【正文】 ，兼并后的工序處理得當(dāng)。相關(guān)效益上，TCL兼并陸氏的彩電項(xiàng)目，占60%的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)。于是，TCL馬上跟進(jìn)，雙方一拍即合，僅用2個(gè)月的時(shí)間，就與陸氏成功合作。第一，基于企業(yè)自身需求和基于市場(chǎng)行為的兼并，可以帶來(lái)高效率。這種兼并的優(yōu)點(diǎn)是：第一、平時(shí)過(guò)往從密，業(yè)務(wù)相對(duì)熟悉，比較容易掌握；第二、現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)驗(yàn)比較容易移植，企業(yè)文化融入相對(duì)容易；第三、有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理人才較易物色、挖掘和鑒定；第四、準(zhǔn)備充分，組織嚴(yán)密，經(jīng)濟(jì)效益明顯、直接；第五、資本生存鏈的延長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)有資本功能的完善和企業(yè)的穩(wěn)定較為有利。這些分布在全國(guó)50多個(gè)主要城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)，在直接完成產(chǎn)品營(yíng)銷的同時(shí)，不斷擴(kuò)充二、三級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行了大量的商情收集和分析工作，及時(shí)向集團(tuán)匯總和提出建議。此舉開創(chuàng)了國(guó)有企業(yè)靠品牌兼并港資企業(yè)的先河?！　CL集團(tuán)在實(shí)踐中感到，如果只有生產(chǎn)權(quán)而沒(méi)有供銷權(quán)，就只能給外資打工，賺取可憐的加工費(fèi)?！　〖娌⑦^(guò)程中十分注重品牌的運(yùn)用。最后，著眼于管理方面，通過(guò)與外商合資經(jīng)營(yíng)逐步積累了海外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)實(shí)行海外經(jīng)營(yíng)人員本地化措施，并帶動(dòng)了內(nèi)地管理人才的發(fā)展進(jìn)步。其次著眼于技術(shù)，陸氏擁有完整的科研開發(fā)設(shè)施，技術(shù)力量雄厚。TCL集團(tuán)的這兩次兼并都是對(duì)緊密關(guān)聯(lián)資本的有機(jī)兼并。兼并陸氏彩電項(xiàng)目，是屬于強(qiáng)者歸屬更強(qiáng)者的范疇，也是今天強(qiáng)強(qiáng)合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的典范。TCL兼并蛇口陸氏，既能在短期內(nèi)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、減少因新建彩電生產(chǎn)基地的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)、充分利用原蛇口陸氏的生產(chǎn)能力，又能擁有一個(gè)完整的與國(guó)際接軌的科研、開發(fā)系統(tǒng)。二、“TCL（兼并）現(xiàn)象”的若干分析　　強(qiáng)強(qiáng)兼并，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，各有所得。與他們聯(lián)合極大增強(qiáng)其競(jìng)購(gòu)能力?！　?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增強(qiáng)收購(gòu)實(shí)力。