【正文】 卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。設計人力資源管理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導向，從崗位分析與設計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標是把績效評估、表現(xiàn)回報、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機結合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。實施平衡計分卡的十大問題第1個問題：沒有高級主管 　　你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這么想。我也曾經(jīng)考慮過上一個問題是否應被列為第一個問題，但還是得出了否定的結論。即使是開始時沒有相關的教育和培訓，如果有領導層全力的支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。所以我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第一個問題。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。首先是解讀和轉化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標、指標、目的和行動，在企業(yè)組織內(nèi)部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。來自企業(yè)組織的高層支持和指導是貫穿整個過程的紅線。在每一個步驟的結合點上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個進程很快就會停滯不前。簡言之，在平衡計分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓　　在匆忙構建平衡計分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓。這種錯誤決策的代價很快就會表現(xiàn)出來，比如設計不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調性較差等等。開發(fā)初期，應有足夠的時間設計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問題、成功范例和項目細節(jié)等等。第3個問題：沒有戰(zhàn)略　　沒有戰(zhàn)略，要實施某項戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨后它就成為一個關鍵績效指標或利益相關者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設定目標　　世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業(yè)組織采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。當然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團隊在轉向平衡計分卡后不必再設定相關的目標。平衡計分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。沒有設定目標，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項企業(yè)資源計劃或顧客關系管理項目，管理咨詢專家認為平　　衡計分卡應該也包括在這些項目內(nèi)，而且應馬上實施。如果項目沒有清晰的相關目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。第5個問題：時間間隔　　時間間隔無論長短都可能帶來平衡計分卡問題。我們就從較長的時間入手。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計分卡。平衡計分卡的一些效益，如團結協(xié)作、信息共享、團隊學習等，并不需要等到所有指標就緒才能獲得。一旦獲得一些關鍵績效指標，平衡計分卡就可以開始實施。就平衡計分卡結果進行的討論，其價值不會低于一個完整的平衡計分卡。時間間隔短則是另一個極端。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時間內(nèi)構建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以后，企業(yè)組織就壓縮準備時間。他們認為，專家們的經(jīng)驗和方法足夠提供一個即用型的完整的平衡計分卡。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術的發(fā)展，實務工作者可資參考的各種文獻越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計分卡的時間的確大為縮減了。但無論如何，要構建一個綜合各種因果關系鏈、聯(lián)系各種不同指標以全面表述戰(zhàn)略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應該一夜之間就完成。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉化、設計各種目標、指標和目的等方面都達成一致，需要付出不小的努力。只有在企業(yè)組織花費了足夠的時間將相關的問題進行對話和討論，實現(xiàn)從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。這同時也有助于設計各種具有創(chuàng)新性的新指標和解決方案。第6個問題：一貫的管理模式　　顧名思義，平衡計分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關者的需要、平衡短期機會與長期價值創(chuàng)造的關系、平衡績效的滯后指標與前置指標之間的關系，當然還要平衡財務指標與非財務指標之間的關系。有一個例證可以驗證平衡計分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過平衡計分卡進行管理，又只根據(jù)短期的財務績效就獎勵高層管理人員。這樣的做法傳遞出一個很明白的信息：我們口頭上說非財務指標很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。許多企業(yè)組織都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據(jù)卻又是個人績效。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標相一致的管理流程。第7個問題：沒有新指標　　為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經(jīng)設計了一個全新的平衡計分卡。幾個月的報告之后，這些團隊難免會質疑平衡計分卡是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補充新的、創(chuàng)新性的指標，以確保戰(zhàn)略的實施。第8個問題：術語問題　　設想一下一個唱詩班有不同的歌曲集，一個球隊有20個不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時出現(xiàn)差錯和麻煩。平衡計分卡也一樣。如果要用指標指導企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。我曾經(jīng)參加過一些會議，會上就平衡計分卡方案的討論就花了數(shù)月的時間。如果進程忽然變得停滯不前的話，顯然是因為與會者的討論南轅北轍。要把戰(zhàn)略轉化為各種指標就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。第9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次　　有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務經(jīng)營單位，只需要一個平衡計分卡，就足以對全體員工的績效進行有效管理。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預期效果，就必須從上到下分級采用平衡計分卡。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不到多少學習和激勵的機會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　成功的平衡計分卡需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將平衡計分卡納入預算、報酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當?shù)爻袚鹪O計不當?shù)呢熑巍１疚淖髡呦怠镀胶庥嫹挚ā獞?zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)》一書的作者。摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡鄧為民在信息時代業(yè)績評價至關重要。平衡記分卡是適應信息時代的新興業(yè)績計量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。平衡記分卡從四個方面構建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標通過因果關系聯(lián)系，構成一個完成的評價考核的整體。本文最后通過實例介紹了平衡記分卡的實施過程。關鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評價 建立與實施人類已經(jīng)進入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品質量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術和通訊技術的發(fā)展，競爭日益變得全球化?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼薄鹘y(tǒng)的財務指標衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價體系，如何通過業(yè)績評價體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一個艱巨的任務?？醋饕粋€項目，采用項目管理技術對加工過程實行從計劃、執(zhí)行、跟蹤到過程控制的管理；達到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應客戶需求以最終提高行業(yè)市場競爭能力的目的。一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒ǎ@些目標和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學習和成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結構來把驅動當前和未來成功的因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結果和這些結果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結果和結果的績效驅動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標。（一）平衡記分卡的四個方面財務方面：經(jīng)營單位財務方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務方面的指標，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結果。財務績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等?？蛻舴矫妫涸谟浄挚ǖ目蛻舴矫?，管理者們確認了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務。以滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務績效。對于許多企業(yè)來說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對于未來的經(jīng)濟業(yè)績來說，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要。學習和成長方面：這方面確認創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設的基礎設施。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。這些目標將在平衡記分卡的學習和成長方面得到闡明。（二）平衡記分卡中的因果關系一份好的平衡記分卡應當全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它應該確認和闡明對評價結果和這些結果的績效使然因素之間的因果關系。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評價體系每一項評價方法都應當是因果關系鏈的組成部分。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含義傳達給企業(yè)各級組織。平衡記分卡還應當具有衡量結果和績效使然因素的混合。光有衡量結果而沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結果。這些結果還不能及時顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實施。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經(jīng)營單位實現(xiàn)短期操作上的改進。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務的擴大，并最終轉化為財務績效的提高，即達到既定的目標。出色的平衡記分卡應該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結果(滯后指標)和績效使然因素(先行指標)適當?shù)亟Y合起來。圖1 平衡記分卡的因果關系圖平衡記分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或者評價指標可以根據(jù)因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。例如：利用資本回報率可以是財務方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質量。因此，準時交付率和質量的提高預計將導致客戶青睞度的上升，準時交付率和質量指標被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質量只需要加強全面質量管理；而要從根本上提高準時交付率和質量，則是需要組織和員工的學習來實現(xiàn)，只有提高質量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)時有生命力的，企業(yè)的長遠活力能力才有保障。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達成共識，并弄清楚如何把一個部門的使命和戰(zhàn)略轉換成經(jīng)營目標和評估手段。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級主管的積極參與，就不應該制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：（1） 為平衡記分卡計劃確定目標，選擇設計人員 在企業(yè)高層就制定平衡記分卡達成共識并獲得支持。企業(yè)高層應明確平衡記分卡的主要