【正文】 卡等；其次，建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計(jì)開始，就融入平衡計(jì)分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績(jī)效評(píng)估、表現(xiàn)回報(bào)、員工職業(yè)發(fā)展、人才評(píng)估、梯隊(duì)計(jì)劃、反饋與教練等方面有機(jī)結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。實(shí)施平衡計(jì)分卡的十大問(wèn)題第1個(gè)問(wèn)題：沒有高級(jí)主管 　　你可能會(huì)覺得這個(gè)問(wèn)題很奇怪，但我可不這么想。我也曾經(jīng)考慮過(guò)上一個(gè)問(wèn)題是否應(yīng)被列為第一個(gè)問(wèn)題，但還是得出了否定的結(jié)論。即使是開始時(shí)沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，平衡計(jì)分卡最終還是會(huì)成功的，反之，平衡計(jì)分卡恐怕就難逃厄運(yùn)了。所以我還是把這個(gè)問(wèn)題列為實(shí)施平衡計(jì)分卡的第一個(gè)問(wèn)題。許多平衡計(jì)分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)，在企業(yè)組織內(nèi)部分級(jí)實(shí)施平衡計(jì)分卡；最后，平衡計(jì)分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。來(lái)自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫穿整個(gè)過(guò)程的紅線。在每一個(gè)步驟的結(jié)合點(diǎn)上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個(gè)進(jìn)程很快就會(huì)停滯不前。簡(jiǎn)言之，在平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中，沒有什么能取代高級(jí)管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。第2個(gè)問(wèn)題：缺乏平衡計(jì)分卡的教育與培訓(xùn)　　在匆忙構(gòu)建平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計(jì)分卡有意義且具體的培訓(xùn)。這種錯(cuò)誤決策的代價(jià)很快就會(huì)表現(xiàn)出來(lái)，比如設(shè)計(jì)不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時(shí)間設(shè)計(jì)一個(gè)綜合的平衡計(jì)分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實(shí)施目標(biāo)、典型問(wèn)題、成功范例和項(xiàng)目細(xì)節(jié)等等。第3個(gè)問(wèn)題：沒有戰(zhàn)略　　沒有戰(zhàn)略，要實(shí)施某項(xiàng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動(dòng)和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計(jì)分卡，但隨后它就成為一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正的平衡計(jì)分卡能帶來(lái)的效益相距甚遠(yuǎn)。第4個(gè)問(wèn)題：沒有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)　　世界各地的企業(yè)組織都體驗(yàn)到了平衡計(jì)分卡的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織采用平衡計(jì)分卡僅僅是因?yàn)檫@么做似乎是對(duì)的。當(dāng)然，這么做是對(duì)的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)向平衡計(jì)分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問(wèn)題？如果這些問(wèn)題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過(guò)深思熟慮，那么，平衡計(jì)分卡就難逃慘淡收?qǐng)龅拿\(yùn)。沒有設(shè)定目標(biāo)，往往是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡僅僅被作為其他大型變革項(xiàng)目的附加物。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項(xiàng)企業(yè)資源計(jì)劃或顧客關(guān)系管理項(xiàng)目，管理咨詢專家認(rèn)為平　　衡計(jì)分卡應(yīng)該也包括在這些項(xiàng)目?jī)?nèi)，而且應(yīng)馬上實(shí)施。如果項(xiàng)目沒有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計(jì)分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。第5個(gè)問(wèn)題：時(shí)間間隔　　時(shí)間間隔無(wú)論長(zhǎng)短都可能帶來(lái)平衡計(jì)分卡問(wèn)題。我們就從較長(zhǎng)的時(shí)間入手。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標(biāo)都成熟了，數(shù)據(jù)來(lái)源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的一些效益，如團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等，并不需要等到所有指標(biāo)就緒才能獲得。一旦獲得一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，平衡計(jì)分卡就可以開始實(shí)施。就平衡計(jì)分卡結(jié)果進(jìn)行的討論，其價(jià)值不會(huì)低于一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡。時(shí)間間隔短則是另一個(gè)極端。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建平衡計(jì)分卡并投入使用，往往是在聘請(qǐng)了咨詢顧問(wèn)以后，企業(yè)組織就壓縮準(zhǔn)備時(shí)間。他們認(rèn)為，專家們的經(jīng)驗(yàn)和方法足夠提供一個(gè)即用型的完整的平衡計(jì)分卡。毫無(wú)疑問(wèn)，隨著平衡計(jì)分卡技術(shù)的發(fā)展，實(shí)務(wù)工作者可資參考的各種文獻(xiàn)越來(lái)越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計(jì)分卡的時(shí)間的確大為縮減了。但無(wú)論如何，要構(gòu)建一個(gè)綜合各種因果關(guān)系鏈、聯(lián)系各種不同指標(biāo)以全面表述戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應(yīng)該一夜之間就完成。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、設(shè)計(jì)各種目標(biāo)、指標(biāo)和目的等方面都達(dá)成一致，需要付出不小的努力。