在決定了戰(zhàn)略收購(gòu)的意圖后，就要看能否抓住收購(gòu)的時(shí)機(jī)了。在榮智健的領(lǐng)導(dǎo)下，本報(bào)資料室因中信泰富表現(xiàn)似財(cái)閥多于國(guó)企，因此決定把它列入財(cái)閥的評(píng)比，結(jié)果成為香港第九大財(cái)閥……1994年，第一家中資背景的中信泰富闖入香港十大財(cái)閥之列，因此只要按資本主義游戲方式加人競(jìng)爭(zhēng)，加冕不難成功。　　針對(duì)社會(huì)上一些傳言，榮智健說(shuō)：　　“你不能要我不投資，我為什么不可把自己的資產(chǎn)翻一番、翻幾番？但我有一條界線：應(yīng)該是國(guó)家的錢，就屬于國(guó)家?！薄　∮腥俗プ∵@點(diǎn)向榮智健發(fā)難，說(shuō)鄭裕彤等并不愿意讓出恒昌股份，是受逼迫云云。如果這樣比較，就比買進(jìn)時(shí)每股溢價(jià)60港元。全港輿論嘩然?！　閼?yīng)付全面收購(gòu)，集資25億港元。榮氏違背了他“絕不拆骨”的諾言，但何善衡沒(méi)有怨言——因?yàn)橘I主就是何善衡。中信泰富為首的財(cái)團(tuán)去年9月收購(gòu)恒昌時(shí)，恒昌坐擁20億現(xiàn)金及7億多元股票，并有市值50億港元以上的物業(yè)。初期他滿以為，收購(gòu)了有45年歷史、盈利高達(dá)10億港元的老牌大行恒昌，在鬼佬及東洋基金面前可以威風(fēng)一番?！　”姾莱扇藰s智健收購(gòu)恒昌的宏愿。GREATSTGLE財(cái)務(wù)顧問(wèn)百富勤宣稱，％股東的接受承諾。　　關(guān)鍵是恒昌創(chuàng)業(yè)元老兼大股東何添許諾將所持的恒昌股份讓出?！　REATSTGLE的出價(jià)是每股330港元，比恒昌重估的資產(chǎn)393港元1股“縮水”60港元。該公司的9名股東是：中信泰富36％、李嘉誠(chéng)19％、鄭裕彤18％（鄭倒戈加盟）、百富勤8％、郭鶴年的嘉里貿(mào)易7％、榮智健個(gè)人6％、何厚銷兄弟4％、洗為堅(jiān)1％、馮景植遺孀馮梁寶琛1％?！　〉绞召?gòu)期屆滿，備恰失敗，盡在意想之中。6月11日，收購(gòu)建議書正式發(fā)出?！　『紊坪獾壤先寺勚蟪砸惑@。匯豐的條件是，收購(gòu)一成功，必先出售部分資產(chǎn)，償還部分貸款。如此，將會(huì)直接打擊恒昌的汽車代理業(yè)務(wù)。這在香港股市收購(gòu)戰(zhàn)中十分罕見?！　晌荒晔乱迅叩睦先怂焐诵葜狻Ｆ渲幸云囐Q(mào)易最引人矚目，它擁有7家汽車行，占全港汽車銷量的四成。二、恒昌紛爭(zhēng)　　恒昌企業(yè)的實(shí)體為大昌貿(mào)易行，于1946年，由恒生銀行元老何善衡、梁球瑤、何添、林煩炎等人創(chuàng)立。泰富發(fā)展易名為中信泰富，榮智健任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理?！　s智健在香港商界巨子李嘉誠(chéng)、郭鶴年的幫助下，于1990年1月聘請(qǐng)收購(gòu)專家梁伯韜、杜輝廉的百富勤為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，與曹光彪私下洽商之后，中信宣布正式全面收購(gòu)泰富，％股份，并以同樣條件收購(gòu)全體股東的股份。泰富發(fā)展的前身是馮景禧旗下的新景豐。最能體現(xiàn)他經(jīng)營(yíng)能力的是中信泰富。北京中信董事長(zhǎng)仍是榮毅仁。榮智健賣掉自己的公司后，應(yīng)邀來(lái)香港中信幫助策劃。1978年，榮智健來(lái)港投靠親戚，持有一些父親給他的紡織股（具體數(shù)不詳）?！　s氏家族是舊中國(guó)著名的大資產(chǎn)階級(jí)?！　?0年代末起，香港中資進(jìn)入第二春。因此在企業(yè)收購(gòu)中，競(jìng)爭(zhēng)者也要量力而行，切不可盲目而動(dòng)。包玉剛所采取的策略應(yīng)稱為大手筆，其氣勢(shì)如虹，完全憑借自己的實(shí)力與對(duì)方一決高下?！　