【正文】 平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效地建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行；198。平衡計(jì)分卡與其它績效管理系統(tǒng)的區(qū)別目前， 除了平衡計(jì)分卡之外，其它績效管理系統(tǒng)一般分為兩類：198。198。戰(zhàn)略執(zhí)行官或者戰(zhàn)略執(zhí)行管理員的任務(wù)僅僅是將監(jiān)督后的結(jié)果提交給高層，引起他們的注意，最終的決策還是由高層來定奪。 平衡計(jì)分卡與其它管理體系 的關(guān)聯(lián)示意圖圖中列 出的很多工具根本目的都是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的，而平衡計(jì)分卡也是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，因此它們之間可以很好地相互融合和銜接。 項(xiàng)目支持小組這個支 持團(tuán)隊(duì)一般是由各部門的領(lǐng)導(dǎo)或者管理人員以及骨干構(gòu)成，他們負(fù)責(zé)支持眾多戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的具體工作。一般情況下，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡需要建立以下三個團(tuán)隊(duì)：198。 教育——負(fù)責(zé)公司BSC的推廣培訓(xùn)，儲備BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理 工作團(tuán)隊(duì)，保證BSC系統(tǒng)的高效運(yùn)行；198。1．克萊斯勒集團(tuán)案例設(shè)置戰(zhàn) 略管理辦公室以及相應(yīng)的管理職位，是在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略管理提供有效保證，以確保在動態(tài)中實(shí)施戰(zhàn)略管理。 CPM查看歷史數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析功能示意圖4．進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)管理這套系 統(tǒng)還可以跟蹤一些行動方案，進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)的一些管理。圖66 創(chuàng) 造一個領(lǐng)導(dǎo)層能夠積極地系統(tǒng)地管理戰(zhàn)略的環(huán)境；?在擁有 了這樣一套報告系統(tǒng)之后，接下來就應(yīng)該引入管理人員跟蹤、討論的新體系。就目前的情況來看，企業(yè)對這三個方面的重視程度普遍不足。以上介紹的所有內(nèi)容都屬于設(shè)計(jì)階段，包括的環(huán)節(jié)有公司戰(zhàn)略的梳理、戰(zhàn)略圖的繪制、公司層面平衡計(jì) 分卡的設(shè)置以及往部門、事業(yè)部和個人層面上的逐層分解、制定戰(zhàn)略舉措、目標(biāo)與浮動薪酬掛鉤等。①指標(biāo) 的評價得分可以根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際完成值與指標(biāo)的初始目標(biāo)值來確定；②指標(biāo) 的權(quán)重則與企業(yè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)有關(guān)，企業(yè)認(rèn)為需要加大投入的方面其權(quán)重就相應(yīng)地會高一些。 有關(guān)“薪酬與平衡計(jì)分卡掛 鉤”的調(diào)查結(jié)果198。這個工作職責(zé)是圍繞公司及部門的戰(zhàn)略需要而不斷改進(jìn)的，需要隨時的演變， 這樣也就不會出現(xiàn)“個人平衡計(jì)分卡與工作職責(zé)哪個先制定”的問題了。198。 認(rèn)知戰(zhàn)略——進(jìn)行戰(zhàn)略溝通在完成 公司層面的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡之后，將戰(zhàn)略往部門以及個人層面上分解的時候都需要有溝通、培訓(xùn)的過程。這些部門無需向他們匯報。 在部門層面，大概十幾個指標(biāo)（根據(jù)部門的具體業(yè)務(wù)也可以適當(dāng)增減）就可以了。圖54 經(jīng)過整 理和歸納，在企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行分解的時候會出現(xiàn)四種情況，每種情況都可以通過設(shè)置一個類型的目標(biāo)來予以處理。另外，每一個指標(biāo)也都要有一個模版來說明計(jì)算方法、指標(biāo)負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)來源等。在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，設(shè)計(jì)目標(biāo)相對容易，而要達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)就不是一件 容易的事情了，而行動方案就是為了能夠更好地達(dá)到所設(shè)置的指標(biāo)及目標(biāo)值的非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（三）上一講 介紹了有關(guān)“平衡計(jì)分卡完整的結(jié)構(gòu)”以及“衡量指標(biāo)”的選取等內(nèi)容，本講先補(bǔ)充一下戰(zhàn)略傳達(dá)部分最后的內(nèi)容——戰(zhàn)略舉措的重要性。衡量一個人是否具備這種能力及其所達(dá)到的層次，就需要 靠能力模型來量化處理了。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（二）將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)的過程（下）② 能力素質(zhì)模型另外需 要特別提到的一點(diǎn)是關(guān)于能力的問題，因?yàn)樵谌肆Y源管理中有關(guān)員工能力是否有提升的問題一直困擾著很多管理者。將軟性的考核內(nèi)容化為指數(shù)的形式來表達(dá)，就能很好地解決指標(biāo)的量化問題。 準(zhǔn)內(nèi) 涵 意 義戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、 或使行為次優(yōu)化。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。 戰(zhàn)略要素在美孚 戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”， 這就是一個戰(zhàn)略要素或者說戰(zhàn)略目標(biāo)。【自檢41】請您根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容繪制一張戰(zhàn)略圖，為了使問題在一定程度上得以 簡化，現(xiàn)在給出以下16個戰(zhàn)略目標(biāo)，請您依據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將它們放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。大家知道，一個股份銀行可能會有第一級分行，第一級分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個股份銀行的第一級分行。例如：“實(shí)現(xiàn)最大投資回報”、“開發(fā)世界級員工 隊(duì)伍”、“減少行政成本”等。198。