【正文】 ；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。平衡計(jì)分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時(shí)期的不同要求，相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長(zhǎng)期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長(zhǎng)潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長(zhǎng)率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)。及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)從來(lái)就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財(cái)務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)首先考慮的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過(guò)度重視財(cái)務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)成為四項(xiàng)主要指標(biāo)之一。財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來(lái)體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績(jī)效。2．客戶指標(biāo)（Customer）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：（1）市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過(guò)函詢、會(huì)見(jiàn)等方法來(lái)加以估計(jì)；（5）客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。 平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時(shí)，管理層可以評(píng)估他們及其組織在行動(dòng)方法上的有效性，通過(guò)評(píng)估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問(wèn)題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。 4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)價(jià)對(duì)象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。（如下圖）三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡法績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制結(jié)合起來(lái)，融為一體，以取得企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。平衡計(jì)分卡法通過(guò)把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫(xiě)在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。 平衡計(jì)分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計(jì)分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵(lì)著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。因而，在我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。 1．平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。例如SK Tele，它是韓國(guó)第一次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。SK Tele在1999年11月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。另外，LG Tele是2000年6月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超過(guò)計(jì)劃92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。 2．平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實(shí)力等。企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，一般經(jīng)過(guò)以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實(shí)施。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門(mén)可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略。同時(shí)，成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)。 （4）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。首先對(duì)于平衡計(jì)分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實(shí)際。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處，要堅(jiān)決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過(guò)這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計(jì)分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。同時(shí)，我們?cè)谄胶庥?jì)分卡實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該注意一些問(wèn)題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)；權(quán)衡選用評(píng)價(jià)指標(biāo)，將注意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它一般性指標(biāo)應(yīng)與主導(dǎo)指標(biāo)保持一致；將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)；正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。 另外，企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌；確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系比較困難。 綜上所述，平衡計(jì)分卡法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。 四、新型“平衡計(jì)分卡”——EVA綜合計(jì)分卡 有鑒于平衡計(jì)分卡在實(shí)踐過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，美國(guó)的斯特恩斯圖爾特咨詢公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是斯特恩斯圖爾特咨詢公司對(duì)剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。與過(guò)去其他績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值的最大特點(diǎn)就是從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除了資金成本，并且對(duì)會(huì)計(jì)體系中不合理的部分進(jìn)行了必要的調(diào)整，這使得它能更準(zhǔn)確地衡量股東價(jià)值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價(jià)值也最為相關(guān)（未來(lái)經(jīng)濟(jì)增加的現(xiàn)值之和就是市場(chǎng)增加值）；而且，它還是一個(gè)流量指標(biāo)，這便于人們的行動(dòng)及進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。通過(guò)對(duì)EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對(duì)EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。該評(píng)價(jià)方法增加了時(shí)間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長(zhǎng)時(shí)期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。 參考文獻(xiàn)：1． 柏一鳴．平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器．北京：新電子IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計(jì)分卡——新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營(yíng)管理，2002．5． 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002． 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來(lái)看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面——工作描述與崗位分析開(kāi)始。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國(guó)企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。 但事實(shí)證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。在建立績(jī)效管理系統(tǒng)之時(shí)，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。否則，再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。 有一個(gè)迅速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序非常混亂?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。 接下來(lái)就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開(kāi)始就沒(méi)有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來(lái)修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來(lái)制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施時(shí)發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒(méi)有量化, 因此, 管理人員評(píng)估時(shí)帶有很大的主觀性。 這個(gè)方法雖然幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導(dǎo)致各部門(mén)經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過(guò)了很多努力后，新的薪資計(jì)劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是它的目標(biāo)。公司根本沒(méi)有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。 電子公司的案例說(shuō)明基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來(lái)關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。 目標(biāo)管理 有些公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法被稱為目標(biāo)管理法。 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開(kāi)始。有時(shí)中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā)，來(lái)說(shuō)服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再