只有在企業(yè)組織花費(fèi)了足夠的時(shí)間將相關(guān)的問(wèn)題進(jìn)行對(duì)話和討論，實(shí)現(xiàn)從理論到實(shí)踐的過(guò)渡時(shí)，才可以取得最佳的效果。這同時(shí)也有助于設(shè)計(jì)各種具有創(chuàng)新性的新指標(biāo)和解決方案。第6個(gè)問(wèn)題：一貫的管理模式　　顧名思義，平衡計(jì)分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要、平衡短期機(jī)會(huì)與長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系、平衡績(jī)效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。有一個(gè)例證可以驗(yàn)證平衡計(jì)分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過(guò)平衡的指標(biāo)，同時(shí)它們的獎(jiǎng)勵(lì)行為又明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績(jī)效就獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員。這樣的做法傳遞出一個(gè)很明白的信息：我們口頭上說(shuō)非財(cái)務(wù)指標(biāo)很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。許多企業(yè)組織都會(huì)這樣，一方面聲稱是團(tuán)隊(duì)的一致協(xié)作帶來(lái)的成功，另一方面對(duì)員工做嘉獎(jiǎng)的依據(jù)卻又是個(gè)人績(jī)效。有效地使用平衡計(jì)分卡，就意味著實(shí)實(shí)在在地開發(fā)并投身于與平衡計(jì)分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理流程。第7個(gè)問(wèn)題：沒有新指標(biāo)　　為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊(duì)將原來(lái)一直在使用的一些績(jī)效指標(biāo)照搬照套到平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的平衡計(jì)分卡。幾個(gè)月的報(bào)告之后，這些團(tuán)隊(duì)難免會(huì)質(zhì)疑平衡計(jì)分卡是否有必要存在，因?yàn)樗械慕Y(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。第8個(gè)問(wèn)題：術(shù)語(yǔ)問(wèn)題　　設(shè)想一下一個(gè)唱詩(shī)班有不同的歌曲集，一個(gè)球隊(duì)有20個(gè)不同的比賽方案，這難免會(huì)在比賽和演出時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)和麻煩。平衡計(jì)分卡也一樣。如果要用指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語(yǔ)言。我曾經(jīng)參加過(guò)一些會(huì)議，會(huì)上就平衡計(jì)分卡方案的討論就花了數(shù)月的時(shí)間。如果進(jìn)程忽然變得停滯不前的話，顯然是因?yàn)榕c會(huì)者的討論南轅北轍。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種指標(biāo)就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實(shí)在是讓人沮喪。第9個(gè)問(wèn)題：平衡計(jì)分卡的使用缺乏層次　　有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，只需要一個(gè)平衡計(jì)分卡，就足以對(duì)全體員工的績(jī)效進(jìn)行有效管理。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預(yù)期效果，就必須從上到下分級(jí)采用平衡計(jì)分卡。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計(jì)分卡，就得不到多少學(xué)習(xí)和激勵(lì)的機(jī)會(huì)，對(duì)他們的日常工作不會(huì)有多大的幫助。第10個(gè)問(wèn)題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　成功的平衡計(jì)分卡需要從評(píng)價(jià)系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過(guò)渡。通過(guò)將平衡計(jì)分卡納入預(yù)算、報(bào)酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動(dòng)態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動(dòng)力也大幅度減弱。如果平衡計(jì)分卡與報(bào)酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會(huì)歸咎于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。本文作者系《平衡計(jì)分卡———戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代的管理系統(tǒng)》一書的作者。摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)與未來(lái)的獲利能力聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。信息時(shí)代的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具：平衡記分卡鄧為民在信息時(shí)代業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)至關(guān)重要。平衡記分卡是適應(yīng)信息時(shí)代的新興業(yè)績(jī)計(jì)量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的計(jì)量評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)與未來(lái)的獲利能力聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)評(píng)價(jià)體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。平衡記分卡從四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來(lái)描述，各個(gè)指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個(gè)完成的評(píng)價(jià)考核的整體。本文最后通過(guò)實(shí)例介紹了平衡記分卡的實(shí)施過(guò)程。關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 建立與實(shí)施人類已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代，在信息時(shí)代，顧客需求多樣化，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益變得全球化?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映過(guò)去的情況而無(wú)法對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展與獲利能力做出評(píng)價(jià)。