【正文】 指標(biāo)所考慮的內(nèi)容、數(shù)據(jù)收集起來不要太困難，有的數(shù)據(jù)拿不到或者要花很多的人工、時間，那么這種指標(biāo)就沒有必要設(shè)置，因為會造成很多的人 工成本、管理成本。而對于平 衡計分卡指標(biāo)的設(shè)定而言，也有五個需要遵循的原則，同樣簡稱“SMART原則”：① S：Specific，明確可行的、特定的；② M：Measurable，能夠衡量的；③ A：Attainable，可以達(dá)成的，近來又增添了一層含義“可伸展的”；④ R：Related，結(jié)果導(dǎo)向的；⑤ T：TimeBound，時間限制的。以美孚石油為例，要讓消費者有一個非常 好的愉悅的消費體驗，它出臺了“建立便利店”這樣一個舉措。目標(biāo)值是可以滾動和修改 的。198。這樣，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡除了具有從上到下的因果關(guān)系之外，還具有“從左到右”及“從右到左”的因果關(guān) 系（見圖4－5），以此通過戰(zhàn)略舉措來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。；；； 化；；；；；；；；；；；；。198。 這家銀行是所有30個第一級分行里面績效管理最好的一家，實施平衡計分卡已經(jīng)兩年了；在該行從無到有的三四年的經(jīng) 營過程中，它的成長非常快，是當(dāng)?shù)厥袌稣加新实戎T項指標(biāo)的第一名。 企業(yè)戰(zhàn)略圖模板接下 來，給大家介紹一個銀行業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略圖的例子，看看這個銀行是如何通過戰(zhàn)略圖來體現(xiàn)其一個新的戰(zhàn)略的。另外，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候還應(yīng)該把握以下兩點：198。198。 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)這些方 法在前面已經(jīng)提到過，具體包括：財務(wù)板塊中的開源（成長戰(zhàn)略）與節(jié)流（生產(chǎn)力戰(zhàn)略）兩大戰(zhàn)略；客戶板塊中，市場表現(xiàn)方面的市場占有率和品牌認(rèn)知度等以及客 戶角度的三個方面（客戶的獲取、客戶的保留以及客戶的滿意程度），這里的指標(biāo)一般情況下表示的是一種結(jié)果，不要把描述以及考核過程的指標(biāo)放到這里；流程板 塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個戰(zhàn)略主題（創(chuàng)新、運營、客戶關(guān)系以及社會功名）；學(xué)習(xí)與成長板塊中的三個戰(zhàn)略重點（人力資本、IT資本以及組織資本）。圖42其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競 爭對手的比較，而機會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。在應(yīng)用這些工具的時候也像使用平衡計分卡一樣，要層層進(jìn)行分解直到個人目標(biāo)的環(huán)節(jié)，然后與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)、浮動薪 酬等進(jìn)行連接，并注意進(jìn)行跟蹤、分析和反饋，詳見圖4－1。平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具上一講 已經(jīng)討論過有關(guān)企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡最佳時機的問題，現(xiàn)在來詳細(xì)說明如何利用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問題。圖36 但很多企業(yè)往往沒有達(dá)到這個要求，他們反其道而行之從而使用的是錯誤的做法。而在國內(nèi)企業(yè)中由財務(wù)部主導(dǎo)策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略 規(guī)劃部）來擔(dān)任這個職責(zé)。在戰(zhàn)略 中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。 A公司平衡計分卡實施案例 示意圖在了解 了案例的基本情況之后，再從成功實施平衡計分卡的5個原則的角度來剖析A公司的失誤之處，詳見圖35。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機制，最終 促成真正的成功。在具體 分解時，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。 但是，MBO往往在很多情況下都是以財務(wù)目標(biāo)為主的，比如公司在今后的五年中，在中國市場每年要以50％的速度增長，然后按照這個目標(biāo)大家去分解，以此來 促進(jìn)組織的增長。在這樣的過程中，各個部門的利害關(guān)系會發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從 全局出發(fā)來幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)”的意識。通過對 美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績，主要是由于它在戰(zhàn)略變革的過程中很好地做到了以下5 個方面，詳見圖32：圖32例如，并購了一個新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時 就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進(jìn)行地區(qū)性擴張以及建立新的公司的時候，由于地 區(qū)的差異，很多東西不是面對面就可以溝通的，此時也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。 業(yè)績不佳時企業(yè)出 現(xiàn)業(yè)績不佳時，本身可能在價值觀方面有一定的差距，員工會有各種各樣不同的想法，此時應(yīng)用平衡計分卡能讓員工的想法、價值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績欠佳 的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時也需要有平衡計分卡這樣一套監(jiān)督機制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時，導(dǎo)入平衡計分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù) 操作環(huán)節(jié)效率的提升。究竟什 么時候企業(yè)最需要導(dǎo)入平衡計分卡呢？對于這個問題，兩位大師總結(jié)出來一些看法，詳見圖3－1。 企業(yè)高層不認(rèn)可、不理解、不支持平衡計 分卡不是一個簡單的人力資源績效考核系統(tǒng)。因為正是由于企業(yè)存在這樣或那樣的管理缺陷，所 以需要通過這種方法進(jìn)行改進(jìn)。通過對這些企業(yè)所進(jìn)行 的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗。