【正文】 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開(kāi)始。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過(guò)了很多努力后，新的薪資計(jì)劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是它的目標(biāo)。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。該評(píng)價(jià)方法增加了時(shí)間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長(zhǎng)時(shí)期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。 另外，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌；確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系比較困難。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，一般經(jīng)過(guò)以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超過(guò)計(jì)劃92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。 1．平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時(shí)，管理層可以評(píng)估他們及其組織在行動(dòng)方法上的有效性，通過(guò)評(píng)估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問(wèn)題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，平衡計(jì)分卡就是通過(guò)建立一整套財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須在制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營(yíng)，更要重視知識(shí)資本的經(jīng)營(yíng)。然而，以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系面對(duì)今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對(duì)有形資產(chǎn)的刻畫(huà)淋漓盡致，但對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況、客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)偏重于企業(yè)過(guò)去和現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的潛在能力。從美國(guó)《財(cái)富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。實(shí)際上是利用該坐標(biāo)圖對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對(duì)公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注的理由。平衡計(jì)分卡一般分為四個(gè)方面：內(nèi)部流程；財(cái)務(wù)；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)；客戶滿意。哈佛管理評(píng)論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計(jì)分卡評(píng)選為近75年來(lái)最具影響力的管理工具之一。戰(zhàn)略管理對(duì)中國(guó)中小企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、拓展市場(chǎng)規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展以及未來(lái)進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運(yùn)作具有非常重要的意義。國(guó)外平衡記分卡的8年實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。最近由William該公司分布在不同國(guó)家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開(kāi)發(fā)了各自的記分卡。克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。Score這些額外的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)必須能夠確保未來(lái)的財(cái)務(wù)結(jié)果，在保持四個(gè)維度的平衡的同時(shí)保證企業(yè)向著它的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)往往涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中的成本、質(zhì)量以及計(jì)劃時(shí)間數(shù)據(jù)，各個(gè)考評(píng)指標(biāo)大都是在大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；手工的方法顯然已經(jīng)不能滿足平衡記分卡對(duì)數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要，開(kāi)發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。都一一制定了測(cè)評(píng)指標(biāo)。資本報(bào)酬率和現(xiàn)金流反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；預(yù)測(cè)可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績(jī)的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性。在制定過(guò)程之中，主管人員可以有充分的時(shí)間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過(guò)程之間形成和演變。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)重復(fù)的過(guò)程，通常需要經(jīng)過(guò)反復(fù)的討論才能最終確定。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個(gè)能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計(jì)的重任的人選。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對(duì)資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。如果只有績(jī)效使然因素，雖然可能會(huì)使經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)短期操作上的改進(jìn)。這些目標(biāo)將在平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面得到闡明。平衡記分卡方法把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，為獲得長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。（一）平衡記分卡的四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面：經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對(duì)新的環(huán)境下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題，美國(guó)著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡從四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計(jì)分卡，就得不到多少學(xué)習(xí)和激勵(lì)的機(jī)會(huì)，對(duì)他們的日常工作不會(huì)有多大的幫助。第8個(gè)問(wèn)題：術(shù)語(yǔ)問(wèn)題　　設(shè)想一下一個(gè)唱詩(shī)班有不同的歌曲集，一個(gè)球隊(duì)有20個(gè)不同的比賽方案，這難免會(huì)在比賽和演出時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)和麻煩。第6個(gè)問(wèn)題：一貫的管理模式　　顧名思義，平衡計(jì)分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要、平衡短期機(jī)會(huì)與長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系、平衡績(jī)效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。時(shí)間間隔短則是另一個(gè)極端。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項(xiàng)企業(yè)資源計(jì)劃或顧客關(guān)系管理項(xiàng)目，管理咨詢專家認(rèn)為平　　衡計(jì)分卡應(yīng)該也包括在這些項(xiàng)目?jī)?nèi)，而且應(yīng)馬上實(shí)施。第3個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有戰(zhàn)略　　沒(méi)有戰(zhàn)略，要實(shí)施某項(xiàng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。許多平衡計(jì)分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。最好把變革融入企業(yè)文化?！　∮浾撸喝肆Y源部是否難當(dāng)BSC推廣重任？　　任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無(wú)論如何，整個(gè)公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個(gè)職能部門來(lái)做，單純靠人力資源部門的力量是無(wú)法保證平衡計(jì)分卡的實(shí)施。