【正文】 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是它的目標(biāo)。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。 另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌；確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系比較困難。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡來建立績效評價體系時，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實施。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。 1．平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。財務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，包括財務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印薄６髽I(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。實際上是利用該坐標(biāo)圖對所有的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點關(guān)注的理由。平衡計分卡一般分為四個方面：內(nèi)部流程；財務(wù)；學(xué)習(xí)和成長；客戶滿意。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運作具有非常重要的意義。國外平衡記分卡的8年實踐也證實了這一點。最近由William該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡?？朔攧?wù)評估方法的短期行為；產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。Score這些額外的評估標(biāo)準(zhǔn)必須能夠確保未來的財務(wù)結(jié)果，在保持四個維度的平衡的同時保證企業(yè)向著它的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。在實施過程中，企業(yè)的業(yè)績考評指標(biāo)往往涉及到企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)生產(chǎn)運作過程中的成本、質(zhì)量以及計劃時間數(shù)據(jù)，各個考評指標(biāo)大都是在大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計基礎(chǔ)之上得到的，需要與企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)集成并實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；手工的方法顯然已經(jīng)不能滿足平衡記分卡對數(shù)據(jù)處理速度和信息集成的需要，開發(fā)平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環(huán)。都一一制定了測評指標(biāo)。資本報酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結(jié)果的偏好；預(yù)測可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個重復(fù)的過程，通常需要經(jīng)過反復(fù)的討論才能最終確定。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計的重任的人選。因為預(yù)計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經(jīng)營單位實現(xiàn)短期操作上的改進(jìn)。這些目標(biāo)將在平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長方面得到闡明。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。（一）平衡記分卡的四個方面財務(wù)方面：經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡從四個方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不到多少學(xué)習(xí)和激勵的機(jī)會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。第8個問題：術(shù)語問題　　設(shè)想一下一個唱詩班有不同的歌曲集，一個球隊有20個不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時出現(xiàn)差錯和麻煩。第6個問題：一貫的管理模式　　顧名思義，平衡計分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要、平衡短期機(jī)會與長期價值創(chuàng)造的關(guān)系、平衡績效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。時間間隔短則是另一個極端。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項企業(yè)資源計劃或顧客關(guān)系管理項目，管理咨詢專家認(rèn)為平　　衡計分卡應(yīng)該也包括在這些項目內(nèi)，而且應(yīng)馬上實施。第3個問題：沒有戰(zhàn)略　　沒有戰(zhàn)略，要實施某項戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。最好把變革融入企業(yè)文化?！　∮浾撸喝肆Y源部是否難當(dāng)BSC推廣重任？　　任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無論如何，整個公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計分卡的實施。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。用它來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也只能是夢想。如果有經(jīng)驗，應(yīng)該知道建立各種指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到了各個部門的員工頭上?！　≡\斷分析　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、《平衡計分卡———導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》一書的作者林俊杰先生對以上三個案例作出如下診斷：　　案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。這不是戰(zhàn)略。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會走動的鐘表?！　“咐?：反映了一個突出的問題：評估數(shù)據(jù)從哪里來。以單純獎懲為目標(biāo)的考核容易將員工推到對立的立場，員工只是在壓力之下被動工作，無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。在量化指標(biāo)時，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學(xué)等方法都可以運用。我也曾經(jīng)考慮過上一個問題是否應(yīng)被列為第一個問題，但還是得出了否定的結(jié)論。第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓(xùn)　　在匆忙構(gòu)建平衡計分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓(xùn)。當(dāng)然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊在轉(zhuǎn)向平衡計分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。平衡計分卡的一些效益，如團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享、團(tuán)隊學(xué)習(xí)等，并不需要等到所有指標(biāo)就緒才能獲得。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、設(shè)計各種目標(biāo)、指標(biāo)和目的等方面都達(dá)成一致，需要付出不小的努力。第7個問題：沒有新指標(biāo)　　為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊將原來一直在使用的一些績效指標(biāo)照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計了一個全新的平衡計分卡。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種指標(biāo)就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當(dāng)前和未來成功的因素告訴員工。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡還應(yīng)當(dāng)具有衡量結(jié)果和績效使然因素的混合。例如：利用資本回報率可以是財務(wù)方面的一項記分卡衡量方法。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應(yīng)的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級主管的積極參與，就不應(yīng)該制定平衡記分卡。確定該部門同其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，使該部門面臨的機(jī)遇和受到的限制明朗化。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度?！?該遠(yuǎn)景規(guī)劃分解為五個戰(zhàn)略目標(biāo)：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實現(xiàn)股東預(yù)期。企業(yè)還請某組織和顧客對企業(yè)的顧客滿意度進(jìn)行調(diào)查分析，并統(tǒng)計企業(yè)市場份額。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。平衡記分卡與IT治理By AMT 陳景璉 編譯IT治理Shleifer和Vishny在1997年他們對于公司治理的調(diào)查中說明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對于投資的回報。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；根據(jù)Gartner隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效率。在設(shè)計過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個方面對績效指標(biāo)的要求。2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報酬率等等）。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經(jīng)濟(jì)的時代?？ㄆ仗m和戴維這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進(jìn)行分析時，就可按照下列因果關(guān)系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可程度——提高準(zhǔn)時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、成本率等財務(wù)績效指標(biāo)來加以評價。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。平衡計分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標(biāo)寫在卡片上的方式，記錄實際指標(biāo)完成情況，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。