繼續(xù)參 照圖2－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實施平衡計分卡一年以后，盡管財務(wù)上表現(xiàn)出來的還有一點虧損，但客戶的滿意 度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。經(jīng)過 以上的過程，可以看到美孚石油整個平衡計分卡所對應(yīng)的具體目標(biāo)就都出來了。 最后解釋一下關(guān)于“個人平衡計分卡百分比”的問題。 平衡計分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練 習(xí)形成集團層面的平衡計分卡（下）4．學(xué)習(xí)和成長角度在這方 面，美孚最終只簡單地設(shè)置了四個指標(biāo)，其中：198。這里從“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”來看看指標(biāo)是如何被量化的： 美孚對 于旗下的分銷商是要進(jìn)行培訓(xùn)的，培訓(xùn)的結(jié)果就是要讓他們最終能達(dá)到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對其實際水平進(jìn)行一次評估。 美孚公司北美營銷與精煉事 業(yè)部平衡計分卡示意圖從財務(wù) 方面來說，美孚公司平衡計分卡的指標(biāo)都是比較常用的。這就 會促成員工與組織“雙贏”的局面，使得大家勁往一處使從而形成合力。 固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗以及工作職責(zé)確定的；198。正如在第一講中提到的，美孚的平衡計分卡戰(zhàn)略圖也是從三個方面—— 人力資本、IT資本以及組織資本來描述戰(zhàn)略內(nèi)容的。?開發(fā)新 產(chǎn)品?開發(fā)新 的服務(wù)運 營運營是用來支撐財務(wù)維度的生產(chǎn)力戰(zhàn)略的，如果運營做得不好，就 必然會導(dǎo)致成本的居高不下。 美孚石油內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略主題內(nèi)② 增加非汽油產(chǎn)品的利潤——這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。要做到這一點需要兩個方面的努力：① 提高目標(biāo)客戶占有率——愉悅的消費體驗是提供給目標(biāo)客戶的，而不是所有的客戶。② 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率——美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)具有大量的設(shè)備投資，如果這些設(shè)備沒有被很好地利用，就會導(dǎo)致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低 成本的一個很重要的方面。② 主要產(chǎn)品的銷量增長，要超出行業(yè)的平均水平③ 增加非汽油產(chǎn)品的收入這是指 建立便利店、提供差別服務(wù)的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點。198。在這里需 要解釋的是，在做這個戰(zhàn)略圖的時候，沒有必要去考慮考核指標(biāo)的設(shè)置，而只需要明確表達(dá)希望達(dá)到怎樣的目的。在形成 以上的共識之后，美孚很快根據(jù)實際情況提出了一系列服務(wù)準(zhǔn)則，但此時最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。在此基礎(chǔ)之上，美孚以客戶親密度為價值定位，提出了一些與競爭對手相區(qū)別的戰(zhàn)略——在每個加油站都建立便利店，提供不同的服務(wù)，創(chuàng)造 非常舒適的消費環(huán)境，以滿足目標(biāo)客戶的需求。到了1992 年，美孚便為自己的短視行為付出了代價——虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后！與此同時，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注入5億美元 來挽救這個企業(yè)，否則就會破產(chǎn)。圖21在很多 教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。圖143.《戰(zhàn)略圖》2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。2.《戰(zhàn)略中心型組織》2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書?！睆闹锌梢娖胶鈱ι畹闹匾浴＂?管理實踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理?！皩W(xué)習(xí)和成長”中包含了四個部分的內(nèi)容：人員、IT、 文化和管理實踐，進(jìn)而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。平衡計分卡的評價指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。198。 預(yù)測度差傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Α?深度不足傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價主要以會計信息為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而會計信息和財務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)運營的一種綜合、抽象的反映。198。傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并 且主要以財務(wù)指標(biāo)為主。諾頓（David P. Norton）對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計分卡”為原型，提出了平衡計分卡。另外，這些戰(zhàn)略重點必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，并具有明確的目標(biāo)值。因為如果企業(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的 話，那就永遠(yuǎn)都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。198。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個行業(yè)或者某幾個行業(yè)中的定位、達(dá)到愿景狀態(tài)的具體時間 安排、在國內(nèi)以及國際上的地位等。1．使命使命指 的是一個企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。但現(xiàn)在面對改制的選擇以及國資委的業(yè)績考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始 顯現(xiàn)出來了。198。