“駝偸召?gòu)會(huì)德豐，可謂是四會(huì)合并前大型收購(gòu)戰(zhàn)的絕響。包氏收購(gòu)的代價(jià)極昂，是“負(fù)創(chuàng)取勝”。市場(chǎng)人士認(rèn)為，此舉將有助于改善隆豐之形象。馬登留任董事并被選為名譽(yù)主席?？磥?lái)邱氏FALWYN不會(huì)再出高價(jià)，會(huì)德豐股東陸續(xù)前往九龍倉(cāng)指定的經(jīng)紀(jì)行售出股票?！　∫钊眨@多利代表九龍倉(cāng)再一次提高收購(gòu)價(jià)，、將動(dòng)用25億港元現(xiàn)金，打破歷次收購(gòu)紀(jì)錄?！　?5日大年初六開幣，包玉剛果出新招，宣布以11港元的價(jià)格收購(gòu)聯(lián)合企業(yè)，溢價(jià)26％?？梢姡?dāng)年條例及條例實(shí)施監(jiān)管疏漏頗多。邱德拔挾巨資進(jìn)港，自然做好反收購(gòu)的準(zhǔn)備。此時(shí)，大股東張玉良的真相已大白天下，市場(chǎng)之揣測(cè)多集中于張玉良身上，以為是他反收購(gòu)。　　登陸船王的介入，把收購(gòu)戰(zhàn)推向高潮。傳說(shuō)先找過(guò)李嘉誠(chéng)，但最后是由包大人出面迎戰(zhàn)。股份公司最起碼的原則是，重大股權(quán)變更，須征得大股東同意，更不用說(shuō)須讓全體董事知道了。收購(gòu)者是FALWYN公司，由邱德拔于前幾天才在港注冊(cè)。2月8日，會(huì)德豐股價(jià)如蟄醒的長(zhǎng)蛇，市場(chǎng)盛傳李購(gòu)得港燈后會(huì)一鼓作氣吞并會(huì)德豐。　　年逾七旬的邱德拔絕不會(huì)魯莽行事，他是有備而戰(zhàn)，透過(guò)中介人與約翰邱氏的財(cái)富僅次于黃廷芳家族。　　邱德拔乃何方神圣，竟敢來(lái)香港收購(gòu)大型英資洋行？　　如不是這次收購(gòu)戰(zhàn)，至少有九成以上的香港人沒(méi)聽說(shuō)過(guò)邱德拔的大名。然而，21日，李嘉誠(chéng)低價(jià)收購(gòu)港燈股份，使股市高溫降了一降，出現(xiàn)疲軟狀態(tài)，一直未過(guò)1380點(diǎn)。50年代初期，包玉剛與朋友合辦貿(mào)易公司時(shí)，就與喬治有生意上的來(lái)往。馬登率先賣盤，張玉良絕不會(huì)這么快出讓會(huì)德豐股份。馬登家族淡出香港，順理成章。會(huì)德豐船務(wù)最困難時(shí)，約翰代表該公司，向擁有10億港元現(xiàn)金的置業(yè)信托（也屬會(huì)德豐系）拆借9360萬(wàn)港元。到1983年底，會(huì)德豐船務(wù)的船只總載重量139萬(wàn)噸。不過(guò)，披露出來(lái)的家族財(cái)產(chǎn)還只是冰山之一角。張氏家族的財(cái)富已達(dá)巨富一級(jí)，但知名度甚小，鮮為外人所知。馬登出任會(huì)德豐主席兼總經(jīng)理后，會(huì)德豐大舉擴(kuò)張，高峰期全公司擁有附屬及聯(lián)營(yíng)公司200多家。而會(huì)德豐董事局主席馬登卻退居局外，坐山觀虎斗。而原投資銀行加入光大銀行后，又使得投資銀行的原有業(yè)務(wù)在光大銀行這個(gè)健全的股份制商業(yè)銀行體系中更具有市場(chǎng)色彩，同時(shí)也增強(qiáng)了光大銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為未來(lái)我國(guó)金融界的并購(gòu)提供了一套可以借鑒的成功模式。　　重組前的光大銀行只有18家分行103個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和2600多名員工，而目前光大銀行的規(guī)模幾乎翻了一番，資產(chǎn)總額達(dá)到15000億元左右，員工已接近5000人?！　　