因此，SWOT分析實(shí)際上 是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（一）這一講 開始對戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個方面——戰(zhàn)略傳達(dá)的探討。 國內(nèi)企業(yè)的失誤國內(nèi)企 業(yè)由人力資源部來策劃平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績效的一個工具而非個人績效的工具?！獞?zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介 紹戰(zhàn)略中心型組織5個原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見圖3－6。 將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程所謂持 續(xù)的流程，就是要實(shí)施動態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績效考核一樣一年考核一次就行了。從這個 角度來看，目標(biāo)管理（MBO）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個員工。戰(zhàn)略中心型組織的原則現(xiàn)在我 們再回過頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時間取得這么大的成功。198。盡管實(shí) 施平衡計(jì)分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計(jì)分卡實(shí)施成功率會很低：198。 平衡積分卡系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn) 備上一講 詳細(xì)分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例，其實(shí)在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進(jìn)入平衡計(jì)分卡協(xié)會設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。在各個層面中展開企業(yè)剛 開始接觸到平衡計(jì)分卡的時候，往往會覺得它是個很高深的理論和工具，但在實(shí)際運(yùn)用了之后他們會發(fā)現(xiàn)其實(shí)平衡計(jì)分卡是一個操作性很強(qiáng)、非常實(shí)用的東西。第三講圖23浮動薪酬是與固定薪酬相對應(yīng)的一個概念：198。以某家企業(yè)為例，由于這個企業(yè)正在迅速擴(kuò)大的過程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴(kuò)大戰(zhàn)略）。 對終端客戶的目標(biāo)對于終 端客戶，美孚確定的一個很重要的目標(biāo)就是要讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，即客戶到了美孚旗下的加油站后會覺得非常愉快，在以后的消費(fèi)中他們將首選美孚的加油 站，而不是到其它的加油站去。 Refining）戰(zhàn)略簡圖① 提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的 目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實(shí)際上就是美孚在競爭市場中對于產(chǎn)品的一種選擇。在咨詢 顧問的幫助下，美孚從四個維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2－2。四個維度的戰(zhàn)略分析（一）新戰(zhàn)略的啟動美孚在 實(shí)行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個清晰的選擇——對自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進(jìn)行了分類，進(jìn)而確定開車時間比較長、比較愿意買高端產(chǎn) 品的客戶為目標(biāo)客戶。作為跨國性的 石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)氖推髽I(yè)進(jìn)行對標(biāo)（例如殼牌、BP以及?？松龋?，以定位自己的行業(yè) 地位和運(yùn)營狀況。（三）國際上成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例國際上 很多卓越的企業(yè)證明，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡可以為組織帶來巨大的價值。在該書中，兩位大師設(shè)計(jì)了四個管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而 使得平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。③ 文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營管理中績效評價指標(biāo)之間關(guān)系混 亂的問題。198。 環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價僅僅作為企業(yè)會計(jì)期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，不利于對企業(yè)運(yùn)營的適時監(jiān)控和及時調(diào)整。卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)② 價值定位所謂價 值定位是指對客戶的價值，即企業(yè)為客戶提供的價值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③ 獨(dú)有的競爭能力這種競 爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其它競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。相比之下，愿景比使命要具體翔實(shí)得多。 國有企業(yè)國有企 業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它們來說并不是最重要的。然而，很多學(xué)者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究 后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10％”等結(jié)論。但我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時候， 則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計(jì)分卡的作用。198。1．使命使命指 的是一個企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。198。另外，這些戰(zhàn)略重點(diǎn)必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，并具有明確的目標(biāo)值。傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并 且主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。 深度不足傳統(tǒng)的 企業(yè)績效評價主要以會計(jì)信息為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而會計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)運(yùn)營的一種綜合、抽象的反映。198?！