這是因為企業(yè)中長期以來存在這樣一個問題 ——戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。但我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡的時候， 則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計分卡的作用。 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計分卡概述平衡計 分卡自1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。然而，很多學(xué)者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究 后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10％”等結(jié)論。從我國 企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)界對于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。 國有企業(yè)國有企 業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它們來說并不是最重要的。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)為了回 答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動”這個問題，表明平衡計分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個要素的關(guān)系及其內(nèi)涵。相比之下，愿景比使命要具體翔實得多。波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭能力，根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇，與價值定位有關(guān)；③ 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。② 價值定位所謂價 值定位是指對客戶的價值，即企業(yè)為客戶提供的價值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③ 獨有的競爭能力這種競 爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其它競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn) 略重點上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強調(diào)的核心?？ㄆ仗m（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案公司咨詢顧問大衛(wèi) 平衡計分卡的演進(jìn)過程示意 圖（一）始于一個企業(yè)績效考核的工具兩位大 師進(jìn)行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計分卡的初衷是解決績效衡量的問題，換言之，開始時平衡計分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績效 的評價系統(tǒng)而被提出來的。 環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價僅僅作為企業(yè)會計期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，不利于對企業(yè)運營的適時監(jiān)控和及時調(diào)整。198。198。這三篇文章奠定了平衡計分卡的理論基礎(chǔ)。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營管理中績效評價指標(biāo)之間關(guān)系混 亂的問題。 “學(xué)習(xí)和成長”與“內(nèi)部流程”在這 里，需要特別提出的是“學(xué)習(xí)和成長”與“內(nèi)部流程”的關(guān)系。③ 文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者。在該書中，兩位大師設(shè)計了四個管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而 使得平衡計分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。這 樣就形成了一個完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。（三）國際上成功應(yīng)用平衡計分卡的案例國際上 很多卓越的企業(yè)證明，成功實施平衡計分卡可以為組織帶來巨大的價值。背景“美孚 石油應(yīng)用平衡計分卡”是一個非常經(jīng)典的案例，它開始的時間很早——美孚石油引入平衡計分卡是在1993年。作為跨國性的 石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)氖推髽I(yè)進(jìn)行對標(biāo)（例如殼牌、BP以及?？松龋?，以定位自己的行業(yè) 地位和運營狀況。但是這 種短期的行為只能暫時改變一下財務(wù)的數(shù)字，因為企業(yè)戰(zhàn)略及其相關(guān)方面沒有做好，業(yè)績的提升是不會維持很久的。四個維度的戰(zhàn)略分析（一）新戰(zhàn)略的啟動美孚在 實行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個清晰的選擇——對自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進(jìn)行了分類，進(jìn)而確定開車時間比較長、比較愿意買高端產(chǎn) 品的客戶為目標(biāo)客戶。這樣就會形成一個石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。在咨詢 顧問的幫助下，美孚從四個維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2－2。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點究竟在哪些方 面。 Refining）戰(zhàn)略簡圖① 提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的 目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實際上就是美孚在競爭市場中對于產(chǎn)品的一種選擇。因此，美孚在出臺成長戰(zhàn)略的同時也制定了生產(chǎn)力戰(zhàn)略，后者由兩個很重要 的子戰(zhàn)略構(gòu)成：① 實現(xiàn)行業(yè)的最低成本——這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來予以支撐。 對終端客戶的目標(biāo)對于終 端客戶，美孚確定的一個很重要的目標(biāo)就是要讓客戶有愉悅的消費經(jīng)驗，即客戶到了美孚旗下的加油站后會覺得非常愉快，在以后的消費中他們將首選美孚的加油 站，而不是到其它的加油站去。 對經(jīng)銷商的目標(biāo)對于經(jīng) 銷商這個內(nèi)部客