鞍押⒆咏唤o保姆和自己帶畢竟是兩回事”，開發(fā)銀行的一位人士形象地對(duì)記者說(shuō)，“交給保姆是沒(méi)辦法，現(xiàn)在有機(jī)會(huì)了，還是自己帶得好，這樣不但可以節(jié)省費(fèi)用，提高管理水平，而且在加強(qiáng)與地方政府和企業(yè)的溝通方面，分行也可以更好地發(fā)揮作用。從這個(gè)角度而言，開發(fā)銀行和光大銀行在收購(gòu)?fù)顿Y銀行的過(guò)程中。其內(nèi)債不良資產(chǎn)比例下降到30％以下。朱小華在談到投資銀行的不良資產(chǎn)時(shí)說(shuō)：“此次接收牽涉到的資產(chǎn)金額約有700億元。據(jù)開發(fā)行的有關(guān)人士介紹，國(guó)家開發(fā)銀行曾向各家商業(yè)銀行發(fā)出轉(zhuǎn)讓中國(guó)投資銀行的標(biāo)書，雖然光大、中信、深發(fā)展等9家商業(yè)銀行都有收購(gòu)意向，但是，由于光大銀行一開始就以志在必得的信心，在短時(shí)間內(nèi)與國(guó)家開發(fā)銀行取得共識(shí)，將中國(guó)投資銀行的所有債權(quán)債務(wù)及137個(gè)同城營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)整體收購(gòu)過(guò)來(lái)。所以，“缺腿”的問(wèn)題成了開發(fā)銀行領(lǐng)導(dǎo)層的一塊心病?！　?guó)家開發(fā)銀行作為中國(guó)最大的一家政策性銀行，擁有5000多億元的資產(chǎn)，開發(fā)銀行的資金主要是投向國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，但由于開發(fā)銀行只有武漢分行一家分支機(jī)構(gòu)，它的具體業(yè)務(wù)主要是委托工行和建行代理進(jìn)行。20年來(lái)一直承擔(dān)著世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國(guó)際金融組織對(duì)我國(guó)的轉(zhuǎn)貸款業(yè)務(wù)，是我國(guó)首家引進(jìn)世界銀行工業(yè)項(xiàng)目評(píng)估技術(shù)的國(guó)內(nèi)銀行。另一方面，企業(yè)普遍存在的信用危機(jī)使銀行資產(chǎn)保全任務(wù)更加艱巨，經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而要求銀行要不斷地提高自身的經(jīng)營(yíng)能力和化解風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入90年代，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。思科的購(gòu)并不斷增加了銷售額，而且使被購(gòu)并企業(yè)的合作伙伴也變成了自己的合作伙伴，這樣使自己的力量又增加了許多，因?yàn)樗伎普J(rèn)識(shí)到更新技術(shù)并不能僅僅依靠自己，通過(guò)收購(gòu)可得到自己不能開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)，從而借助外力壯大自己。思科素以收購(gòu)過(guò)程神速而著稱，并能盡快將收購(gòu)來(lái)的公司融入思科大家庭中去。不僅如此，思科還向最終用戶提供在線服務(wù)和支援。思科與其業(yè)務(wù)伙伴在知識(shí)共享方面已達(dá)到令人驚訝的程度。在錢伯斯先生的領(lǐng)導(dǎo)下，思科高級(jí)行政人員的獎(jiǎng)金同客戶滿意度掛鉤。思科在人力資源方面的能力已滲透到其企業(yè)文化中并增強(qiáng)了留住人才的向心力。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的硅谷市場(chǎng)上，思科是招聘方面的創(chuàng)新者。