將平衡計(jì)分卡落實(shí)到每一個(gè)員工身上時(shí)，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。用它來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也只能是夢(mèng)想。如果有經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該知道建立各種指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是實(shí)施平衡計(jì)分卡過(guò)程中非常艱苦的過(guò)程。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長(zhǎng)計(jì)劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢(shì)看，今年能增長(zhǎng)2000萬(wàn)元就謝天謝地了。因此，我不知道這到底是我們的問(wèn)題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)。然而，將近一年的時(shí)間過(guò)去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒(méi)有能順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來(lái)了不少抱怨和懷疑。并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到了各個(gè)部門的員工頭上?！　≡\斷分析　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總顧問(wèn)、《平衡計(jì)分卡———導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》一書(shū)的作者林俊杰先生對(duì)以上三個(gè)案例作出如下診斷：　　案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望這種新的業(yè)績(jī)考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。這不是戰(zhàn)略。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開(kāi)車。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會(huì)走動(dòng)的鐘表?！　“咐?：反映了一個(gè)突出的問(wèn)題：評(píng)估數(shù)據(jù)從哪里來(lái)。以單純獎(jiǎng)懲為目標(biāo)的考核容易將員工推到對(duì)立的立場(chǎng)，員工只是在壓力之下被動(dòng)工作，無(wú)法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。在量化指標(biāo)時(shí)，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學(xué)等方法都可以運(yùn)用。我也曾經(jīng)考慮過(guò)上一個(gè)問(wèn)題是否應(yīng)被列為第一個(gè)問(wèn)題，但還是得出了否定的結(jié)論。第2個(gè)問(wèn)題：缺乏平衡計(jì)分卡的教育與培訓(xùn)　　在匆忙構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計(jì)分卡有意義且具體的培訓(xùn)。當(dāng)然，這么做是對(duì)的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)向平衡計(jì)分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的一些效益，如團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等，并不需要等到所有指標(biāo)就緒才能獲得。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、設(shè)計(jì)各種目標(biāo)、指標(biāo)和目的等方面都達(dá)成一致，需要付出不小的努力。第7個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有新指標(biāo)　　為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊(duì)將原來(lái)一直在使用的一些績(jī)效指標(biāo)照搬照套到平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的平衡計(jì)分卡。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種指標(biāo)就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實(shí)在是讓人沮喪。摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)與未來(lái)的獲利能力聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見(jiàn)肘，它只能反映過(guò)去的情況而無(wú)法對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展與獲利能力做出評(píng)價(jià)。它利用衡量結(jié)構(gòu)來(lái)把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來(lái)成功的因素告訴員工。這些衡量包括客戶的滿意程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡還應(yīng)當(dāng)具有衡量結(jié)果和績(jī)效使然因素的混合。例如：利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)記分卡衡量方法。平衡記分卡的制定開(kāi)始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應(yīng)的是企業(yè)高級(jí)主管班子的集體智慧和能力，如果沒(méi)有高級(jí)主管的積極參與，就不應(yīng)該制定平衡記分卡。確定該部門同其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，使該部門面臨的機(jī)遇和受到的限制明朗化。直至完全建立一個(gè)全新的執(zhí)行信息制度。” 該遠(yuǎn)景規(guī)劃分解為五個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期。企業(yè)還請(qǐng)某組織和顧客對(duì)企業(yè)的顧客滿意度進(jìn)行調(diào)查分析，并統(tǒng)計(jì)企業(yè)市場(chǎng)份額。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，都可以用來(lái)衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。平衡記分卡與IT治理By AMT 陳景璉 編譯IT治理Shleifer和Vishny在1997年他們對(duì)于公司治理的調(diào)查中說(shuō)明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對(duì)于投資的回報(bào)。組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；根據(jù)Gartner隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒(méi)有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來(lái)支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。在設(shè)計(jì)過(guò)程績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個(gè)方面對(duì)績(jī)效指標(biāo)的要求。2）結(jié)果面衡量及未來(lái)面衡量。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財(cái)務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計(jì)一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來(lái)反映公司績(jī)效情況；文檔要求簡(jiǎn)潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系過(guò)程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來(lái)進(jìn)行，避免在設(shè)計(jì) 及使用過(guò)程中造成信息的不對(duì)稱；簡(jiǎn)單并且容易讓人理解。《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為1975年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。1．傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等等）。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代?？ㄆ仗m和戴維這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。例如：平衡計(jì)分卡在對(duì)企業(yè)要提高資本回報(bào)率進(jìn)行分析時(shí)，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開(kāi)：提高投資回報(bào)率——提高客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度——提高準(zhǔn)時(shí)交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長(zhǎng)期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長(zhǎng)潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長(zhǎng)率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。平衡計(jì)分卡法通過(guò)把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫(xiě)在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。