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，如何通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)艱巨的任務(wù)?？醋饕粋€(gè)項(xiàng)目，采用項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)加工過(guò)程實(shí)行從計(jì)劃、執(zhí)行、跟蹤到過(guò)程控制的管理；達(dá)到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應(yīng)客戶需求以最終提高行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對(duì)新的環(huán)境下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題，美國(guó)著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個(gè)全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。該記分卡提供一個(gè)框架，一種語(yǔ)言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來(lái)把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來(lái)成功的因素告訴員工。通過(guò)闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。（一）平衡記分卡的四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面：經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷售利稅率等?？蛻舴矫妫涸谟浄挚ǖ目蛻舴矫妫芾碚邆兇_認(rèn)了其經(jīng)營(yíng)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，以及這些目標(biāo)部分中對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面：內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過(guò)程。平衡記分卡方法把革新過(guò)程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，為獲得長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。以滿足現(xiàn)有和未來(lái)目標(biāo)客戶的需求。這些過(guò)程能夠創(chuàng)造未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來(lái)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對(duì)于未來(lái)的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程相比，可能更為重要。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：這方面確認(rèn)創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個(gè)方面的目標(biāo)一般會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。這些目標(biāo)將在平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面得到闡明。（二）平衡記分卡中的因果關(guān)系一份好的平衡記分卡應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果和這些結(jié)果的績(jī)效使然因素之間的因果關(guān)系。被選中列入平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系每一項(xiàng)評(píng)價(jià)方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略的含義傳達(dá)給企業(yè)各級(jí)組織。平衡記分卡還應(yīng)當(dāng)具有衡量結(jié)果和績(jī)效使然因素的混合。光有衡量結(jié)果而沒有績(jī)效使然因素，則無(wú)法說(shuō)明怎樣才能取得結(jié)果。這些結(jié)果還不能及時(shí)顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實(shí)施。如果只有績(jī)效使然因素，雖然可能會(huì)使經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)短期操作上的改進(jìn)。但是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對(duì)現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績(jī)效的提高，即達(dá)到既定的目標(biāo)。出色的平衡記分卡應(yīng)該把經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后指標(biāo))和績(jī)效使然因素(先行指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)。圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以造出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。例如：利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購(gòu)買和購(gòu)買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對(duì)資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對(duì)客戶偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時(shí)交付和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說(shuō)，這個(gè)企業(yè)時(shí)有生命力的，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)活力能力才有保障。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，并弄清楚如何把一個(gè)部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和評(píng)估手段。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應(yīng)的是企業(yè)高級(jí)主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級(jí)主管的積極參與，就不應(yīng)該制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：（1） 為平衡記分卡計(jì)劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)人員 在企業(yè)高層就制定平衡記分卡達(dá)成共識(shí)并獲得支持。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡記分卡的主要