而被收購(gòu)公司的高級(jí)行政人員可以坐上思科高層管理的寶座。盡管思科會(huì)外包一些業(yè)務(wù)，如把大部分的制造業(yè)外包出去，但它所有的業(yè)務(wù)部門卻可以共享富有革新精神的人力資源和資訊技術(shù)部門的服務(wù)。從今天來(lái)看這次收購(gòu)也是便宜的，因?yàn)楣饫w行業(yè)越來(lái)越被看好，而在6個(gè)月以前宣布收購(gòu)時(shí)，業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為價(jià)格高得驚人，并預(yù)計(jì)此次購(gòu)并不會(huì)成功。到周末，40個(gè)思科的技術(shù)專家為使Cerent的電腦調(diào)整成思科公司的電腦而忙了一整天，他們安裝新的軟件，去掉Cerent與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)接，而轉(zhuǎn)到通過(guò)思科內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)相聯(lián)，即令有聲郵件也聯(lián)接到了思科上。有8個(gè)員工同意調(diào)到有90英里遠(yuǎn)的思科總部工作。這次錢伯斯告訴Cerent的員工，思科再不會(huì)那樣做了。Cerent將繼續(xù)在一個(gè)以前不是為思科服務(wù)的工廠內(nèi)生產(chǎn)它的產(chǎn)品，銷售力量保持獨(dú)立。魯索告訴員工，沒(méi)有他的同意，他們中沒(méi)有任何人會(huì)被解雇或者工作有重大變換。這時(shí)思科公司的購(gòu)并專家吉哥格斯小姐立即開始工作。他們中的大多數(shù)在合并后，除了發(fā)現(xiàn)有新的股票收入外，很難找到有什么明顯的變化。思科購(gòu)并的秘訣就在于正式購(gòu)并以前就動(dòng)手做了大量準(zhǔn)備工作。魯索指著一本雜志上的通信網(wǎng)絡(luò)圖表，提醒錢伯斯不要忽視光纖設(shè)備。它有一個(gè)100人的龐大銷售隊(duì)伍，與思科非?；钴S的銷售班子差不多，而它在加州的辦事處十分擁擠，正處在一個(gè)養(yǎng)雞場(chǎng)的下風(fēng)口。一、購(gòu)并Cerent公司　　1999年思科系統(tǒng)公司收購(gòu)了一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司Cerent，收購(gòu)價(jià)格是63億美元?！　∵@些年來(lái)，微軟公司大名鼎鼎，世人皆知。并購(gòu)案例思科購(gòu)并概念蓋茨微軟公司的“頭把交椅”。思科何以取得如此輝煌，其中原因有很多，但其與眾不同的購(gòu)并策略起了很大的作用。他知道Cerent公司可能是一個(gè)合適的伙伴?！　?月13日，魯索與錢伯斯會(huì)晤?！　≡谒伎剖召?gòu)的眾多公司中，Cerent公司是比較大也是比較成熟的公司，因此兩者的合并是一場(chǎng)挑戰(zhàn)。當(dāng)思科正式接管兩個(gè)月后，每個(gè)Cerent公司的員工都有工作、有頭銜，都知道獎(jiǎng)勵(lì)辦法和待遇，并直接與思科公司內(nèi)部的網(wǎng)站相聯(lián)系。這令員工們目瞪口呆，會(huì)場(chǎng)一片沉靜。　　幾天之后，思科公司主持了幾次座談會(huì)?！　?月25日，思科公司23人的合并班子與Cerent的負(fù)責(zé)人第一次聚會(huì)，作出了一些有關(guān)Cerent前途的重大決定。購(gòu)并幾個(gè)月后，大約有三分之一的StrataCom的銷售人員辭職，因?yàn)樗麄兊馁~號(hào)并入到思科銷售人員的賬號(hào)，還改變了他們的傭金方案。大約有30個(gè)員工重新分配了工作，原因是思科已經(jīng)有人在干相同的工作。星期三，大多數(shù)人都領(lǐng)到新的工作卡?！　≠?gòu)并以后；Cerent公司原來(lái)員工中只有4個(gè)人離開了新公司，而新公司的經(jīng)營(yíng)越來(lái)越興旺，銷售額已經(jīng)增加了一倍。