皩W(xué)習(xí)和成長”中包含了四個部分的內(nèi)容：人員、IT、 文化和管理實(shí)踐，進(jìn)而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本?！睆闹锌梢娖胶鈱ι畹闹匾?。3.《戰(zhàn)略圖》2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。在很多 教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。到了1992 年，美孚便為自己的短視行為付出了代價——虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后！與此同時，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注入5億美元 來挽救這個企業(yè)，否則就會破產(chǎn)。在形成 以上的共識之后，美孚很快根據(jù)實(shí)際情況提出了一系列服務(wù)準(zhǔn)則，但此時最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。198。② 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率——美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)具有大量的設(shè)備投資，如果這些設(shè)備沒有被很好地利用，就會導(dǎo)致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低 成本的一個很重要的方面。② 增加非汽油產(chǎn)品的利潤——這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。?開發(fā)新 產(chǎn)品?開發(fā)新 的服務(wù)運(yùn) 營運(yùn)營是用來支撐財(cái)務(wù)維度的生產(chǎn)力戰(zhàn)略的，如果運(yùn)營做得不好，就 必然會導(dǎo)致成本的居高不下。這就 會促成員工與組織“雙贏”的局面，使得大家勁往一處使從而形成合力。這里從“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”來看看指標(biāo)是如何被量化的： 美孚對 于旗下的分銷商是要進(jìn)行培訓(xùn)的，培訓(xùn)的結(jié)果就是要讓他們最終能達(dá)到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對其實(shí)際水平進(jìn)行一次評估。 最后解釋一下關(guān)于“個人平衡計(jì)分卡百分比”的問題。繼續(xù)參 照圖2－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來的還有一點(diǎn)虧損，但客戶的滿意 度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。因?yàn)檎怯捎谄髽I(yè)存在這樣或那樣的管理缺陷，所 以需要通過這種方法進(jìn)行改進(jìn)。究竟什 么時候企業(yè)最需要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？對于這個問題，兩位大師總結(jié)出來一些看法，詳見圖3－1。例如，并購了一個新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時 就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進(jìn)行地區(qū)性擴(kuò)張以及建立新的公司的時候，由于地 區(qū)的差異，很多東西不是面對面就可以溝通的，此時也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。在這樣的過程中，各個部門的利害關(guān)系會發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從 全局出發(fā)來幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)”的意識。在具體 分解時，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。 A公司平衡計(jì)分卡實(shí)施案例 示意圖在了解 了案例的基本情況之后，再從成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的5個原則的角度來剖析A公司的失誤之處，詳見圖35。而在國內(nèi)企業(yè)中由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略 規(guī)劃部）來擔(dān)任這個職責(zé)。圖36在應(yīng)用這些工具的時候也像使用平衡計(jì)分卡一樣，要層層進(jìn)行分解直到個人目標(biāo)的環(huán)節(jié)，然后與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)、浮動薪 酬等進(jìn)行連接，并注意進(jìn)行跟蹤、分析和反饋，詳見圖4－1。圖42198。 企業(yè)戰(zhàn)略圖模板接下 來，給大家介紹一個銀行業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略圖的例子，看看這個銀行是如何通過戰(zhàn)略圖來體現(xiàn)其一個新的戰(zhàn)略的。198。這樣，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡除了具有從上到下的因果關(guān)系之外，還具有“從左到右”及“從右到左”的因果關(guān) 系（見圖4－5），以此通過戰(zhàn)略舉措來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)值是可以滾動和修改 的。而對于平 衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)定而言，也有五個需要遵循的原則，同樣簡稱“SMART原則”：① S：Specific，明確可行的、特定的；② M：Measurable，能夠衡量的；③ A：Attainable，可以達(dá)成的，近來又增添了一層含義“可伸展的”；④ R：Related，結(jié)果導(dǎo)向的；⑤ T：TimeBound，時間限制的。 關(guān)于指標(biāo)的量化在指標(biāo) 選取標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，企業(yè)在設(shè)定平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時還會遇到另外一個令人困擾的問題——指標(biāo)的量化。如果 全面考慮這些方面，采用同樣的方法進(jìn)行定義并評分，也可以得到一個綜合的指標(biāo)，即學(xué)習(xí)型組織的評價指數(shù)。通過不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認(rèn)同能力素質(zhì)（Competence）的定義包括以下四個方面：是知 識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；與績效 有關(guān)聯(lián)；這些因 素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；可以通 過培訓(xùn)等手段得以提高。對于不同類型的員工可以設(shè)計(jì)內(nèi)容各異的能力素質(zhì)模型，定義完層級之后就進(jìn)行評估，根 據(jù)評估的結(jié)果采取相應(yīng)的措施（例如培訓(xùn)等），第二年繼續(xù)進(jìn)行測試，觀察員工該方面的整體水平是否得到了提升，以判斷所投入的時間、精力及成本是否收到了成 效。 指標(biāo)責(zé)任人；198。圖52圖53 舉例：既定的產(chǎn)品開發(fā)周期特有目標(biāo)本部門內(nèi)部需要獨(dú)立實(shí)施和完成的目標(biāo)。在這樣的原則指