí)交貨率 90%95%97%雙向交易市場項(xiàng)目順暢的跨事業(yè)部服務(wù)新產(chǎn)品執(zhí)行比率20%25%30%服務(wù)自動化理解客戶動因及時(shí)的市場調(diào)研項(xiàng)目比例 （D）90%95%100%高效的客戶服務(wù)客戶滿意度 – . 中心 （見上圖）85%89%95%信息系統(tǒng)升級問題解決周期 – 客戶服務(wù)中心（D）6hr4hr3hr呼叫中心軟件集成業(yè)務(wù)增長的制度化機(jī)會達(dá)到額定產(chǎn)能比率80%85%90%帶來的額外收益員工產(chǎn)量提高度2%3%4%成本降低4%5%6%商業(yè)機(jī)會優(yōu)化停產(chǎn)成本和計(jì)劃+/15%+/10%+/5%創(chuàng)新性服務(wù)開發(fā)引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目跨事業(yè)部研發(fā)協(xié)調(diào)系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間（D）8 hr4 hr2 hr維護(hù)標(biāo)竿學(xué)習(xí)和成長確保市場驅(qū)動能力戰(zhàn)略能力覆蓋率65％75％85％競爭力的描述戰(zhàn)略能力培訓(xùn)時(shí)間（D）101215行業(yè)領(lǐng)先的雇員滿意度雇員滿意度 (5 分制)業(yè)績和報(bào)酬掛