這種聯(lián)盟為思科提供了靈活的組織架構(gòu)，使思科得以通過(guò)“電子擴(kuò)張”摒棄舊的市場(chǎng)，開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域。思科并不在這些部門安插新的領(lǐng)導(dǎo)班子，被收購(gòu)公司的經(jīng)理人通常都可以自主管理自己的業(yè)務(wù)部門。思科招聘“被動(dòng)”求職者（即那些不積極謀求新工作的人）很有一套。這種內(nèi)部員工現(xiàn)身說(shuō)法的方式成為思科招攬人才的重要賣點(diǎn)，同時(shí)員工也可以借機(jī)發(fā)表自己對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的看法。董事會(huì)原諒了他。知識(shí)共享　　思科充分利用互聯(lián)網(wǎng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)——從銷售到定貨、加工、從客戶服務(wù)到制造工序。使得供應(yīng)商的生產(chǎn)程序要跟著客戶的需求轉(zhuǎn)。思科的收購(gòu)能力也許是這方面最好的例子。　　從1993年起的7年時(shí)間里，思科公司有條不紊地購(gòu)并了51家公司，其中有21家是在12個(gè)月內(nèi)完成的。一方面，人民銀行對(duì)各新開網(wǎng)點(diǎn)審批程序越來(lái)越嚴(yán)格，使各家新興商業(yè)銀行在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面難度加大。　　成立于1981年的原中國(guó)投資銀行是國(guó)家對(duì)外籌資的窗口。但是由于多年來(lái)投資銀行在體制和管理上存在大量的問(wèn)題，使投資銀行不僅業(yè)務(wù)功能不全、結(jié)算手段落后，而且資產(chǎn)質(zhì)量不高，長(zhǎng)期累積下來(lái)形成了大量的不良貸款，這給投資銀行正常發(fā)揮其功能帶來(lái)了一定的影響。但是，僅這些還不能保證代理人能否完全盡職盡責(zé)?！　≈袊?guó)投資銀行并入國(guó)家開發(fā)銀行后，雖然滿足了開發(fā)行“缺腿”的需求，但開發(fā)銀行作為政策性銀行，不涉及一般商業(yè)銀行的個(gè)人零售業(yè)務(wù)，原投資銀行的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和分支行以下的同城老業(yè)網(wǎng)點(diǎn)還需要再次轉(zhuǎn)讓。　　光大接收投資銀行，主要看中的是投資銀行的137家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)?！　∵@樣一來(lái)，光大銀行接收的投資銀行的不良資產(chǎn)比率就大大降低。　　所以，開發(fā)銀行和光大銀行對(duì)投資銀行的重組，可以說(shuō)是各取所需，雙方幾乎都是以最小的代價(jià)換來(lái)了最大的回報(bào)，或許這也正是資產(chǎn)重組的魅力所在。奠定了這家擁有5000億資產(chǎn)的中國(guó)最大的政策性銀行向真正銀行發(fā)展的基礎(chǔ)。截止1998年底，股份制改造后的光大銀行資本實(shí)力迅速擴(kuò)大、％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于巴塞爾協(xié)議和中國(guó)人民銀行規(guī)定的8％的資本充足率，名列國(guó)內(nèi)銀行之首。轉(zhuǎn)讓原投資銀行能使國(guó)家開發(fā)銀行成為真正的政策性銀行，從而能充分發(fā)揮其宏觀調(diào)控的功能，著眼于支持國(guó)家重大項(xiàng)目工程的建設(shè)。一、股市上的較量　　1985年，香港股市爆發(fā)會(huì)德